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近些年，我国校长管理体制改革不断深化。目前，中小学已经普遍建立了校长负责制的领导体制。实行校长负责制后，校长容易一些不良行为，有的校长重人际关系，轻学校管理；有的校长只管“我现任”，不管“他后任”，我行我素。如此种种，势必阻碍学校教育的发展，所以要办好教育事业，提高教育质量，就必须建立一支政治强、作风正、懂教育、善管理的校长队伍，要建立这样的校长队伍，就必须完善中小学校长的考核评价机制。
完善校长评价机制是中小学校长管理的重要环节，也是选拔任用、培训校长的基础。随着行政级别的职务校长向专业化背景下的职业校长的转化，这一趋势越来越显著，使得校长的角色和职责有了新的变化，对校长的素质和能力提出了更高的要求。原有的校长行政级别制并没有把校长的专业素质和职业能力作为主要的考核指标，这就要求建立符合校长职业特点的校长评价标准。单一、粗放的评价机制逐渐暴露出种种问题和不足。
“共性”大于“个性”，评价“粗放型”
校长的评价指标由上级行政部门制定，主要从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来进行。这四方面的评价标准比较模糊，并没有明确依据校长的工作特点和专业需求而规定“德”、“能”、“勤”、“绩”的丰富内涵，这样一个共性的指标体系很难客观公正地评价每一位校长。而且对于“德”、“勤”两项的评价不好把握，对校长的专业发展缺乏明确的引导作用。
资料：目前，只有部分城市建立了校长办学效益或校长办学思想的专项督导评估体系，其他大多数地方的校长评价主要是校长年度考核和任期考核两种，大致包含三个程序：首先是校长每学年或任期满在全校教工会上进行工作述职；第二是教师采取无记名的方式，依据一定的标准对校长进行测评，大多只是根据校长述职，在《校长德、能、勤、绩评议表》上用打“√”的方式判断等级；第三，任期届满前由主管的教育行政部门组织相关人员到学校对校长进行考察，主要采取个别谈话形式，征询教师对校长的意见。学生中、高考成绩和学校获得各类奖励成绩往往成为校长评价的最重要“加分”内容。
在评价校长过程中，有的考核者凭自己对某一问题的主观倾向与好恶标准来衡量校长其他方面的能力，只见树木，不见森林，这样的考核，显然不客观公正，更谈不上科学合理。
对校长进行评价会促进校长的专业发展，同时它还会促进学校办学水平的提高。通过校长评价可以更有效的监督、督促校长务本求实、真抓实干，将主要精力放在教育教学上，放在学校工作上。但是目前对校长评价主要由上级教育主管部门进行，评价人员不能很好了解学校实际办学条件和状况，用共性的评价指标去衡量每一个学校，做出模糊性的评价，这样的评价结果使许多校长不易于接受。有些校长对评价存在一定的排斥，认为评价结果并不能让他们信服。同时由于评价结果没有得到有效的利用，一些校长甚至认为校长评价没有什么实际的用处。
要克服以上“粗放型”考核的弊端，就必须合理细化考核内容，建立科学的考核机制，强化民主评议意识，坚持实事求是的精神，多渠道、多方面、多层次收集信息进行全面综合考评，规范考核者的裁量权。
“显绩”重于“潜绩”，指标“表面化”
随着我国中小学校长职能的转变，对校长的评价要放在被评价者的未来发展方面，而不是放在奖惩方面。传统的校长评价是一种以奖惩为目的，并通过奖惩不断强化既定目标的评价过程。它是教育管理的一种重要手段，也是监督校长的一种有效机制。但是如果过于强调奖惩，就会使评价陷入管理主义，似乎评价就是教育行政部门对校长管理与监督的需要，而且其评价方向着眼于评价对象的过去。这种评价将着眼点没有放在校长的未来发展上，注重结果，没有关注个体差异和校长的全面发展。
资料：在美国，“州际学校领导资格认证协会”提出的“学校领导者标准”，受到美国教育界的广泛认同，目前已被35个州采纳。标准一：学校的领导者是通过提供便利条件，明确分工，贯彻、执行学校社区制定和支持的学习目标来促进所有学生成功的教育领导者。标准二：学校的领导者是通过提倡、培育和维持有利于学生学习和教师专业成长的学校文化和教育项目来促进所有学生成功的教育领导者。标准三：学校的领导者是通过对学校的组织、运作和资源的有效管理，以营造一个安全、高效、积极的学习环境来促进所有学生成功的教育领导者。标准四：学校的领导者是与家庭树立组织合作，对不同组织的兴趣与需要进行反馈，调动各类组织的资源来支持学校的发展的教育领导者。标准五：学校的领导者是通过诚实、公平、富有道德的精神来促进所有学生成功的教育领导者。
校长作为一校之魂，他的办学理念、管理方式、看问题的方法，可以影响到整个学校。但这些东西是很难量化考核的。但是，由于教育周期长，效果形成有一个过程，教育绩效具有迟缓性、存在潜在效果的特点。
重“显绩”、轻“潜绩”的评价，助长了校长为最大限度的彰显自己的工作成绩，纷纷搞“形象工程”做法；导致了校长“现实利益”思想严重，只顾眼前，不顾长远。其直接的结果就是校长们对长远的工作越来越失去兴趣，有限的教育资源越来越不能用到基础工作上。长此以往，恶性循环，对校长的评价将逐渐失去评价的激励、发展的功能，变成了“应时、应付”的工作。
因此，要想客观、公正地评价校长的工作，既要考察校长在任期内已经显露出来的成绩，也要注意考察一时看不见但已付出了艰苦的劳动，打下了良好的基础，未来会有更大发展的“潜在成绩”。
“个体”混淆与“集体”，忽视“差异性”
任何一所学校，都有区别于其他学校的客观条件，其发展过程也必然与其他学校不尽相同。校长的绩效大小是由主观努力和客观条件两个方面的因素决定的。任何一个绩效的取得，不仅仅取决于校长个人的工作能力、工作态度和献身精神，还要受到其所处的工作环境和社会条件的制约，如办学条件、师资水平、学生来源、社会环境、经费保障等。现在对校长的评价，忽视学校发展的规律，不考虑学校的客观条件，只对表面的办学结果进行简单的类比而得出校长工作绩效优劣的区分，这显然是不合理的。 资料：在英国，校长评价者的选择工作由地方教育当局和学校理事会共同负责。校长评价者必须是具有相当经验的校长。在收集信息和数据过程中，评价者通过观察工作、评价学校的有关文件、听取工作人员的意见、听取理事、地方当局官员、家长的意见，察看学校环境等了解情况。在面谈之前，评价者可以个别地征求教师、家长的意见，可以全面地了解情况。面谈时评价双方将汇总收集到的信息，在此基础上给予恰如其分的评价。
校长的工作绩效，如任期目标的达成度、教育改革、办学特色等等，既包含其个人的劳动，也包含着集体和他人的劳动，是校长、学校管理人员、广大教师和学生共同努力取得的。如何在复杂的领导活动中区分各种情况，准确找出校长本人付出的努力和所起的作用是对校长绩效进行评价时必须要面临的一个课题。在校长考核中认定属于个人的政绩时，根据校长所分管工作范围，将所有成绩都记在分管者身上，将班子集体活动都记在个别人账上。在这种情况下，“校长负责制”变成了学校成果“校长所有制”。把校长任职时间和工作绩效重合的做法是不可取的。
编者语：学校不同于行政单位，校长不仅是学校发展的管理者，更是教学引领者，校长的教学能力和科研水平在学校发展中起到示范和引领作用。校长评价的目的也不仅仅是给校长一个最终分数，更重要的是为了校长今后进一步的发展。因此，在评价指标设计中，一方面要从行政化向专业化发展转变。另一方面要从终结性评价向发展性评价转变。学校的办学特色反映了校长的管理特色。学校的发展过程是校长管理学校成果的逐步体现。所以在校长评价中要避免指标的千篇一律，让不同学校的校长有一定比重的自选指标。要考虑学校办学特色，原有基础等一些发展性指标。同时要将短期指标与长期评价指标相结合等方法。
优秀的校长能充分调动师生员工的积极性，超越现有的办学条件，以高超的领导才能把学校办好。中小学校长在当前的教育教学改革过程中担负着重要的责任。因此建设一支德才兼备、稳定的中小学校长队伍，是关系到我国中小学坚持社会主义办学方向，培养合格的社会主义事业的建设者和接班人的战略任务。若要建立有效的中小学校长管理制度，就必须建立科学的校长评估机制。通过对校长的评价保持校长队伍的动态化、常青化，克服我国目前校长队伍中存在的校长管理水平流于一般，校长的教育理论功底较薄弱，缺乏独特的办学思想的问题。通过建立科学的校长评价机制，校长可以及时地对工作进行反思，找到工作中的差距和不足，及时弥补和改进，保持专业发展活力。
（责任编校：张文杰）
完善校长评价机制是中小学校长管理的重要环节，也是选拔任用、培训校长的基础。随着行政级别的职务校长向专业化背景下的职业校长的转化，这一趋势越来越显著，使得校长的角色和职责有了新的变化，对校长的素质和能力提出了更高的要求。原有的校长行政级别制并没有把校长的专业素质和职业能力作为主要的考核指标，这就要求建立符合校长职业特点的校长评价标准。单一、粗放的评价机制逐渐暴露出种种问题和不足。
“共性”大于“个性”，评价“粗放型”
校长的评价指标由上级行政部门制定，主要从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来进行。这四方面的评价标准比较模糊，并没有明确依据校长的工作特点和专业需求而规定“德”、“能”、“勤”、“绩”的丰富内涵，这样一个共性的指标体系很难客观公正地评价每一位校长。而且对于“德”、“勤”两项的评价不好把握，对校长的专业发展缺乏明确的引导作用。
资料：目前，只有部分城市建立了校长办学效益或校长办学思想的专项督导评估体系，其他大多数地方的校长评价主要是校长年度考核和任期考核两种，大致包含三个程序：首先是校长每学年或任期满在全校教工会上进行工作述职；第二是教师采取无记名的方式，依据一定的标准对校长进行测评，大多只是根据校长述职，在《校长德、能、勤、绩评议表》上用打“√”的方式判断等级；第三，任期届满前由主管的教育行政部门组织相关人员到学校对校长进行考察，主要采取个别谈话形式，征询教师对校长的意见。学生中、高考成绩和学校获得各类奖励成绩往往成为校长评价的最重要“加分”内容。
在评价校长过程中，有的考核者凭自己对某一问题的主观倾向与好恶标准来衡量校长其他方面的能力，只见树木，不见森林，这样的考核，显然不客观公正，更谈不上科学合理。
对校长进行评价会促进校长的专业发展，同时它还会促进学校办学水平的提高。通过校长评价可以更有效的监督、督促校长务本求实、真抓实干，将主要精力放在教育教学上，放在学校工作上。但是目前对校长评价主要由上级教育主管部门进行，评价人员不能很好了解学校实际办学条件和状况，用共性的评价指标去衡量每一个学校，做出模糊性的评价，这样的评价结果使许多校长不易于接受。有些校长对评价存在一定的排斥，认为评价结果并不能让他们信服。同时由于评价结果没有得到有效的利用，一些校长甚至认为校长评价没有什么实际的用处。
要克服以上“粗放型”考核的弊端，就必须合理细化考核内容，建立科学的考核机制，强化民主评议意识，坚持实事求是的精神，多渠道、多方面、多层次收集信息进行全面综合考评，规范考核者的裁量权。
“显绩”重于“潜绩”，指标“表面化”
随着我国中小学校长职能的转变，对校长的评价要放在被评价者的未来发展方面，而不是放在奖惩方面。传统的校长评价是一种以奖惩为目的，并通过奖惩不断强化既定目标的评价过程。它是教育管理的一种重要手段，也是监督校长的一种有效机制。但是如果过于强调奖惩，就会使评价陷入管理主义，似乎评价就是教育行政部门对校长管理与监督的需要，而且其评价方向着眼于评价对象的过去。这种评价将着眼点没有放在校长的未来发展上，注重结果，没有关注个体差异和校长的全面发展。
资料：在美国，“州际学校领导资格认证协会”提出的“学校领导者标准”，受到美国教育界的广泛认同，目前已被35个州采纳。标准一：学校的领导者是通过提供便利条件，明确分工，贯彻、执行学校社区制定和支持的学习目标来促进所有学生成功的教育领导者。标准二：学校的领导者是通过提倡、培育和维持有利于学生学习和教师专业成长的学校文化和教育项目来促进所有学生成功的教育领导者。标准三：学校的领导者是通过对学校的组织、运作和资源的有效管理，以营造一个安全、高效、积极的学习环境来促进所有学生成功的教育领导者。标准四：学校的领导者是与家庭树立组织合作，对不同组织的兴趣与需要进行反馈，调动各类组织的资源来支持学校的发展的教育领导者。标准五：学校的领导者是通过诚实、公平、富有道德的精神来促进所有学生成功的教育领导者。
校长作为一校之魂，他的办学理念、管理方式、看问题的方法，可以影响到整个学校。但这些东西是很难量化考核的。但是，由于教育周期长，效果形成有一个过程，教育绩效具有迟缓性、存在潜在效果的特点。
重“显绩”、轻“潜绩”的评价，助长了校长为最大限度的彰显自己的工作成绩，纷纷搞“形象工程”做法；导致了校长“现实利益”思想严重，只顾眼前，不顾长远。其直接的结果就是校长们对长远的工作越来越失去兴趣，有限的教育资源越来越不能用到基础工作上。长此以往，恶性循环，对校长的评价将逐渐失去评价的激励、发展的功能，变成了“应时、应付”的工作。
因此，要想客观、公正地评价校长的工作，既要考察校长在任期内已经显露出来的成绩，也要注意考察一时看不见但已付出了艰苦的劳动，打下了良好的基础，未来会有更大发展的“潜在成绩”。
“个体”混淆与“集体”，忽视“差异性”
任何一所学校，都有区别于其他学校的客观条件，其发展过程也必然与其他学校不尽相同。校长的绩效大小是由主观努力和客观条件两个方面的因素决定的。任何一个绩效的取得，不仅仅取决于校长个人的工作能力、工作态度和献身精神，还要受到其所处的工作环境和社会条件的制约，如办学条件、师资水平、学生来源、社会环境、经费保障等。现在对校长的评价，忽视学校发展的规律，不考虑学校的客观条件，只对表面的办学结果进行简单的类比而得出校长工作绩效优劣的区分，这显然是不合理的。 资料：在英国，校长评价者的选择工作由地方教育当局和学校理事会共同负责。校长评价者必须是具有相当经验的校长。在收集信息和数据过程中，评价者通过观察工作、评价学校的有关文件、听取工作人员的意见、听取理事、地方当局官员、家长的意见，察看学校环境等了解情况。在面谈之前，评价者可以个别地征求教师、家长的意见，可以全面地了解情况。面谈时评价双方将汇总收集到的信息，在此基础上给予恰如其分的评价。
校长的工作绩效，如任期目标的达成度、教育改革、办学特色等等，既包含其个人的劳动，也包含着集体和他人的劳动，是校长、学校管理人员、广大教师和学生共同努力取得的。如何在复杂的领导活动中区分各种情况，准确找出校长本人付出的努力和所起的作用是对校长绩效进行评价时必须要面临的一个课题。在校长考核中认定属于个人的政绩时，根据校长所分管工作范围，将所有成绩都记在分管者身上，将班子集体活动都记在个别人账上。在这种情况下，“校长负责制”变成了学校成果“校长所有制”。把校长任职时间和工作绩效重合的做法是不可取的。
编者语：学校不同于行政单位，校长不仅是学校发展的管理者，更是教学引领者，校长的教学能力和科研水平在学校发展中起到示范和引领作用。校长评价的目的也不仅仅是给校长一个最终分数，更重要的是为了校长今后进一步的发展。因此，在评价指标设计中，一方面要从行政化向专业化发展转变。另一方面要从终结性评价向发展性评价转变。学校的办学特色反映了校长的管理特色。学校的发展过程是校长管理学校成果的逐步体现。所以在校长评价中要避免指标的千篇一律，让不同学校的校长有一定比重的自选指标。要考虑学校办学特色，原有基础等一些发展性指标。同时要将短期指标与长期评价指标相结合等方法。
优秀的校长能充分调动师生员工的积极性，超越现有的办学条件，以高超的领导才能把学校办好。中小学校长在当前的教育教学改革过程中担负着重要的责任。因此建设一支德才兼备、稳定的中小学校长队伍，是关系到我国中小学坚持社会主义办学方向，培养合格的社会主义事业的建设者和接班人的战略任务。若要建立有效的中小学校长管理制度，就必须建立科学的校长评估机制。通过对校长的评价保持校长队伍的动态化、常青化，克服我国目前校长队伍中存在的校长管理水平流于一般，校长的教育理论功底较薄弱，缺乏独特的办学思想的问题。通过建立科学的校长评价机制，校长可以及时地对工作进行反思，找到工作中的差距和不足，及时弥补和改进，保持专业发展活力。
（责任编校：张文杰）