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干部考核评价是“指挥棒”，引导着干部工作努力的方向；也是“试金石”，在实践中甄别和发现优秀人才。如何用好这个“指挥棒”，是组织部门需要思考的重大课题，尤其是在干部考核评价体系的重构和施行中需要适应新形势、进行新探索。河北省承德市在党的十八大之后，创新和改进了领导班子和领导干部综合考核评价工作，有许多可资借鉴之处。
方法决定成败
承德市开放开发较晚、经济基础薄弱、综合实力较差，全市8个县全部为国家或省级贫困县。在保发展和保生态的双重压力下，推进结构调整、产业转型成效并不十分理想。分析原因，不可否认“以GDP论英雄”的干部考核评价导向起了重要作用。在新形势下，承德市选择从创新干部考核评价体系入手来推动转型发展，把干部群众的思想和精力转变到创新发展、绿色崛起的轨道上来，防止“指挥棒”失灵，避免“试金石”失误。
承德市在推进这项工作时，既进行了顶层设计，又进行了调查研究；既注重结果，更注重过程；既强调理念，更重视方法。打破原来封闭策划的模式，站在考核对象的角度，吸收部分被考核单位和领导干部参与新考评办法的调研、起草、研讨等项工作，给大家说话的权利。调查环节，在县区和市直部门各成立了三个调研组，县区委书记和市监察局长分别任组长，多位县区长、组织部长参与，牵头搞调研。研讨环节，针对不同考核对象，召集不同层次和不同层面的代表参与。征求意见环节，范围覆盖到各级领导干部、“两代表一委员”、离退休干部等等。
【调研思考】调查研究、征求意见、民主座谈，这些方法其实都不复杂，也并不新鲜，关键是要做到“真”、“实”二字。承德市在推进这项工作时，从成立领导组织到最后常委会研究定稿，历时半年多时间，几上几下，做到了真和实。他们让考核对象自己制定考核办法。县委书记、部门领导、组织部长，这些人既是市委考核的对象，又面临着如何考核别人的问题。由他们承担调研任务，既为制定全市的考核办法献计出力，也为更好地管理本县区、本部门的干部队伍积累了经验、探索了办法。
具体才能落实
新制定的领导班子和领导干部综合考核评价体系可概括为“1 3 N”。“1”是指市委《关于创新完善干部综合考核评价机制实施意见（试行）》。这是一个总纲，主要包括考评办法的指导思想、遵循的原则和目标要求等，体现了中央和省、市委要求。“3”是指《承德市县区、高新区党政领导班子和市管干部综合考核评价办法（试行）》《承德市市直单位领导班子和市管干部综合考核评价办法（试行）》和《承德市省级经济开发区领导班子和市管干部综合考核评价办法（试行）》。三个办法体现了分类考核的原则，区别不同考核对象制定不同考核办法。“N”有两层含义，一层是针对考核办法确定的考核指标细化制定了十个实施细则；另一层是每年度都制定年度的考评工作实施方案。“1 3 N”考评体系体现了分级分类、定性定量、共性个性、考用结合、长效管用等特点。
处理好共性与个性的关系，指标设置个性化，贴近实际。共性指标包括经济增长与发展后劲、生态效益与环境质量、民生改善与社会进步三类，是对各县区统一的“规定动作”。个性指标由各县区根据本地实际，围绕“改革创新、经济增长、民生改善、文化产业和生态文明”五个方面自主申报项目，充分发挥县区自身的优势。按照“突出重点、突出定量”的原则，将考核评价内容设置为定性和定量两类指标，每一项指标都可量化、可操作，能比较、能落地。
【调研思考】一个地区有一个地区的情况，全用一把尺子量难免“一刀切”；一个时期有一个时期的重点，全部大而化之、笼而统之难免重点不突出。从实施的角度，不具体就难以落实，不量化就没法操作，考核结果也难令各方满意。承德市把复杂的事务具体化，无论从指标设计上，还是在具体操作上，都贴近实际、利于实施、鼓励实干，最终才能取得实效。
创新永無止境
承德市创新干部考核评价体系以来，有效发挥了“指挥棒”作用，聚焦了重点，形成了合力，推动经济社会发展取得了新成绩。
承德市在领导班子和领导干部综合考核评价工作中，进一步探索建立了“督考合一”的工作落实机制。成立市督查考核工作委员会，由市委、市政府主要领导、分管领导及有关领导担任主任、副主任，市委常委、秘书长任常务副主任，市直有关部门为主要成员单位。作为全市督查、考核工作的领导、决策和议事机构，定期研究、安排重大督查、考核任务，审定全市年终考核结果。实际运行中，通过建立实施一系列行之有效的制度、规程，由市督查考核工作委员会协调市纪委、监察局、组织部、人大机关、政协和新闻单位，将督考结果与领导干部问责、选人用人及社会舆论监督紧密衔接、有机结合起来，使考核、用人的“指挥棒”作用和督查、问责的“利剑”作用最大限度地发挥。
【调研思考】督查与考核，是推动决策落实的“两只手”。“督考合一”，就是针对督查机构与考核机构分设带来的诸多弊端，对督查和考核两个资源、两个力量进行整合，形成了“拳头”与合力，解决了督而不力、考而不准的问题，健全了抓落实的长效机制。
（作者系中国银行党务部部长）
（责任编辑：郭慧）
方法决定成败
承德市开放开发较晚、经济基础薄弱、综合实力较差，全市8个县全部为国家或省级贫困县。在保发展和保生态的双重压力下，推进结构调整、产业转型成效并不十分理想。分析原因，不可否认“以GDP论英雄”的干部考核评价导向起了重要作用。在新形势下，承德市选择从创新干部考核评价体系入手来推动转型发展，把干部群众的思想和精力转变到创新发展、绿色崛起的轨道上来，防止“指挥棒”失灵，避免“试金石”失误。
承德市在推进这项工作时，既进行了顶层设计，又进行了调查研究；既注重结果，更注重过程；既强调理念，更重视方法。打破原来封闭策划的模式，站在考核对象的角度，吸收部分被考核单位和领导干部参与新考评办法的调研、起草、研讨等项工作，给大家说话的权利。调查环节，在县区和市直部门各成立了三个调研组，县区委书记和市监察局长分别任组长，多位县区长、组织部长参与，牵头搞调研。研讨环节，针对不同考核对象，召集不同层次和不同层面的代表参与。征求意见环节，范围覆盖到各级领导干部、“两代表一委员”、离退休干部等等。
【调研思考】调查研究、征求意见、民主座谈，这些方法其实都不复杂，也并不新鲜，关键是要做到“真”、“实”二字。承德市在推进这项工作时，从成立领导组织到最后常委会研究定稿，历时半年多时间，几上几下，做到了真和实。他们让考核对象自己制定考核办法。县委书记、部门领导、组织部长，这些人既是市委考核的对象，又面临着如何考核别人的问题。由他们承担调研任务，既为制定全市的考核办法献计出力，也为更好地管理本县区、本部门的干部队伍积累了经验、探索了办法。
具体才能落实
新制定的领导班子和领导干部综合考核评价体系可概括为“1 3 N”。“1”是指市委《关于创新完善干部综合考核评价机制实施意见（试行）》。这是一个总纲，主要包括考评办法的指导思想、遵循的原则和目标要求等，体现了中央和省、市委要求。“3”是指《承德市县区、高新区党政领导班子和市管干部综合考核评价办法（试行）》《承德市市直单位领导班子和市管干部综合考核评价办法（试行）》和《承德市省级经济开发区领导班子和市管干部综合考核评价办法（试行）》。三个办法体现了分类考核的原则，区别不同考核对象制定不同考核办法。“N”有两层含义，一层是针对考核办法确定的考核指标细化制定了十个实施细则；另一层是每年度都制定年度的考评工作实施方案。“1 3 N”考评体系体现了分级分类、定性定量、共性个性、考用结合、长效管用等特点。
处理好共性与个性的关系，指标设置个性化，贴近实际。共性指标包括经济增长与发展后劲、生态效益与环境质量、民生改善与社会进步三类，是对各县区统一的“规定动作”。个性指标由各县区根据本地实际，围绕“改革创新、经济增长、民生改善、文化产业和生态文明”五个方面自主申报项目，充分发挥县区自身的优势。按照“突出重点、突出定量”的原则，将考核评价内容设置为定性和定量两类指标，每一项指标都可量化、可操作，能比较、能落地。
【调研思考】一个地区有一个地区的情况，全用一把尺子量难免“一刀切”；一个时期有一个时期的重点，全部大而化之、笼而统之难免重点不突出。从实施的角度，不具体就难以落实，不量化就没法操作，考核结果也难令各方满意。承德市把复杂的事务具体化，无论从指标设计上，还是在具体操作上，都贴近实际、利于实施、鼓励实干，最终才能取得实效。
创新永無止境
承德市创新干部考核评价体系以来，有效发挥了“指挥棒”作用，聚焦了重点，形成了合力，推动经济社会发展取得了新成绩。
承德市在领导班子和领导干部综合考核评价工作中，进一步探索建立了“督考合一”的工作落实机制。成立市督查考核工作委员会，由市委、市政府主要领导、分管领导及有关领导担任主任、副主任，市委常委、秘书长任常务副主任，市直有关部门为主要成员单位。作为全市督查、考核工作的领导、决策和议事机构，定期研究、安排重大督查、考核任务，审定全市年终考核结果。实际运行中，通过建立实施一系列行之有效的制度、规程，由市督查考核工作委员会协调市纪委、监察局、组织部、人大机关、政协和新闻单位，将督考结果与领导干部问责、选人用人及社会舆论监督紧密衔接、有机结合起来，使考核、用人的“指挥棒”作用和督查、问责的“利剑”作用最大限度地发挥。
【调研思考】督查与考核，是推动决策落实的“两只手”。“督考合一”，就是针对督查机构与考核机构分设带来的诸多弊端，对督查和考核两个资源、两个力量进行整合，形成了“拳头”与合力，解决了督而不力、考而不准的问题，健全了抓落实的长效机制。
（作者系中国银行党务部部长）
（责任编辑：郭慧）