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摘要：供电企业实施绩效管理不仅是对战略目标的确定与实现的重要手段，也是提升核心目标价值和提高工作效率的有效途径，作为供电企业核心工作目标，如何运用绩效管理的手段，将工作目标紧密围绕企业战略目标，从构建工作方案、计划、按照方案实施的过程管理与控制、效果检查和巩固提高的全过程中，应用绩效管理与考核手段，在过程中对效果控制、全面提升工作的效果和员工在实施全过程的管控能力。
关键词：绩效管理；战略目标；计划；方案；效果与控制
随着经济社会的建设与发展，人才队伍的建设在企业发展的大格局中就显得尤其重要，而人才的来源：一是按照不同专业的所需，面向社会招聘人才；二是企业在现有的人力资源上，通过学习、培训和在实际工作的锻炼，来培养人才。人力资源管理的增值体现：一是体现于工作效率的提升与效果的有效性；二是对企业管理、技术知识在员工中拥有的数量与普及程度；三是员工做事的熟练程度与管理制度、技术标准运用；四是员工为企业发展的担当。综上各个方面的所述，人力资源管理实质上就是提升员工做事的效率与效果；供电企业的战略性目标包涵输电、变电、配电，计量，通信、供用电和带电作业等技术专业和安全、生产、营销等专业管理的项目；就每一项的技术专业和专业管理项目，都包括份量轻重不同程度的目标，而目标的制订能够支撑战略性目标且相互对应，如供电可靠性这项目标，与输、变、配电设备的运行工况和稳定性、载荷能力等目标，都是同时管理与控制的目标，若是完全能够在运维和管理的过程中，达到连续可靠运行，其供电可靠性的这个目标就实现了，这就支撑起供电量的这个战略性目标，由此显现出绩效管理职能和效力，对于供电企业的长远发展。
一、专业管理目标与绩效管理的对接问题
（一）绩效管理与战略导向的对接
绩效管理的实施与企业战略性导向的对接，是企业绩效管理实施有效性的核心问题。主要体现在绩效管理的实施方案，要全面围绕每个专业管理的工作目标来进行制定，而每个专业管理项目再根据年度的安全、生产、营销的总目标，针对技术专业班组进行指标分解，制定出部门、班组和个人的工作目标，目标设置要简单化、具体化和量化，就是与企业长期发展的战略相吻合；又与阶段性的过程管控，能够有数据性效果来印证，便于考核。
在制定目标的这个过程中，在认真解读上级要求、规定的同时，结合具体的工作和实际情况的基础上，充分请求管理责任人的意见，来进行制定，防止目标漏项、短期化、倾向性和不能用数值来对比、反映效果的目标。目标量化的数据通过综合性的计算，反映出目标完成后的效果且与企业整体战略目标的可实现性；防止片面追求最大化，而对整体产生负面影响的目标。
（二）工作目标设置的依据
供电企业的生产、营销和安全性工作管理目标的设置，在全面结合相关的章程、制度的同时，还要结合企业的实际情况和工作开展情况，更重要的是对技术专业的目标设置，要考虑实用性技术掌握应用的情况，不能为了工作业绩，而不结合实际而制定一些攻关性的目标，这种类型的目标，一是脱离的实际工作中的需求；二是班组员工接受上有一定的难度，而在实施过程中，其细节上与应用的普及性都有一些难度，而造成员工不愿意接受。
按照通用性的标准要与专业技术标准相结合的原则来设置目标，其目标应是在每天的工作中都会遇到，即使在较为具体的工作中遇到难题，可以通过在班组以外能够寻找到解决问题的途径和方法。
对关键性指标考核，从员工队伍的素质、专业技能、工作时效等方面给出公正性的评价。
（三）工作目标考核目的明确性
在实际工作的应用中，由于绩效管理人员对绩效管理认识上存在的差异，对考核目的偏面地认为绩效考评就是为了奖金的分配，而在绩效考评方案明细要求，明确地规定出某项工作目标完成得满分，未达成扣分这种“非荣即耻”的措施，会造成员工的工作精力都放在如何抓紧时间做完，避免扣分；而完成的效果（质量）就放在一边了；这种典型的被考核而应对考核，其工作效率和工作效果不能从绩效管理手段上，给予真正的提高，其绩效管理也只是一种形式主义的表现。
（四）绩效管理与员工的沟通性和参与率
绩效管理的定义与概念是管理者与员工呈持续性的相互沟通、提示的全过程。而实施绩效管理这个过程，管理者按照工作规范、标准与员工的工作目标形成一致；员工在完成工作目标的过程中，以持续性的相互沟通、提示，员工在不断的努力下，提高工作效率和工作质量的前提下而完成工作目标。
二、绩效管理在实施过程中的改进与完善
绩效考评结果公示后，部分员工可能看不到，只是单一性地知道了是否被扣分，如果出现扣分，多数员工也不清楚扣分的原因，基于管理者与员工对完成工作目标的要求，在理解和认识方面存在差异，针对实际工作的需求、管理缺乏了解，管理人员与员工之间的交流与沟通，是否制定改进工作的计划和方案？是否对员工安排理论知识、技能的培训和学习等多方面的问题出现后；绩效管理的流程、方式与方法等方面如果存在不足之处，不能向员工广泛征集意见或建议；把绩效考评看作是数据的收集与汇总，然后用加分、扣分的方式得出考评结果，按结果来核算奖金，上述问题产生后，员工就会出现对绩效考评工作“考核与不考核”都是一个样负面的认识，若是不能及时纠正，绩效管理制度就会失去提示员工为提高工作效率和工作质量与激励员工工作积极性的作用。
（一）工作目标建立以战略为导向的绩效管理
工作目标与企业发展的战略目标相互对应，是绩效管理实践的出发点和落脚点；全面围绕企业的战略性目标，制定出年度工作目标，形成年度生产、经营计划；运用绩效管理的SMART原则把目标分解并落实到各个专业管理的职能部门，部门把考核性目标按照人员分工和班组的工作性质，以个人目标符合组织目标，完全融合企业目标的方法，而形成员工的关键绩效指标（KPI）来进行全面落实。
（二）建立以流程优化为基础的绩效管理
流程化为基础的绩效管理是绩效管理规范和有效考核的重要保证，工作流程顺畅、时间节点清晰、关键岗位职责和权力明确，是绩效管理可靠执行和有助于管理层实时监控业务流程的有效方法；促使员工关注在自我绩效水平的提升；是有效避免工作推委、扯皮等现象的可靠方法，以点带面来达到提高企业整体绩效水平。
三、结束语
供电企业在绩效管理实施的实践过程中，全面围绕安全、生产和营销作为核心目标，定期组织部门负责人、班组员工在各个时段重点工作目标完成过程中的事前计划、事中落实、事后考评的朝向和时间节点的控制；针对绩效管理出现或存在的问题及时组织分析，与主管领导汇报分析的意见，并按意见制定出具体的对策，保证绩效管理导向通过无缝沟通与交流中得以完善和有效实施。
参考文献：
[1]武欣主编《绩效管理实务手册》机械工业出版社 2001
[2]郭京生，袁家海，刘博主编《绩效管理制度设计与运作》中国劳动社会保障出版社 2007
[3]蒋丽春“浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策”《中国集体经济》2010.18
关键词：绩效管理；战略目标；计划；方案；效果与控制
随着经济社会的建设与发展，人才队伍的建设在企业发展的大格局中就显得尤其重要，而人才的来源：一是按照不同专业的所需，面向社会招聘人才；二是企业在现有的人力资源上，通过学习、培训和在实际工作的锻炼，来培养人才。人力资源管理的增值体现：一是体现于工作效率的提升与效果的有效性；二是对企业管理、技术知识在员工中拥有的数量与普及程度；三是员工做事的熟练程度与管理制度、技术标准运用；四是员工为企业发展的担当。综上各个方面的所述，人力资源管理实质上就是提升员工做事的效率与效果；供电企业的战略性目标包涵输电、变电、配电，计量，通信、供用电和带电作业等技术专业和安全、生产、营销等专业管理的项目；就每一项的技术专业和专业管理项目，都包括份量轻重不同程度的目标，而目标的制订能够支撑战略性目标且相互对应，如供电可靠性这项目标，与输、变、配电设备的运行工况和稳定性、载荷能力等目标，都是同时管理与控制的目标，若是完全能够在运维和管理的过程中，达到连续可靠运行，其供电可靠性的这个目标就实现了，这就支撑起供电量的这个战略性目标，由此显现出绩效管理职能和效力，对于供电企业的长远发展。
一、专业管理目标与绩效管理的对接问题
（一）绩效管理与战略导向的对接
绩效管理的实施与企业战略性导向的对接，是企业绩效管理实施有效性的核心问题。主要体现在绩效管理的实施方案，要全面围绕每个专业管理的工作目标来进行制定，而每个专业管理项目再根据年度的安全、生产、营销的总目标，针对技术专业班组进行指标分解，制定出部门、班组和个人的工作目标，目标设置要简单化、具体化和量化，就是与企业长期发展的战略相吻合；又与阶段性的过程管控，能够有数据性效果来印证，便于考核。
在制定目标的这个过程中，在认真解读上级要求、规定的同时，结合具体的工作和实际情况的基础上，充分请求管理责任人的意见，来进行制定，防止目标漏项、短期化、倾向性和不能用数值来对比、反映效果的目标。目标量化的数据通过综合性的计算，反映出目标完成后的效果且与企业整体战略目标的可实现性；防止片面追求最大化，而对整体产生负面影响的目标。
（二）工作目标设置的依据
供电企业的生产、营销和安全性工作管理目标的设置，在全面结合相关的章程、制度的同时，还要结合企业的实际情况和工作开展情况，更重要的是对技术专业的目标设置，要考虑实用性技术掌握应用的情况，不能为了工作业绩，而不结合实际而制定一些攻关性的目标，这种类型的目标，一是脱离的实际工作中的需求；二是班组员工接受上有一定的难度，而在实施过程中，其细节上与应用的普及性都有一些难度，而造成员工不愿意接受。
按照通用性的标准要与专业技术标准相结合的原则来设置目标，其目标应是在每天的工作中都会遇到，即使在较为具体的工作中遇到难题，可以通过在班组以外能够寻找到解决问题的途径和方法。
对关键性指标考核，从员工队伍的素质、专业技能、工作时效等方面给出公正性的评价。
（三）工作目标考核目的明确性
在实际工作的应用中，由于绩效管理人员对绩效管理认识上存在的差异，对考核目的偏面地认为绩效考评就是为了奖金的分配，而在绩效考评方案明细要求，明确地规定出某项工作目标完成得满分，未达成扣分这种“非荣即耻”的措施，会造成员工的工作精力都放在如何抓紧时间做完，避免扣分；而完成的效果（质量）就放在一边了；这种典型的被考核而应对考核，其工作效率和工作效果不能从绩效管理手段上，给予真正的提高，其绩效管理也只是一种形式主义的表现。
（四）绩效管理与员工的沟通性和参与率
绩效管理的定义与概念是管理者与员工呈持续性的相互沟通、提示的全过程。而实施绩效管理这个过程，管理者按照工作规范、标准与员工的工作目标形成一致；员工在完成工作目标的过程中，以持续性的相互沟通、提示，员工在不断的努力下，提高工作效率和工作质量的前提下而完成工作目标。
二、绩效管理在实施过程中的改进与完善
绩效考评结果公示后，部分员工可能看不到，只是单一性地知道了是否被扣分，如果出现扣分，多数员工也不清楚扣分的原因，基于管理者与员工对完成工作目标的要求，在理解和认识方面存在差异，针对实际工作的需求、管理缺乏了解，管理人员与员工之间的交流与沟通，是否制定改进工作的计划和方案？是否对员工安排理论知识、技能的培训和学习等多方面的问题出现后；绩效管理的流程、方式与方法等方面如果存在不足之处，不能向员工广泛征集意见或建议；把绩效考评看作是数据的收集与汇总，然后用加分、扣分的方式得出考评结果，按结果来核算奖金，上述问题产生后，员工就会出现对绩效考评工作“考核与不考核”都是一个样负面的认识，若是不能及时纠正，绩效管理制度就会失去提示员工为提高工作效率和工作质量与激励员工工作积极性的作用。
（一）工作目标建立以战略为导向的绩效管理
工作目标与企业发展的战略目标相互对应，是绩效管理实践的出发点和落脚点；全面围绕企业的战略性目标，制定出年度工作目标，形成年度生产、经营计划；运用绩效管理的SMART原则把目标分解并落实到各个专业管理的职能部门，部门把考核性目标按照人员分工和班组的工作性质，以个人目标符合组织目标，完全融合企业目标的方法，而形成员工的关键绩效指标（KPI）来进行全面落实。
（二）建立以流程优化为基础的绩效管理
流程化为基础的绩效管理是绩效管理规范和有效考核的重要保证，工作流程顺畅、时间节点清晰、关键岗位职责和权力明确，是绩效管理可靠执行和有助于管理层实时监控业务流程的有效方法；促使员工关注在自我绩效水平的提升；是有效避免工作推委、扯皮等现象的可靠方法，以点带面来达到提高企业整体绩效水平。
三、结束语
供电企业在绩效管理实施的实践过程中，全面围绕安全、生产和营销作为核心目标，定期组织部门负责人、班组员工在各个时段重点工作目标完成过程中的事前计划、事中落实、事后考评的朝向和时间节点的控制；针对绩效管理出现或存在的问题及时组织分析，与主管领导汇报分析的意见，并按意见制定出具体的对策，保证绩效管理导向通过无缝沟通与交流中得以完善和有效实施。
参考文献：
[1]武欣主编《绩效管理实务手册》机械工业出版社 2001
[2]郭京生，袁家海，刘博主编《绩效管理制度设计与运作》中国劳动社会保障出版社 2007
[3]蒋丽春“浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策”《中国集体经济》2010.18