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如果你能善于把握重与轻、平衡术,且能以心为本,焉有心至而力不能至者?
重与轻的哲理
在企业管理中,高明的领导者总是指挥若定,他们除了制定发展战略,作出科学决策,实现管理工作的“举重若轻”外,也很重视管理中的“举轻若重”,即狠抓生产经营中各个环节的严格管理,使各项工作顺利推进,最终达到“举重若轻”的最佳境界。这,无疑是企业管理艺术的具体体现。把“举重若轻”和“举轻若重”结合起来,就能如虎添翼,促进企业发展目标的胜利实现。
德国著名的连锁超市DM已拥有1 370家分店、2万多名员工,年销售额达20多亿欧元。在一般人看来,它的领导人只需在办公室作出宏观决策和指导就可以了。其实不然。DM的创办人格茨•维尔纳经常到一些连锁店去逛逛。有一次,他来到一家分店,往柜台一靠,柜台就往后移动。店长告诉他,已有人两次用这种方式偷店里东西。维尔纳问店长:“你采取了什么行动?”店长答道:“我已向上级作了汇报,让他派人来固定这张柜台。”店长的回答让维尔纳十分震惊。他想,如果每位分店负责人发现问题后都上报了事,问题怎能得到及时解决?维尔纳从这件小事上感受到,公司要求得生存与发展,必须让每个分店都充分发挥主观能动性。于是,他和其他主管商议后决定,此后DM各分店高度独立,每个员工都可查看分店的的营业额和利润,可以跟集团的平均水平作比较。他认为:“这样做给人留下的印象远比下达指示深刻得多。”维尔纳就是这样从一件小事里发现并弥补了管理工作中的薄弱环节,使每家分店、每个员工都成为企业的主人,从而促进了企业的不断发展壮大。他就是这样通过“举轻若重”,达到了“举重若轻”的目的。
当然,企业领导“举轻若重”,并非提倡事必躬亲,而是要像维尔纳一样有明察秋毫的目光,能及时发现一些关键性、全局性的问题,并果断采取应对措施,以确保企业生产经营不走向、不迷航,向着预定目标奋力迈进。 这正如管理学家德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”
平衡术的运用
儒家提倡为人处世要讲究“中庸”,即待人接物要注意不偏不倚,折中公允。《论语》云:“允执其中。”此处的“中”,指的是处事既要达到,但又不过,做到恰如其分。实践证明,注意把握好“中庸”、“中”,能帮助人们有效地实现自我生理平衡、自我心理平衡、自我与环境的平衡,使这三者呈鼎足之势,相辅相成,相得益彰。这样为人处世,自然使自己能更好地融入社会,服务社会。
与为人处世同理,企业管理也应讲究平衡。美国学者西蒙创立了著名的“管理均衡论”。他认为,一个组织中的所有成员都有作出贡献的诱因,也都有自己的满足。贡献和满足必须在管理中实现平衡。只有讲究这种平衡的艺术,才能全方位调动全体员工的积极性和创造性,进而使企业焕发出永不枯竭的生机与活力。海尔集团践行“人人是人才,赛马不相马”的人才观,你能翻多大跟头,就给你搭多大舞台。对管理人员,他们变传统的“相马”式的考察委任制为“赛马”式的竞争聘任制,总裁当裁判不当伯乐,通过平等竞争把一流人才选拔到管理岗位上。他们在用人上的平衡术值得借鉴。
企业内部各类人才的构成也要讲究平衡艺术。三国时魏人刘邵在其《人物志》中指出“用人如用药”,只有各类人才配置合理,才能相互促进,否则就会相互抑制。因此,他认为应克服“一才处权,众才失任”的弊端。经验表明,事业的推进,企业的发展,不仅需要探索者、创造者,也需要在线者、实施者。只有由不同智能型的人才按合理的比例组成完整的人才智能结构,才能发挥最大的智能效能。
赏罚也要讲究平衡术。一是赏罚应一视同仁。乾隆皇帝曾说:“如十人当赏则俱赏之,断无赏之太多而舍一二人不赏之理;十人当罚则俱罚之,断无以罚之太多而宽一二人不罚之理。”这话很值得重视。二是要坚持此事该罚则罚,彼事该奖则奖,对事不对人,不纠缠老账。三是处罚后要给以出路,使被罚者增强前进的信心与勇气。松下幸之助批评员工后,第二天不忘问候关照,并拜托家人多给予安慰。这些很不显眼的平衡术,正折射出松下高超的治企艺术。
人品的修养
企业要在激烈的竞争中立于不败之地,领导干部高超的领导力是关键,而要发挥好这一领导力,领导干部的人品修养是关键。人品,指人的品格、品德,是一个人立身处世的灵魂与根本。GOOGLE公司原中国区主管李开复将“人品”列为人才的素质之首,超过智慧、创新、情商、激情等。
日本三洋电机公司总经理井植薰也有类似观点。当有人问他“三洋公司生产什么产品”时,他说:“也生产电器产品。”问者对生产电机的厂家“也生产电器产品”的说法感到不解,井植薰解释道:“我们还要塑造人,更要制造社长,制造总经理。”他认为,要想塑造他人,必先塑造自己;只有将自己塑造成一个称职的企业领导人,才有资格去塑造他人。他把“欲善人,先律己”作为自己的“座右铭”,并切实身体力行。比如,他每天到公司上班的时间精确到了以秒计算的程度,门卫甚至把他当成了标准的“时钟”。三洋之所以有今天,与以井植薰为首的一班人用自己良好人品来影响、引领广大员工,显然密切相关。
实践证明,企业领导有了良好的人品,就能凭借自身人格魅力所产生的“乘积效应”,给下属以良好的教育和鞭策,并带领他们奋勇前进。“人之情,心服于德不服于力”(《文子•符言》);“万事以心为本,未有心至而力不能至者”(《欧阳修•苏子美论书》)。这些古语说的即为此理,三洋的成功即为明证。反之,领导者不注意自己的人品,情况会是怎样?央视经济台的记者曾在浙江采访过一批老板,发现他们中的一些人,在与他人交谈时喜欢把脚搁在桌上。一看这种习性,就知道人品较差。事隔几年记者们再去采访,此时他们中的大多数都破产了 ,硕果仅存的只有两个,而这两人也变得彬彬有礼了。人品对一个人事业成败的重要影响,由此足见一斑。因此有人讲:人品是人生之基,而基础的水平便决定一个人乃至一个单位的发展水平。此确乃精当之论。
企业的奋斗目标是靠人来实现的。从一定意义上说,企业间的竞争是人才、特别是领导者人品的竞争。有人说得好:一头绵羊带领一群狮子,敌不过一头狮子带领的一群绵羊。当企业有一个人品高尚的领导班子,带领员工们向着既定目标奋然前行时,它能不在无形中提高竞争力并在竞争中稳操胜券吗?
(责任编辑:李万全)
重与轻的哲理
在企业管理中,高明的领导者总是指挥若定,他们除了制定发展战略,作出科学决策,实现管理工作的“举重若轻”外,也很重视管理中的“举轻若重”,即狠抓生产经营中各个环节的严格管理,使各项工作顺利推进,最终达到“举重若轻”的最佳境界。这,无疑是企业管理艺术的具体体现。把“举重若轻”和“举轻若重”结合起来,就能如虎添翼,促进企业发展目标的胜利实现。
德国著名的连锁超市DM已拥有1 370家分店、2万多名员工,年销售额达20多亿欧元。在一般人看来,它的领导人只需在办公室作出宏观决策和指导就可以了。其实不然。DM的创办人格茨•维尔纳经常到一些连锁店去逛逛。有一次,他来到一家分店,往柜台一靠,柜台就往后移动。店长告诉他,已有人两次用这种方式偷店里东西。维尔纳问店长:“你采取了什么行动?”店长答道:“我已向上级作了汇报,让他派人来固定这张柜台。”店长的回答让维尔纳十分震惊。他想,如果每位分店负责人发现问题后都上报了事,问题怎能得到及时解决?维尔纳从这件小事上感受到,公司要求得生存与发展,必须让每个分店都充分发挥主观能动性。于是,他和其他主管商议后决定,此后DM各分店高度独立,每个员工都可查看分店的的营业额和利润,可以跟集团的平均水平作比较。他认为:“这样做给人留下的印象远比下达指示深刻得多。”维尔纳就是这样从一件小事里发现并弥补了管理工作中的薄弱环节,使每家分店、每个员工都成为企业的主人,从而促进了企业的不断发展壮大。他就是这样通过“举轻若重”,达到了“举重若轻”的目的。
当然,企业领导“举轻若重”,并非提倡事必躬亲,而是要像维尔纳一样有明察秋毫的目光,能及时发现一些关键性、全局性的问题,并果断采取应对措施,以确保企业生产经营不走向、不迷航,向着预定目标奋力迈进。 这正如管理学家德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”
平衡术的运用
儒家提倡为人处世要讲究“中庸”,即待人接物要注意不偏不倚,折中公允。《论语》云:“允执其中。”此处的“中”,指的是处事既要达到,但又不过,做到恰如其分。实践证明,注意把握好“中庸”、“中”,能帮助人们有效地实现自我生理平衡、自我心理平衡、自我与环境的平衡,使这三者呈鼎足之势,相辅相成,相得益彰。这样为人处世,自然使自己能更好地融入社会,服务社会。
与为人处世同理,企业管理也应讲究平衡。美国学者西蒙创立了著名的“管理均衡论”。他认为,一个组织中的所有成员都有作出贡献的诱因,也都有自己的满足。贡献和满足必须在管理中实现平衡。只有讲究这种平衡的艺术,才能全方位调动全体员工的积极性和创造性,进而使企业焕发出永不枯竭的生机与活力。海尔集团践行“人人是人才,赛马不相马”的人才观,你能翻多大跟头,就给你搭多大舞台。对管理人员,他们变传统的“相马”式的考察委任制为“赛马”式的竞争聘任制,总裁当裁判不当伯乐,通过平等竞争把一流人才选拔到管理岗位上。他们在用人上的平衡术值得借鉴。
企业内部各类人才的构成也要讲究平衡艺术。三国时魏人刘邵在其《人物志》中指出“用人如用药”,只有各类人才配置合理,才能相互促进,否则就会相互抑制。因此,他认为应克服“一才处权,众才失任”的弊端。经验表明,事业的推进,企业的发展,不仅需要探索者、创造者,也需要在线者、实施者。只有由不同智能型的人才按合理的比例组成完整的人才智能结构,才能发挥最大的智能效能。
赏罚也要讲究平衡术。一是赏罚应一视同仁。乾隆皇帝曾说:“如十人当赏则俱赏之,断无赏之太多而舍一二人不赏之理;十人当罚则俱罚之,断无以罚之太多而宽一二人不罚之理。”这话很值得重视。二是要坚持此事该罚则罚,彼事该奖则奖,对事不对人,不纠缠老账。三是处罚后要给以出路,使被罚者增强前进的信心与勇气。松下幸之助批评员工后,第二天不忘问候关照,并拜托家人多给予安慰。这些很不显眼的平衡术,正折射出松下高超的治企艺术。
人品的修养
企业要在激烈的竞争中立于不败之地,领导干部高超的领导力是关键,而要发挥好这一领导力,领导干部的人品修养是关键。人品,指人的品格、品德,是一个人立身处世的灵魂与根本。GOOGLE公司原中国区主管李开复将“人品”列为人才的素质之首,超过智慧、创新、情商、激情等。
日本三洋电机公司总经理井植薰也有类似观点。当有人问他“三洋公司生产什么产品”时,他说:“也生产电器产品。”问者对生产电机的厂家“也生产电器产品”的说法感到不解,井植薰解释道:“我们还要塑造人,更要制造社长,制造总经理。”他认为,要想塑造他人,必先塑造自己;只有将自己塑造成一个称职的企业领导人,才有资格去塑造他人。他把“欲善人,先律己”作为自己的“座右铭”,并切实身体力行。比如,他每天到公司上班的时间精确到了以秒计算的程度,门卫甚至把他当成了标准的“时钟”。三洋之所以有今天,与以井植薰为首的一班人用自己良好人品来影响、引领广大员工,显然密切相关。
实践证明,企业领导有了良好的人品,就能凭借自身人格魅力所产生的“乘积效应”,给下属以良好的教育和鞭策,并带领他们奋勇前进。“人之情,心服于德不服于力”(《文子•符言》);“万事以心为本,未有心至而力不能至者”(《欧阳修•苏子美论书》)。这些古语说的即为此理,三洋的成功即为明证。反之,领导者不注意自己的人品,情况会是怎样?央视经济台的记者曾在浙江采访过一批老板,发现他们中的一些人,在与他人交谈时喜欢把脚搁在桌上。一看这种习性,就知道人品较差。事隔几年记者们再去采访,此时他们中的大多数都破产了 ,硕果仅存的只有两个,而这两人也变得彬彬有礼了。人品对一个人事业成败的重要影响,由此足见一斑。因此有人讲:人品是人生之基,而基础的水平便决定一个人乃至一个单位的发展水平。此确乃精当之论。
企业的奋斗目标是靠人来实现的。从一定意义上说,企业间的竞争是人才、特别是领导者人品的竞争。有人说得好:一头绵羊带领一群狮子,敌不过一头狮子带领的一群绵羊。当企业有一个人品高尚的领导班子,带领员工们向着既定目标奋然前行时,它能不在无形中提高竞争力并在竞争中稳操胜券吗?
(责任编辑:李万全)