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摘 要 随着时代的快速发展，组织环境也在发生着变革，传统的建立在岗位基础上的人力资源管理体系已经越来越无法满足这种现实需要了，组织创新急需进行。在对先进组织经验进行借鉴的基础上，本研究对基于胜任力的新型人力资源管理体系进行了探索，着重探讨了构建基于胜任力的新型人力资源管理体系的措施。
【关键词】胜任力模型；胜任力；人力资源管理
胜任力模型的构建是基于胜任力的人力资源管理体系的逻辑起点，所以，该体系的职能若想在组织中得以有效的实施，是离不开胜任力模型的建构为其提供的技术前提和重要基础的。在人力资源管理体系中，胜任力是其内核，以此为基础，人才选拔与招聘薪酬管理、绩效管理、后备人才计划、员工培育开发、员工职业生涯发展等这些人力资源管理模块联结起来，基于胜任力的现代组织人力资源管理体系才能得以构建。
1 基于胜任力的现代组织工作设计和人力资源规划的设计
岗位是以岗位为基础的工作的基本的分析单位，岗位说明书则是岗位分析得到的结果。而在基于胜任力的人力资源管理系统中，员工本身是基本的分析单位，员工描述则是得出的成果，员工应该具备的所有胜任特征水平的详细描述都包含在其中。
当今时代信息技术发展迅速，针对组织的变革也逐渐得以深化，随着这些变化人力资源管理呈现动态化的发展，面对这一情况工作分析以无法很好的满足其需求了。
岗位分析的思路不同，就会产生不同的人力资源规划路径，主要是分为两种。所谓人力资源规划，其实就是组织以战略和发展目标为出发点，以其内外部环境的变化为依据，对组织的今后发展对人力资源提出的需求和以满足这种需求而进行的人力资源活动过程进行预测，人力资源供求之间的质量、数量和结构的匹配是其关注的重点所在。规划过程中尤为关注岗位的是基于岗位的组织人力资源规划。它是以岗位为导向的，工作的组成要素是其重点关注的内容。而基于胜任力的人力资源规划其基础是组织胜任力的模型，它主要强调的是对当前组织每个成员的胜任力实际情况进行盘点总合，进而系统性、战略性的针对未来一段时期内能够与胜任力的要求相符合的人力资源结构及数量进行安排。
2 对基于胜任力的现代组织员工的招募与选拔
教育背景、知识水平、过往经验和技能水平是传统的招聘对于应聘者的考量。但实际上，拥有丰富知识和较强的技术能力的人其绩效水平不一定高。就好比拥有渊博建筑学识的人未必会成为一名好的建筑设计师。又比如是拥有丰富工作经验的人未必能成为优秀的人力资源经理。要想成为一名好的人力资源经理就需要具备能够对别人产生较强影响的能力，能够与CEO和其他管理部门进行战略合作，切实的发挥概念思维能力、亲和力和影响力为组织制定出富有挑战性的目标，并努力去使之实现。
通过基于胜任力模型所选拔的人才不是单纯的能做这些工作，而应该是胜任力强，并且能取得高水平绩效的人。在胜任力结构中，知识和技能仅位于其表层，相比而言改进和发展起来还比较容易；而人格特质、核心动机等却是位于底层的位置，改进和评估起来都比较难，并且会对胜任力模型产生更大的影响。因此，组织内在匹配人岗时，不但要对知识技能进行匹配，心理和行为特征上的匹配更应得到重视。除此之外，在选拔和配置人才时，为了使组织———岗位———人员三者之间的系统匹配得以实现，单纯的运用胜任力模型往往不能取得很好的效果，应该对不同组织、不同岗位的具体要求进行切实的结合，针对岗位的不同进行不同的岗位胜任力模型的构建，因为唯有在人格特质与动机上与组织具有一致的远景目标、价值使命的人，才可能建立起与组织之间可靠的心理契约，才可能得到极大的激发进而坚持奋斗，这样才能在自己的工作中很好的贯彻落实组织的核心价值观和共同愿景，进而为组织的卓越发展而努力。
选拔和评估以胜任力为基础是基于胜任力的招聘提出的要求，包括情境模拟技术、BEI （行为事件访谈法）、工作样本等方法将会被普遍而广泛的运用，评估时将把候选人的价值观、性格、行为方式、态度等作为重点去考量。事实显示，最实际、最有效的面试方法是基于行为事件的面试。高水平的面试官在对应聘者的匹配程度进行判断时可以有效的运用行为事件访谈法，在与岗位胜任力模型进行对照之后，慎重的做出是否予以录用的决策。
3 对于基于胜任力的现代组织员工薪酬体系的设计
岗位价值死在传统的人力资源薪酬管理系统中员工基本工资确定的主要依据，因此在很大程度上员工会对岗位等级的上升和工作职责权限的扩大进行盲目的追求，以提升自己的薪酬。当前在组织结构的发展中，弹性化和扁平化趋势不断得到增强，伴随这一变化组织结构的基本单位已由个人转变为了工作小组或团队。“无边界工作”、“无边界组织”也逐渐得到了认同。以前的工作说明书总是会具体的对岗位任务和职责进行规定，而发生转变之后工作说明书只是对岗位的工作任务及工作者的能力要求进行规定。为了适应这一情况宽带薪酬体系随之产生，该体系改变了原先依据岗位支付薪酬的形式，员工的薪酬与其个人的胜任力和对组织的贡献挂钩。因此，依据员工能力结构的不同，组织的薪酬结构也应有不同的设计。
4 对基于胜任力的现代组织员工的绩效管理
绩效=结果+过程，是绩效管理中的一个较为常用的公式。对于绩效结果方面的指标，关键业绩指标和平衡记分卡能够对其做出有效地界定，而对于绩效过程方面的指标，胜任力模型则能对其界定提供帮助，进而使绩效评价的整个过程得以切实的简化，得到的评价公平准确，员工自然会付出更大的努力以使自身的胜任力水平得以提升。除此之外，利用胜任力模型，能够使管理者监控和反馈员工的胜任力行为表现更为便利，进而使员工的绩效得以有效的提高。组织的绩效管理体系设计以胜任力模型为技术基础。在对绩效标准进行设计时，基于胜任力的绩效管理需对任务绩效目标和胜任力发展目标进行同时的设定。绩效标准的设计不仅要考虑到员工的贡献还要兼顾其胜任力发展，对于长期绩效和短期绩效的适当平衡也不容忽视。
作者简介
刘义龙（1983-），现为河北软件职业技术学院教师讲师，主要从事工商管理研究。
作者单位
河北软件职业技术学院 河北省保定市 071000
【关键词】胜任力模型；胜任力；人力资源管理
胜任力模型的构建是基于胜任力的人力资源管理体系的逻辑起点，所以，该体系的职能若想在组织中得以有效的实施，是离不开胜任力模型的建构为其提供的技术前提和重要基础的。在人力资源管理体系中，胜任力是其内核，以此为基础，人才选拔与招聘薪酬管理、绩效管理、后备人才计划、员工培育开发、员工职业生涯发展等这些人力资源管理模块联结起来，基于胜任力的现代组织人力资源管理体系才能得以构建。
1 基于胜任力的现代组织工作设计和人力资源规划的设计
岗位是以岗位为基础的工作的基本的分析单位，岗位说明书则是岗位分析得到的结果。而在基于胜任力的人力资源管理系统中，员工本身是基本的分析单位，员工描述则是得出的成果，员工应该具备的所有胜任特征水平的详细描述都包含在其中。
当今时代信息技术发展迅速，针对组织的变革也逐渐得以深化，随着这些变化人力资源管理呈现动态化的发展，面对这一情况工作分析以无法很好的满足其需求了。
岗位分析的思路不同，就会产生不同的人力资源规划路径，主要是分为两种。所谓人力资源规划，其实就是组织以战略和发展目标为出发点，以其内外部环境的变化为依据，对组织的今后发展对人力资源提出的需求和以满足这种需求而进行的人力资源活动过程进行预测，人力资源供求之间的质量、数量和结构的匹配是其关注的重点所在。规划过程中尤为关注岗位的是基于岗位的组织人力资源规划。它是以岗位为导向的，工作的组成要素是其重点关注的内容。而基于胜任力的人力资源规划其基础是组织胜任力的模型，它主要强调的是对当前组织每个成员的胜任力实际情况进行盘点总合，进而系统性、战略性的针对未来一段时期内能够与胜任力的要求相符合的人力资源结构及数量进行安排。
2 对基于胜任力的现代组织员工的招募与选拔
教育背景、知识水平、过往经验和技能水平是传统的招聘对于应聘者的考量。但实际上，拥有丰富知识和较强的技术能力的人其绩效水平不一定高。就好比拥有渊博建筑学识的人未必会成为一名好的建筑设计师。又比如是拥有丰富工作经验的人未必能成为优秀的人力资源经理。要想成为一名好的人力资源经理就需要具备能够对别人产生较强影响的能力，能够与CEO和其他管理部门进行战略合作，切实的发挥概念思维能力、亲和力和影响力为组织制定出富有挑战性的目标，并努力去使之实现。
通过基于胜任力模型所选拔的人才不是单纯的能做这些工作，而应该是胜任力强，并且能取得高水平绩效的人。在胜任力结构中，知识和技能仅位于其表层，相比而言改进和发展起来还比较容易；而人格特质、核心动机等却是位于底层的位置，改进和评估起来都比较难，并且会对胜任力模型产生更大的影响。因此，组织内在匹配人岗时，不但要对知识技能进行匹配，心理和行为特征上的匹配更应得到重视。除此之外，在选拔和配置人才时，为了使组织———岗位———人员三者之间的系统匹配得以实现，单纯的运用胜任力模型往往不能取得很好的效果，应该对不同组织、不同岗位的具体要求进行切实的结合，针对岗位的不同进行不同的岗位胜任力模型的构建，因为唯有在人格特质与动机上与组织具有一致的远景目标、价值使命的人，才可能建立起与组织之间可靠的心理契约，才可能得到极大的激发进而坚持奋斗，这样才能在自己的工作中很好的贯彻落实组织的核心价值观和共同愿景，进而为组织的卓越发展而努力。
选拔和评估以胜任力为基础是基于胜任力的招聘提出的要求，包括情境模拟技术、BEI （行为事件访谈法）、工作样本等方法将会被普遍而广泛的运用，评估时将把候选人的价值观、性格、行为方式、态度等作为重点去考量。事实显示，最实际、最有效的面试方法是基于行为事件的面试。高水平的面试官在对应聘者的匹配程度进行判断时可以有效的运用行为事件访谈法，在与岗位胜任力模型进行对照之后，慎重的做出是否予以录用的决策。
3 对于基于胜任力的现代组织员工薪酬体系的设计
岗位价值死在传统的人力资源薪酬管理系统中员工基本工资确定的主要依据，因此在很大程度上员工会对岗位等级的上升和工作职责权限的扩大进行盲目的追求，以提升自己的薪酬。当前在组织结构的发展中，弹性化和扁平化趋势不断得到增强，伴随这一变化组织结构的基本单位已由个人转变为了工作小组或团队。“无边界工作”、“无边界组织”也逐渐得到了认同。以前的工作说明书总是会具体的对岗位任务和职责进行规定，而发生转变之后工作说明书只是对岗位的工作任务及工作者的能力要求进行规定。为了适应这一情况宽带薪酬体系随之产生，该体系改变了原先依据岗位支付薪酬的形式，员工的薪酬与其个人的胜任力和对组织的贡献挂钩。因此，依据员工能力结构的不同，组织的薪酬结构也应有不同的设计。
4 对基于胜任力的现代组织员工的绩效管理
绩效=结果+过程，是绩效管理中的一个较为常用的公式。对于绩效结果方面的指标，关键业绩指标和平衡记分卡能够对其做出有效地界定，而对于绩效过程方面的指标，胜任力模型则能对其界定提供帮助，进而使绩效评价的整个过程得以切实的简化，得到的评价公平准确，员工自然会付出更大的努力以使自身的胜任力水平得以提升。除此之外，利用胜任力模型，能够使管理者监控和反馈员工的胜任力行为表现更为便利，进而使员工的绩效得以有效的提高。组织的绩效管理体系设计以胜任力模型为技术基础。在对绩效标准进行设计时，基于胜任力的绩效管理需对任务绩效目标和胜任力发展目标进行同时的设定。绩效标准的设计不仅要考虑到员工的贡献还要兼顾其胜任力发展，对于长期绩效和短期绩效的适当平衡也不容忽视。
作者简介
刘义龙（1983-），现为河北软件职业技术学院教师讲师，主要从事工商管理研究。
作者单位
河北软件职业技术学院 河北省保定市 071000