论文部分内容阅读
这是一个充满机会和诱惑的时代，也是一个充满焦虑和冒进的时代。焦虑者是那些刚刚解决了温饱问题的经销商，面对来自各方的压力，他们在思索，明天的早餐在哪里？冒进者是那些领先者，面对眼前一个个机会，他们都想抓住，结果深陷多元化的泥沼之中。过快的转型、过早的多元化，使得经销商老板们遭遇败局，有的时候，他们失败的原因如此简单，就如同他们当初成功一样不可思议。
错位：转型并非灵丹妙药
【案例】
山西王经理是个批发大户，拥有众多分销客户，在当地酒水圈里颇有名气。随着批发市场的萎缩，王经理也意识到自己该转型了，该由流通向终端转。于是他找了一款啤酒，口味和价格都很合适。于是他开始大规模铺货。流通没得说，是自己的优势，餐饮和商超是弱项，也是自己要重点做的渠道，于是王经理就开始大规模地招聘业务员，之后在餐饮配了20～30个业务员，商超配了40名业务员。万事俱备，王经理开始了大规模地铺货运动。过了一个月，货都铺下去了，王经理很是兴奋，觉得自己终于成功实施了转型，今后要有大发展了。可到了月底，他发现货虽然铺了，但款收不回来了，酒店压款，商超不结账，零售小店也都是赊销，加上没有后期人员地跟进服务，产品根本就销不动。王经理由于在终端投入了大量资金，直接影响到了流通市场，这样恶性循环，王经理的资金链断裂了，生意也到此结束了。
智囊团解密：
“转型”这个词说得很热，在很多人看来，经销商不知道转型，就如同文盲一样，愚昧落后，只有死路一条。在经销商看来，似乎不转型也没了活路。于是为了转型而转型的经销商纷纷朝着专家们指点的方向，义无返顾地转型而去：放下酒店不做了，自建终端去开超市；向上延伸，和厂家合作贴牌去了。结果，大多碰得头破血流，此时经销商才发现，转型并不是让经销商摆脱困境的灵丹妙药。
一天，一位江西的经销商打电话过来，说他决定转型了。我问他，您打算往哪里转。他说，准备实现公司化管理，要制定管理制度，不让老婆、亲戚在公司了，要引进职业经理人。但现在困惑的是，销售规模比较小，费用比较高，网络还不是很健全，一下子办不完这么多事情。我劝他说，转型不是形式化的，不是一蹴而就的，是和企业的发展阶段先适应的，企业做到一定规模，实现企业化管理是个自然而然的事情。当前要做好的是调整产品结构，完善网络，最快实现资本积累。最后不知道这位朋友是否采纳了我的建议。
从经销商发展趋势来看，转型是没有错的。但转型是一个循序渐进的过程，是个体统的提升。如果经销商现有的规模和能力，不能和向上、向下延伸的模式配套，那么走得过快，很容易跌跟头。
越位：多元化是机会更是陷阱
【案例】
河南某经销商大户，前两年绝对是当地的“大哥级”人物。在本地孤独求败多年之后，该经销商企业开始跨进能源行业、酒店行业，并且投入巨资。虽然该企业在产品代理方面做得游刃有余，但在能源和酒店方面并没有获得预期的回报。能源方面，国家政策控制，迟迟得不到开发；酒店经营不温不火。此时，本地另一家经销商抓住机会，迅速崛起，成为当地经销商第一大户。
智囊团解密：
“多元化”听起来很美的一个词语，的确实现了多元化，意味着规模的扩大，公司也可冠以“集团”的名称。但我们看到的，很多叱咤酒海的经销商，最后陷入了多元化的发展泥沼，难以自拔，甚至有的被“打回了原形”。能够实行多元化操作的经销商，大多是行业精英，那么为什么一跨入房地产、能源、矿业，他们那些商业理念、经验方法就失灵了呢？
有一次打车，出租车司机告诉我，开出租车也有淡季和旺季之分，春节前是旺季，春节后是淡季，一直持续到第二年5月份，并且也有时间段的划分，早上7点半到8点半是高峰，8点半之后，基本上打车的人就很少了，很多出租车就会停在小区门口等活儿，这样可以省油。貌似简单的开出租，里面还有这么多“门道”，更何况一个陌生的行业呢？对于多元化发展，我们的建议是做相关主业的多元化，而不是一步跨进一个陌生的门槛去做小学生，重新去“交学费”。
竞争：不要试图消灭你的对手
【案例】
辽宁的吴经理2007年赔了将近20万。在2007年年初，吴经理代理了四川一家白酒企业的产品。由于是裸价操作，吴经理的价格空间比较大，为了和本地的老孙抢夺市场，吴经理采取买赠、瓶盖联合促销的方式，打击老孙的产品。不甘示弱的老孙，取得了厂家的支持，把价格压得更低，促销力度更大。见此情景，吴经理也和四川厂家联合反攻，这时受到两家冲击的地产白酒也加入战团。三个厂家，两家经销商在当地打得天翻地覆，这乐坏了消费者和酒店老板，因为白酒的价格卖得和水一样低，甚至很多酒店进了酒之后，马上倒掉，拿着空瓶再次进酒。到了年底，吴经理和老孙都支撑不住，退出了竞争，地产白酒勉强算活了下来，这次市场争夺还带来一个结果，在三家过招的时候，其他外地受到冲击，纷纷退出市场。
智囊团解密：
有经济学家这样评价百事可乐“百事可乐很幸运找到了可口可乐这样一个好的对手”。的确，如果没有可口可乐，百事可乐也许不会活到今天。两“乐”竞争，共同做大了中国碳酸饮料的大蛋糕，占据了70％以上的市场份额。对于经销商来说，市场上同样需要优秀的竞争对手，因为没有对手是孤寂的，市场是不会做大的。对于竞争对手，我们不要试图去消灭他，而是通过合理竞争，相互促进。
最近央视热播的电视剧《闯关东》中，有这样一个情节：以朱开山为代表的山东帮和以潘五爷为代表的热河帮，为了争夺市场的领导权，进行最后一搏，结果两家两败俱伤：朱家损失了震三山和小康子，而潘家则损失了潘老大。最后，朱开山和潘五爷就此醒悟，两家从此和好。实际生活中的商战则有过之而无不及，经销商往往为了争夺销量，比促销、比瓶盖，最终也只能以两败俱伤收场。
管理：绕不过去的坎儿
【案例】
山西盛祥商贸公司的何经理近来忧心如焚：分管业务的副总和三个业务经理集体辞职并组建了新的商贸公司，和他唱起了对台戏。公司不少业务员也跟了过去，何经理的公司突然成了一个空架子。何经理一点儿心理准备都没有。事情的起因是从公司副总被停职开始的。2007年忙过春节旺季后，何经理整顿公司秩序，把不大听话的副总停了职。其实何经理并没有要他辞职的意思，2006年一年公司的销售业绩还是不错的，增长了将近50％。可是让何经理恼火的是，公司业务管理人员都不大服他的管，何经理把副总停职，就是想煞煞他们的威风，起到杀一儆百的作用，让业务员都乖乖地听他指挥，不要总和他唱反调，没想到捅了这么大一个娄子。
智囊团解密：
对于任何想成功的经销商来说，管理是一道绕不过去的坎儿。同样，对于很多出局的经销商也败于管理。目前对于经销商管理，有两个难题：职业经理人引入，权力该不该下放？员工该如何激励？现在很多经销商规模逐渐做大，并且完善了组织部门，为了脱离开日常事务，经销商开始引进职业经理人。但引进职业经理人之后，也带来一些问题，比如有的游击式职业经理人，进入经销商企业之后，带进自己的队伍，把经销商架空，为了防止这种情况发生，经销商对职业经理人既用又防，根本无法实现最初的目的。员工管理存在的问题比较普遍，主要是员工缺少热情、不积极，流动性差。员工是经销商的核心竞争力，如果经销商不转变思路，以老总的胸怀去对待员工，那么最终会延缓企业的发展速度，最后被市场所淘汰。
编辑：亚锋
错位：转型并非灵丹妙药
【案例】
山西王经理是个批发大户，拥有众多分销客户，在当地酒水圈里颇有名气。随着批发市场的萎缩，王经理也意识到自己该转型了，该由流通向终端转。于是他找了一款啤酒，口味和价格都很合适。于是他开始大规模铺货。流通没得说，是自己的优势，餐饮和商超是弱项，也是自己要重点做的渠道，于是王经理就开始大规模地招聘业务员，之后在餐饮配了20～30个业务员，商超配了40名业务员。万事俱备，王经理开始了大规模地铺货运动。过了一个月，货都铺下去了，王经理很是兴奋，觉得自己终于成功实施了转型，今后要有大发展了。可到了月底，他发现货虽然铺了，但款收不回来了，酒店压款，商超不结账，零售小店也都是赊销，加上没有后期人员地跟进服务，产品根本就销不动。王经理由于在终端投入了大量资金，直接影响到了流通市场，这样恶性循环，王经理的资金链断裂了，生意也到此结束了。
智囊团解密：
“转型”这个词说得很热，在很多人看来，经销商不知道转型，就如同文盲一样，愚昧落后，只有死路一条。在经销商看来，似乎不转型也没了活路。于是为了转型而转型的经销商纷纷朝着专家们指点的方向，义无返顾地转型而去：放下酒店不做了，自建终端去开超市；向上延伸，和厂家合作贴牌去了。结果，大多碰得头破血流，此时经销商才发现，转型并不是让经销商摆脱困境的灵丹妙药。
一天，一位江西的经销商打电话过来，说他决定转型了。我问他，您打算往哪里转。他说，准备实现公司化管理，要制定管理制度，不让老婆、亲戚在公司了，要引进职业经理人。但现在困惑的是，销售规模比较小，费用比较高，网络还不是很健全，一下子办不完这么多事情。我劝他说，转型不是形式化的，不是一蹴而就的，是和企业的发展阶段先适应的，企业做到一定规模，实现企业化管理是个自然而然的事情。当前要做好的是调整产品结构，完善网络，最快实现资本积累。最后不知道这位朋友是否采纳了我的建议。
从经销商发展趋势来看，转型是没有错的。但转型是一个循序渐进的过程，是个体统的提升。如果经销商现有的规模和能力，不能和向上、向下延伸的模式配套，那么走得过快，很容易跌跟头。
越位：多元化是机会更是陷阱
【案例】
河南某经销商大户，前两年绝对是当地的“大哥级”人物。在本地孤独求败多年之后，该经销商企业开始跨进能源行业、酒店行业，并且投入巨资。虽然该企业在产品代理方面做得游刃有余，但在能源和酒店方面并没有获得预期的回报。能源方面，国家政策控制，迟迟得不到开发；酒店经营不温不火。此时，本地另一家经销商抓住机会，迅速崛起，成为当地经销商第一大户。
智囊团解密：
“多元化”听起来很美的一个词语，的确实现了多元化，意味着规模的扩大，公司也可冠以“集团”的名称。但我们看到的，很多叱咤酒海的经销商，最后陷入了多元化的发展泥沼，难以自拔，甚至有的被“打回了原形”。能够实行多元化操作的经销商，大多是行业精英，那么为什么一跨入房地产、能源、矿业，他们那些商业理念、经验方法就失灵了呢？
有一次打车，出租车司机告诉我，开出租车也有淡季和旺季之分，春节前是旺季，春节后是淡季，一直持续到第二年5月份，并且也有时间段的划分，早上7点半到8点半是高峰，8点半之后，基本上打车的人就很少了，很多出租车就会停在小区门口等活儿，这样可以省油。貌似简单的开出租，里面还有这么多“门道”，更何况一个陌生的行业呢？对于多元化发展，我们的建议是做相关主业的多元化，而不是一步跨进一个陌生的门槛去做小学生，重新去“交学费”。
竞争：不要试图消灭你的对手
【案例】
辽宁的吴经理2007年赔了将近20万。在2007年年初，吴经理代理了四川一家白酒企业的产品。由于是裸价操作，吴经理的价格空间比较大，为了和本地的老孙抢夺市场，吴经理采取买赠、瓶盖联合促销的方式，打击老孙的产品。不甘示弱的老孙，取得了厂家的支持，把价格压得更低，促销力度更大。见此情景，吴经理也和四川厂家联合反攻，这时受到两家冲击的地产白酒也加入战团。三个厂家，两家经销商在当地打得天翻地覆，这乐坏了消费者和酒店老板，因为白酒的价格卖得和水一样低，甚至很多酒店进了酒之后，马上倒掉，拿着空瓶再次进酒。到了年底，吴经理和老孙都支撑不住，退出了竞争，地产白酒勉强算活了下来，这次市场争夺还带来一个结果，在三家过招的时候，其他外地受到冲击，纷纷退出市场。
智囊团解密：
有经济学家这样评价百事可乐“百事可乐很幸运找到了可口可乐这样一个好的对手”。的确，如果没有可口可乐，百事可乐也许不会活到今天。两“乐”竞争，共同做大了中国碳酸饮料的大蛋糕，占据了70％以上的市场份额。对于经销商来说，市场上同样需要优秀的竞争对手，因为没有对手是孤寂的，市场是不会做大的。对于竞争对手，我们不要试图去消灭他，而是通过合理竞争，相互促进。
最近央视热播的电视剧《闯关东》中，有这样一个情节：以朱开山为代表的山东帮和以潘五爷为代表的热河帮，为了争夺市场的领导权，进行最后一搏，结果两家两败俱伤：朱家损失了震三山和小康子，而潘家则损失了潘老大。最后，朱开山和潘五爷就此醒悟，两家从此和好。实际生活中的商战则有过之而无不及，经销商往往为了争夺销量，比促销、比瓶盖，最终也只能以两败俱伤收场。
管理：绕不过去的坎儿
【案例】
山西盛祥商贸公司的何经理近来忧心如焚：分管业务的副总和三个业务经理集体辞职并组建了新的商贸公司，和他唱起了对台戏。公司不少业务员也跟了过去，何经理的公司突然成了一个空架子。何经理一点儿心理准备都没有。事情的起因是从公司副总被停职开始的。2007年忙过春节旺季后，何经理整顿公司秩序，把不大听话的副总停了职。其实何经理并没有要他辞职的意思，2006年一年公司的销售业绩还是不错的，增长了将近50％。可是让何经理恼火的是，公司业务管理人员都不大服他的管，何经理把副总停职，就是想煞煞他们的威风，起到杀一儆百的作用，让业务员都乖乖地听他指挥，不要总和他唱反调，没想到捅了这么大一个娄子。
智囊团解密：
对于任何想成功的经销商来说，管理是一道绕不过去的坎儿。同样，对于很多出局的经销商也败于管理。目前对于经销商管理，有两个难题：职业经理人引入，权力该不该下放？员工该如何激励？现在很多经销商规模逐渐做大，并且完善了组织部门，为了脱离开日常事务，经销商开始引进职业经理人。但引进职业经理人之后，也带来一些问题，比如有的游击式职业经理人，进入经销商企业之后，带进自己的队伍，把经销商架空，为了防止这种情况发生，经销商对职业经理人既用又防，根本无法实现最初的目的。员工管理存在的问题比较普遍，主要是员工缺少热情、不积极，流动性差。员工是经销商的核心竞争力，如果经销商不转变思路，以老总的胸怀去对待员工，那么最终会延缓企业的发展速度，最后被市场所淘汰。
编辑：亚锋