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领导者不是天生的，他们是逐渐成长的
中层危机、一将难求……在瞬息万变的市场和经营环境中，富有领导力的高级人才的匮乏，制约着中国企业前行的脚步，人才问题几乎是令所有企业和企业家们头痛的首要问题。在这种情况下，我们应该怎么办？领导者需具备什么样的素质，才是符合当前社会需求的优秀人才？
2月初，《经理人》采访了著名领导力专家、香港科技大学商学院高级副院长兼香港美国商会主席戴启思（Steven J. DeKrey）先生。在他的领导下，香港科大与美国凯洛格大学合办的EMBA项目—— 一个诞生仅10年的课程在2007年一跃登上全球EMBA课程排名的冠军宝座，MBA课程也位居全球17名，名列亚洲前茅。
建立更多的育才管道
《经理人》：中国企业面临的国内外的竞争越来越激烈，不少企业处在高速发展期，但人才，特别是富有国际视野和优秀领导能力的中高层管理人才非常匮乏。不少企业花重金从外面挖人才，但这些空降兵往往不一定适合企业。应该怎么办？
戴启思：高层次管理人才的缺乏的确是个严重问题，没有简单的解决方案。如果你启用经验较少的管理者，有一定的风险，他们不一定非常合适；但如果你从全球范围内去寻找优秀的高层管理者，也是有一定的风险，因为他们不一定适应本地的文化，会水土不服，这就是中国企业面临的现实情况。
顶尖的公司培养自己的人才，这是我所提倡的一种做法，假如处理得当，这有很多优势。但在经济高速发展的大背景下，这样做要花的时间太长，并不现实。一家知名猎头公司的调查显示，跨国公司招聘其中国公司的高层，一般会先在香港、新加坡和台湾寻找，因为他们有全球视野，有良好的英文沟通技巧和中文语言基础。第二选择是海归派，他们在海外受教育，能比较好地了解各国的不同文化，但往往经验不足；第三选择是欧洲人，可能是基于沟通和语言技巧的考虑；再次是美国人；最后才考虑中国本土的管理人才。这充分说明，全球的思维、语言技巧、对不同国家文化的洞察，都是作为中国高层所需要的基本素质，但是目前具有这样特质的人才还不多。
《经理人》：但是，众多的中小企业没有太多的资金，假如从大公司挖人，可能需要付出高昂的成本，自己培养又需要很长时间，您有什么建议？
戴启思：领导者不是天生的，他们是逐渐成长的。人才培养需要时间，但是非常值得。投资在员工领导能力培养上，能给企业带来数不尽的回报。如果企业需要培养领导者，就必须首先创造培养领导者的环境，让他们有发展的空间。同时还必须让员工知道他们什么时候需要履行领导者的职能，什么时候需要履行追随者的职能。成熟的企业都是从内部培养领导者，总的来说，领导力是由三个原因决定的，即领导者、追随者和环境因素。因为在中国环境是在不停变化的，如何跟随和如何管理就成了不断变化的挑战。
但是，人才的培养不是一蹴而就的，领导者是在整个职业生涯中发展起来的。当本国没有足够的高层管理人才时，就要放眼全球。当然，走出国门招揽人才有一定的风险，有文化融合的问题，忠诚度是另一个问题，因为你不能确认他是冲着薪水来的，还是对这个行业的热情和对企业发展前景的美好预期。建立更加专业的招聘渠道，譬如专业的猎头公司，有利于企业找到优秀人才。其实，最优秀的领导并非就是最好的，最重要的是适合企业。你寻找的人一定要对企业负责，对行业有激情，认可公司文化，对公司忠诚、诚实。
对中小企业来说，首先要建立起自己培养人才的管道，提供更多的培养途径；其次，可以建立导师制，让高层管理人员对下属进行指导，提高员工能力；还可以给员工成长提供更多的实践经验，譬如让员工从事不同的工作，让他们到海外锻炼拓广视野，或者让他们去读MBA，参加高管培训等。同时，还应该给员工较好的薪酬福利。中国已经是一个非常国际化的市场，企业要适应这种变化，要得到具有国际化视野和管理能力的优秀人才，就要能付出国际化的薪酬。
此外，中小企业要大胆提拔人才，如果能得到激励，人才就能快速成长。但是，仅通过内部提拔，对企业发展是有限制的，很难让企业有跨越式的提升，来应对全球竞争。
预测未来的标准是过去的成功
《经理人》：不少民企老板慨叹一将难求，在企业发展到一定阶段后，他很希望找个合适的人来帮自己打理企业，但要找这样的人才并不容易，譬如信任的问题、领导能力的问题等，您对他们有些什么建议？
戴启思：选才的问题，是我过去30年来一直研究的问题。不管你怎么做，都没有最理想的方案，都会有一定的风险，只能尽最大努力了解更多的情况来降低风险。我们首先要思考的问题是：在自己公司，你认为成功的领导者应该是怎么样的呢？你首先应该描述清楚你所需要的人所具备的特质，什么样的人才符合公司的发展需求。之后，再去寻找可能提供这类人才的资源。
最能预测未来的标准是他过去的成功，所以，经验是一个非常重要的标准。但是在发展中国家，并没有足够的经验非常丰富的管理者。当你找不到经验非常丰富的人才时，就需要找有潜力的人。但选择人才基于潜力是比较冒险的，我们必须考虑成功领导者很多基本的特征。在甑选人才方面，最重要的原则是“适合”，企业的需要一定要和人才的能力和动机相符，没有那种最理想的领导者。刚起步的高科技企业所需要的人才和成熟的金融机构的人才需求是不一样的。你需要参考专业的意见，譬如猎头公司或者有丰富招聘经验的员工。在招聘人才时，我很强调直觉，因为很多时候不可能是单纯客观的。
《经理人》：那么，优秀的领导者有些什么样的特征呢？如何来考量他们？
戴启思：没有一个通用的成功者的特征。有很多种类型的成功的领导者，我将他们划分为：强制型、权威型、亲和型、民主型、时效型和教练型。我所认识的领导者有的很沉默，有的很健谈，有的很擅长社交，有的很聪明。我在亚太区包括韩国、中国和香港的高层管理者当中做过一个调查，他们最重要的特征是一致的：第一，诚实。第二，富有前瞻意识。这是很重要的素质。另外，在韩国的高管特性当中，合作精神和团队意识非常突出。当然，每个人的性格各异。
我认为最能预测成功的是他们自己的动机，他们的激情以及他们从自己经验当中的学习能力。如果能经常反思自己，就能够成为一个优秀的领导者。他们不一定开始就有某种能力，但当他们发现工作当中需要这些能力后，会有意识地培养自己相关的能力。寻找机会去发展自己，这就是领导者应该做的事情。
《经理人》：中国对外开放带来的竞争的外部因素以及快速成长的内部因素，正促使中国企业面对转型问题。您认为，在这种情况下，领导者应该具备哪些方面的素质，树立什么样的思维方式？
戴启思：最优秀的领导者是那些深入了解员工，并使员工信赖的人，他们了解组织环境，清楚组织需要进行哪些变革，并拥有优秀的个人品质去面对组织未来将面临的挑战。我认为，成功的领导者一定要灵活，并且能运用各种不同的领导风格。那些能够快速适应变革，具备开放思想，并能综合运用各种领导风格和方法的领导者在目前快速变革的环境中最有可能获得成功。从公司角度来说，领导力发展始自雇佣机制、轮岗过程以及晋升机制。那些在公司内得以发展的领导者，他们最了解该组织独特的环境、文化以及员工。同时，随着各种培训及工作阅历的增长，他们的领导力水平将进一步得到发展。
建立人才流动的控制机制
《经理人》：自己培养，还是到外面去挖人？这对许多企业来说也成了个问题。自己培养要花很长时间和金钱，更重要的是，很多企业下大力气培养人才，培养成功后，他们很可能又跳槽了。怎么办?
戴启思：这不是一个新问题，但这个问题在中国比较严重。因为中国经济的高速发展给个人发展带来无限的空间和机会，大多数企业面临人才流失的问题，但不能因为人才流失就不去培养。就算在通用电气，人才流失也是意料之中的事，他们有个人才金字塔，在各个层面上都可能有人员的流失，但他们尽量控制流失的人员，确保留住一流的人才，一些不是很适合的员工可能离开，这就是对公司人才流动的控制。
可惜的是，在中国，很多企业流失的是一流的人才，因为他们能够找到更好的机会。要解决这个问题，的确没有一个简单的答案，这是一个流动的市场，每个人只能服务于一个企业，其中都有权衡取舍的问题，都希望在更优秀的企业、更发达的地区发展。
如果企业处在盈利较好的市场，有很好的发展潜力，公司也有一定的市场位置，你可以冒些风险，花资源去争夺人才，但是如果企业还没有达到这种状态，就需要推销自己去吸引人才。要建立一些人才的管理机制，正确地对待人才。薪酬的确很重要，但坦诚地说，薪酬并不是最重要的因素，发展的机会和成就感，被认可和被尊重等因素，才是优秀人才所看重的东西。
《经理人》：对于员工的培训，您有些什么样的建议？
戴启思：许多跨国公司非常注重培训。联邦快递每年都投入大量资源培养人才；通用电气在人才培养方面也有很多成熟经验，他的员工在离开通用电气后，都能成功地领导其他企业。导师制是他们很重要的培训方式，他们还做很多内训，由高级管理人员对下属进行培训。他们在人才培养的机制等各个方面，都值得中国企业学习和仿效。
中层危机、一将难求……在瞬息万变的市场和经营环境中，富有领导力的高级人才的匮乏，制约着中国企业前行的脚步，人才问题几乎是令所有企业和企业家们头痛的首要问题。在这种情况下，我们应该怎么办？领导者需具备什么样的素质，才是符合当前社会需求的优秀人才？
2月初，《经理人》采访了著名领导力专家、香港科技大学商学院高级副院长兼香港美国商会主席戴启思（Steven J. DeKrey）先生。在他的领导下，香港科大与美国凯洛格大学合办的EMBA项目—— 一个诞生仅10年的课程在2007年一跃登上全球EMBA课程排名的冠军宝座，MBA课程也位居全球17名，名列亚洲前茅。
建立更多的育才管道
《经理人》：中国企业面临的国内外的竞争越来越激烈，不少企业处在高速发展期，但人才，特别是富有国际视野和优秀领导能力的中高层管理人才非常匮乏。不少企业花重金从外面挖人才，但这些空降兵往往不一定适合企业。应该怎么办？
戴启思：高层次管理人才的缺乏的确是个严重问题，没有简单的解决方案。如果你启用经验较少的管理者，有一定的风险，他们不一定非常合适；但如果你从全球范围内去寻找优秀的高层管理者，也是有一定的风险，因为他们不一定适应本地的文化，会水土不服，这就是中国企业面临的现实情况。
顶尖的公司培养自己的人才，这是我所提倡的一种做法，假如处理得当，这有很多优势。但在经济高速发展的大背景下，这样做要花的时间太长，并不现实。一家知名猎头公司的调查显示，跨国公司招聘其中国公司的高层，一般会先在香港、新加坡和台湾寻找，因为他们有全球视野，有良好的英文沟通技巧和中文语言基础。第二选择是海归派，他们在海外受教育，能比较好地了解各国的不同文化，但往往经验不足；第三选择是欧洲人，可能是基于沟通和语言技巧的考虑；再次是美国人；最后才考虑中国本土的管理人才。这充分说明，全球的思维、语言技巧、对不同国家文化的洞察，都是作为中国高层所需要的基本素质，但是目前具有这样特质的人才还不多。
《经理人》：但是，众多的中小企业没有太多的资金，假如从大公司挖人，可能需要付出高昂的成本，自己培养又需要很长时间，您有什么建议？
戴启思：领导者不是天生的，他们是逐渐成长的。人才培养需要时间，但是非常值得。投资在员工领导能力培养上，能给企业带来数不尽的回报。如果企业需要培养领导者，就必须首先创造培养领导者的环境，让他们有发展的空间。同时还必须让员工知道他们什么时候需要履行领导者的职能，什么时候需要履行追随者的职能。成熟的企业都是从内部培养领导者，总的来说，领导力是由三个原因决定的，即领导者、追随者和环境因素。因为在中国环境是在不停变化的，如何跟随和如何管理就成了不断变化的挑战。
但是，人才的培养不是一蹴而就的，领导者是在整个职业生涯中发展起来的。当本国没有足够的高层管理人才时，就要放眼全球。当然，走出国门招揽人才有一定的风险，有文化融合的问题，忠诚度是另一个问题，因为你不能确认他是冲着薪水来的，还是对这个行业的热情和对企业发展前景的美好预期。建立更加专业的招聘渠道，譬如专业的猎头公司，有利于企业找到优秀人才。其实，最优秀的领导并非就是最好的，最重要的是适合企业。你寻找的人一定要对企业负责，对行业有激情，认可公司文化，对公司忠诚、诚实。
对中小企业来说，首先要建立起自己培养人才的管道，提供更多的培养途径；其次，可以建立导师制，让高层管理人员对下属进行指导，提高员工能力；还可以给员工成长提供更多的实践经验，譬如让员工从事不同的工作，让他们到海外锻炼拓广视野，或者让他们去读MBA，参加高管培训等。同时，还应该给员工较好的薪酬福利。中国已经是一个非常国际化的市场，企业要适应这种变化，要得到具有国际化视野和管理能力的优秀人才，就要能付出国际化的薪酬。
此外，中小企业要大胆提拔人才，如果能得到激励，人才就能快速成长。但是，仅通过内部提拔，对企业发展是有限制的，很难让企业有跨越式的提升，来应对全球竞争。
预测未来的标准是过去的成功
《经理人》：不少民企老板慨叹一将难求，在企业发展到一定阶段后，他很希望找个合适的人来帮自己打理企业，但要找这样的人才并不容易，譬如信任的问题、领导能力的问题等，您对他们有些什么建议？
戴启思：选才的问题，是我过去30年来一直研究的问题。不管你怎么做，都没有最理想的方案，都会有一定的风险，只能尽最大努力了解更多的情况来降低风险。我们首先要思考的问题是：在自己公司，你认为成功的领导者应该是怎么样的呢？你首先应该描述清楚你所需要的人所具备的特质，什么样的人才符合公司的发展需求。之后，再去寻找可能提供这类人才的资源。
最能预测未来的标准是他过去的成功，所以，经验是一个非常重要的标准。但是在发展中国家，并没有足够的经验非常丰富的管理者。当你找不到经验非常丰富的人才时，就需要找有潜力的人。但选择人才基于潜力是比较冒险的，我们必须考虑成功领导者很多基本的特征。在甑选人才方面，最重要的原则是“适合”，企业的需要一定要和人才的能力和动机相符，没有那种最理想的领导者。刚起步的高科技企业所需要的人才和成熟的金融机构的人才需求是不一样的。你需要参考专业的意见，譬如猎头公司或者有丰富招聘经验的员工。在招聘人才时，我很强调直觉，因为很多时候不可能是单纯客观的。
《经理人》：那么，优秀的领导者有些什么样的特征呢？如何来考量他们？
戴启思：没有一个通用的成功者的特征。有很多种类型的成功的领导者，我将他们划分为：强制型、权威型、亲和型、民主型、时效型和教练型。我所认识的领导者有的很沉默，有的很健谈，有的很擅长社交，有的很聪明。我在亚太区包括韩国、中国和香港的高层管理者当中做过一个调查，他们最重要的特征是一致的：第一，诚实。第二，富有前瞻意识。这是很重要的素质。另外，在韩国的高管特性当中，合作精神和团队意识非常突出。当然，每个人的性格各异。
我认为最能预测成功的是他们自己的动机，他们的激情以及他们从自己经验当中的学习能力。如果能经常反思自己，就能够成为一个优秀的领导者。他们不一定开始就有某种能力，但当他们发现工作当中需要这些能力后，会有意识地培养自己相关的能力。寻找机会去发展自己，这就是领导者应该做的事情。
《经理人》：中国对外开放带来的竞争的外部因素以及快速成长的内部因素，正促使中国企业面对转型问题。您认为，在这种情况下，领导者应该具备哪些方面的素质，树立什么样的思维方式？
戴启思：最优秀的领导者是那些深入了解员工，并使员工信赖的人，他们了解组织环境，清楚组织需要进行哪些变革，并拥有优秀的个人品质去面对组织未来将面临的挑战。我认为，成功的领导者一定要灵活，并且能运用各种不同的领导风格。那些能够快速适应变革，具备开放思想，并能综合运用各种领导风格和方法的领导者在目前快速变革的环境中最有可能获得成功。从公司角度来说，领导力发展始自雇佣机制、轮岗过程以及晋升机制。那些在公司内得以发展的领导者，他们最了解该组织独特的环境、文化以及员工。同时，随着各种培训及工作阅历的增长，他们的领导力水平将进一步得到发展。
建立人才流动的控制机制
《经理人》：自己培养，还是到外面去挖人？这对许多企业来说也成了个问题。自己培养要花很长时间和金钱，更重要的是，很多企业下大力气培养人才，培养成功后，他们很可能又跳槽了。怎么办?
戴启思：这不是一个新问题，但这个问题在中国比较严重。因为中国经济的高速发展给个人发展带来无限的空间和机会，大多数企业面临人才流失的问题，但不能因为人才流失就不去培养。就算在通用电气，人才流失也是意料之中的事，他们有个人才金字塔，在各个层面上都可能有人员的流失，但他们尽量控制流失的人员，确保留住一流的人才，一些不是很适合的员工可能离开，这就是对公司人才流动的控制。
可惜的是，在中国，很多企业流失的是一流的人才，因为他们能够找到更好的机会。要解决这个问题，的确没有一个简单的答案，这是一个流动的市场，每个人只能服务于一个企业，其中都有权衡取舍的问题，都希望在更优秀的企业、更发达的地区发展。
如果企业处在盈利较好的市场，有很好的发展潜力，公司也有一定的市场位置，你可以冒些风险，花资源去争夺人才，但是如果企业还没有达到这种状态，就需要推销自己去吸引人才。要建立一些人才的管理机制，正确地对待人才。薪酬的确很重要，但坦诚地说，薪酬并不是最重要的因素，发展的机会和成就感，被认可和被尊重等因素，才是优秀人才所看重的东西。
《经理人》：对于员工的培训，您有些什么样的建议？
戴启思：许多跨国公司非常注重培训。联邦快递每年都投入大量资源培养人才；通用电气在人才培养方面也有很多成熟经验，他的员工在离开通用电气后，都能成功地领导其他企业。导师制是他们很重要的培训方式，他们还做很多内训，由高级管理人员对下属进行培训。他们在人才培养的机制等各个方面，都值得中国企业学习和仿效。