论文部分内容阅读
摘要:企业只要存在,只要谈管理永远离不开人,在企业里面,我们通常都会为没有合适的人用而烦恼。特别是在民营企业更是如此。企业的人才瓶颈问题在哪里?企业育人、用人、留人一直是众多企业予以高度关注的问题,本文也想与大家共同探讨这一永恒的话题。
关键词:企业 人才 瓶颈
中图分类号:C962 文献标识码:A 文章编号:1673-8209(2009)10-0193-01
1 企业需要什么样的人才
我们目前通常采用数学坐标来描述人才,横坐标为工作态度,纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人,如图1。
第一象限的人既有工作态度、又有工作能力,所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下,我们把第一个象限叫“人财”,是财富的财,因为这个象限的人能真正给企业带来财富。
第三象限叫“人裁”,是裁员的裁,这样的人既没有能力、又没有态度,所以他在企业不是我们讲的人力资源,而是企业的负债,这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。
第四象限叫“人材”,材料的材,看到这个字,我们就想到森林里面的木材,是可塑之材。这类人有好的工作态度,我们只需要给他提供很多技能方面的培训,他就能很快地成为我们要的第一象限的人,能给企业带来财富的人。
第二象限叫“人才”,我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”?因为企业不断到人才市场去招聘,想招一些真正有能力的人回来,但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。所以,第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力,但工作态度不一定好的人。
2 企业人才瓶颈的形成原因
(1)宏观环境因素分析,随着中国在世界经济格局中的分工变化,中国经济的飞速发展,尤其是制造业的发展,各种专业技术人员和各类管理人员的需求急剧膨胀,然而此类人才的成长和成熟必须要经历一个无法逾越的从理论到实践和从实践到理论的过程,这是需要时间、实践积累和沉淀的。人才成长与需求脱节,看起来虽然人多,但是真正能够解决实际问题的人却很难寻得。这是人才瓶颈形成的重要原因。
(2)从企业环境看,大型企业和外资企业有比较优厚的待遇和规范的管理制度,可以通过自己的品牌等等影响力吸引人才受到各类人士的青睐。总的来说,人才瓶颈问题虽然存在,但没有民营企业显得突出。相对于大型企业和外资企业的中小民营企业而言,绝大多数中小型民营企业是处于成长阶段,很多方面不够规范,特别是带有家族性质的企业主要岗位可能都是与老板共同创业起来的或者是老板的亲信人把持着。这些人老板赋予了很大的权力,但由于个人水平和能力的局限性,把持着企业的一些重要部门,导致企业文化氛围的建设缺失,外来的人才也很难落下根。随着企业的发展,有的人能够同步成长,能够满足企业的发展需要,更多的人则是肯老本,加之民营企业的一些老员工排外心理很强。这样,即便招到合适的人,如果没有很好的心理承受力也难以在企业站住脚。另一方面企业只注重用人,不注重培养人,培训的投入很少,这也是很多人不愿意进入这些企业的原因。
(3)从人才的职业选择心理上看,有能力的人,可能更注重企业的规模,培训的机会,尽管民营企业的价值体现比较快,但是由于每个人的的自我定位和价值取向的标准不同而众多的人都更愿意去大企业明星企业那里谋得一席之位,工资多少不是最重要的,重要的是环境。有一些愿意到中小型民营企业的在思想准备上不够,心理承受能力缺乏,或者能力、工作态度等因素,不能够适应企业的需要。
3 企业如何突破人才瓶颈
打造百年基业人才是关键。众多的企业家都深知这样的道理。如何突破人才瓶颈,不同的企业都有各自的做法,但是成功的企业有共同之处。一切从实际出发选人、育人、用人量才适用是最根本的。我们可以从如下几方面入手:
3.1 立足“本土”盘活用好现有人才
作为一些人才匮乏的民营企业,进一步创新选人用人机制,盘活用好现有人才,“是猴子就给你一棵大树,是老虎就给你一座高山”矮子里面拔将军。将优秀的有培养潜质的员工放到困难地方、关键岗位去培养锻炼,提高本领,在实践中锻炼培养。与企业同步成长起来的人才,实用性较强,忠诚度高,成本低。但创新能力要略显不足。
3.2 围绕发展所需引进高层次人才
企业在发展的过程中,围绕企业发展战略需要有创新能力的高端人才为企业战略服务。这就要求企业在不同的时期引进不同需要的人才。制定实施发展所需引进人才。如公司创业阶段、立足阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟阶段的不同的人才需求。
3.3 科学合理的培训体系和机制是企业突破人才瓶颈的基础
大家都知道企业要进行人才的梯队建设,如何建设人才梯队,企业建立科学合理的培训体系和机制是企业突破人才瓶颈的关键。但是,很多企业对于人才的培训存在一些误区,主要有以下表现:只重视技能的培训,不重视态度的培训;只重视干部的培训,不重视基层员工的培训;只注重培训形式,不注重效果;缺乏培训成果的跟踪评价手段。如何建立科学使用的培训?我们来看一下面2,从图2中可以清晰地得出这样的结论:人才的培训应该是技能的培训和态度的培训,再加上一些知识的培训。
对于不同的人群,制定不同的培训重点,只有技能和态度的同步提升,企业整体水平才能够得到提升,那么,寻求企业的人才,也是指日可待的事了。
3.4 强化组织能力,将个人能力转化为组织能力
把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力。但是怎么样做到这一点:复制少数人的成功经验,提高组织智商,多做工具,减少重复劳动,加强知识管理,避免组织失忆。
3.5 科学的人才评价体制和合适的用人标准是关键
就企业人才而言,无论是什么规模什么性质什么地域的企业,老板是关键,尤其是老板的观念。有什么样的老板就有什么样的人才。有什么样的老板,就有什么样的企业文化。企业拥有了一棵树,就不愁拥有一片森林。重要的是老板自己一定要是一棵树,而且要明白自己是什么样的一棵树。建立什么样的科学的人才评价体制和合适的用人标准是关键。有什么样的用人标准,就会留下什么样的人。
总之企业要突破人才瓶颈,要懂得:垃圾是放错地方的珍宝;用人,更要“育”人;要坚持以自己培养为主与广泛地吸纳人才并举;有效地整合各种资源,不拘一格降人才。
关键词:企业 人才 瓶颈
中图分类号:C962 文献标识码:A 文章编号:1673-8209(2009)10-0193-01
1 企业需要什么样的人才
我们目前通常采用数学坐标来描述人才,横坐标为工作态度,纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人,如图1。
第一象限的人既有工作态度、又有工作能力,所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下,我们把第一个象限叫“人财”,是财富的财,因为这个象限的人能真正给企业带来财富。
第三象限叫“人裁”,是裁员的裁,这样的人既没有能力、又没有态度,所以他在企业不是我们讲的人力资源,而是企业的负债,这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。
第四象限叫“人材”,材料的材,看到这个字,我们就想到森林里面的木材,是可塑之材。这类人有好的工作态度,我们只需要给他提供很多技能方面的培训,他就能很快地成为我们要的第一象限的人,能给企业带来财富的人。
第二象限叫“人才”,我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”?因为企业不断到人才市场去招聘,想招一些真正有能力的人回来,但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。所以,第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力,但工作态度不一定好的人。
2 企业人才瓶颈的形成原因
(1)宏观环境因素分析,随着中国在世界经济格局中的分工变化,中国经济的飞速发展,尤其是制造业的发展,各种专业技术人员和各类管理人员的需求急剧膨胀,然而此类人才的成长和成熟必须要经历一个无法逾越的从理论到实践和从实践到理论的过程,这是需要时间、实践积累和沉淀的。人才成长与需求脱节,看起来虽然人多,但是真正能够解决实际问题的人却很难寻得。这是人才瓶颈形成的重要原因。
(2)从企业环境看,大型企业和外资企业有比较优厚的待遇和规范的管理制度,可以通过自己的品牌等等影响力吸引人才受到各类人士的青睐。总的来说,人才瓶颈问题虽然存在,但没有民营企业显得突出。相对于大型企业和外资企业的中小民营企业而言,绝大多数中小型民营企业是处于成长阶段,很多方面不够规范,特别是带有家族性质的企业主要岗位可能都是与老板共同创业起来的或者是老板的亲信人把持着。这些人老板赋予了很大的权力,但由于个人水平和能力的局限性,把持着企业的一些重要部门,导致企业文化氛围的建设缺失,外来的人才也很难落下根。随着企业的发展,有的人能够同步成长,能够满足企业的发展需要,更多的人则是肯老本,加之民营企业的一些老员工排外心理很强。这样,即便招到合适的人,如果没有很好的心理承受力也难以在企业站住脚。另一方面企业只注重用人,不注重培养人,培训的投入很少,这也是很多人不愿意进入这些企业的原因。
(3)从人才的职业选择心理上看,有能力的人,可能更注重企业的规模,培训的机会,尽管民营企业的价值体现比较快,但是由于每个人的的自我定位和价值取向的标准不同而众多的人都更愿意去大企业明星企业那里谋得一席之位,工资多少不是最重要的,重要的是环境。有一些愿意到中小型民营企业的在思想准备上不够,心理承受能力缺乏,或者能力、工作态度等因素,不能够适应企业的需要。
3 企业如何突破人才瓶颈
打造百年基业人才是关键。众多的企业家都深知这样的道理。如何突破人才瓶颈,不同的企业都有各自的做法,但是成功的企业有共同之处。一切从实际出发选人、育人、用人量才适用是最根本的。我们可以从如下几方面入手:
3.1 立足“本土”盘活用好现有人才
作为一些人才匮乏的民营企业,进一步创新选人用人机制,盘活用好现有人才,“是猴子就给你一棵大树,是老虎就给你一座高山”矮子里面拔将军。将优秀的有培养潜质的员工放到困难地方、关键岗位去培养锻炼,提高本领,在实践中锻炼培养。与企业同步成长起来的人才,实用性较强,忠诚度高,成本低。但创新能力要略显不足。
3.2 围绕发展所需引进高层次人才
企业在发展的过程中,围绕企业发展战略需要有创新能力的高端人才为企业战略服务。这就要求企业在不同的时期引进不同需要的人才。制定实施发展所需引进人才。如公司创业阶段、立足阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟阶段的不同的人才需求。
3.3 科学合理的培训体系和机制是企业突破人才瓶颈的基础
大家都知道企业要进行人才的梯队建设,如何建设人才梯队,企业建立科学合理的培训体系和机制是企业突破人才瓶颈的关键。但是,很多企业对于人才的培训存在一些误区,主要有以下表现:只重视技能的培训,不重视态度的培训;只重视干部的培训,不重视基层员工的培训;只注重培训形式,不注重效果;缺乏培训成果的跟踪评价手段。如何建立科学使用的培训?我们来看一下面2,从图2中可以清晰地得出这样的结论:人才的培训应该是技能的培训和态度的培训,再加上一些知识的培训。
对于不同的人群,制定不同的培训重点,只有技能和态度的同步提升,企业整体水平才能够得到提升,那么,寻求企业的人才,也是指日可待的事了。
3.4 强化组织能力,将个人能力转化为组织能力
把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力。但是怎么样做到这一点:复制少数人的成功经验,提高组织智商,多做工具,减少重复劳动,加强知识管理,避免组织失忆。
3.5 科学的人才评价体制和合适的用人标准是关键
就企业人才而言,无论是什么规模什么性质什么地域的企业,老板是关键,尤其是老板的观念。有什么样的老板就有什么样的人才。有什么样的老板,就有什么样的企业文化。企业拥有了一棵树,就不愁拥有一片森林。重要的是老板自己一定要是一棵树,而且要明白自己是什么样的一棵树。建立什么样的科学的人才评价体制和合适的用人标准是关键。有什么样的用人标准,就会留下什么样的人。
总之企业要突破人才瓶颈,要懂得:垃圾是放错地方的珍宝;用人,更要“育”人;要坚持以自己培养为主与广泛地吸纳人才并举;有效地整合各种资源,不拘一格降人才。