论文部分内容阅读
GM需要的是一场革命,而不是任何管理技巧的提升
通用汽车公司(以下称“GM”)成立于1908年,从1931年到2008年,它一直是世界上最大的汽车制造商。GM这个汽车巨无霸申请破产保护,给中国每个企业人上了生动而深刻的一课。
痴迷规模效应,收购的企业分散,缺乏资源整合的有效手段,收购的资产不能及时得到消化吸收,产品和品牌不能快速得到整合,导致品牌分散、产品类似、集中度不高,品牌价值提升不明显,再加上市场份额和收入预期盲目乐观,不赚钱的业务没能及时得到关闭,GM便大腹便便,出现虚胖,患上了严重的大企业病,大而不强,问题丛生,直至沦落到破产保护的境地。
事实上,沉重的历史负担、庞大的规模、缺乏有吸引力的车型、日益激烈的竞争环境,GM在很大程度上,从20世纪80年代之后就已存在。大约从本世纪初开始,拯救GM就成为美国商界最艰巨的工作。
忽视趋势
全球总体汽车市场供过于求,目前全球大概有30多家汽车公司在争夺一个规模日益缩小的汽车市场—年产能约为9000万辆,但大约只有5500万辆能卖出去。更关键的是面对未来需要与对手争夺美国年轻的新生代,长期以来美国的本土用户已经对GM的产品信心渐失;特别是7300万21～33岁的年轻人,他们更乐于购买进口车,比如丰田的凯美瑞、本田的雅阁。GM长期以来一直存在产品能耗高、车型设计落后,最大的市场北美市场近年来受到国外汽车尤其是日本汽车的强力冲击,第二大市场中国受到德国大众公司的竞争。
与日本竞争对手的“过招”中,GM的败笔归因于对市场需求趋势的错误把握。GM旗下曾经的明星品牌“奥斯莫比(Oldsmobile)”就是典型案例之一。GM“奥斯莫比”汽车是除雪佛兰以外GM旗下第一个销量突破百万的轿车品牌。然而,热衷于“奥斯莫比”品牌的用户大多生于战后“婴儿潮”时期。随时间推移,这一忠实人群渐渐变老,GM也在“变老”。由于缺少市场准入门槛低的小型车吸引年轻人,GM客户群平均年龄不断提高,销量则不断下滑。2004年GM无奈将其停产。难以克服客户群老龄化问题,加剧了GM这些年来面临的困境。
当国际油价过去几年中稳步攀升,消费者观念悄然改变的时候,GM的销量和利润开始面临越来越大的考验。
极度扩张
GM过度扩张、贪大求全的路线、规模快速膨胀、美国国家主义导向,这些使GM能够勇敢地承担着政治、经济的双重压力,同样能够以轻松的心态公开化地寻求政府帮助。
GM是世界上最大的企业,代表着时代的进步和美国制造业的强大,“GM是美国各种产业的风向标和领头羊,GM很强的盈利能力、波动的分红方式以及强有力的领导力,是美国的骄傲和信念。”很长一段时间里,“通用汽车”这个名字对美国消费者而言代表着身份和地位,对蓝领阶层的汽车工人则象征着进入中产阶级的“门票”。
高福利推高劳动力成本。在上世纪GM连续数十年的盈利情况下,高福利政策显得无可厚非;但当经营出现问题时,高于竞争对手的劳动力成本往往成为外界诟病对象。GM先前公布的数据显示,综合工资、福利、养老等方面费用,GM每名员工每小时的生产成本为69美元,而最大竞争对手、日本丰田汽车公司则为53美元。
忽视对手导致市场份额被蚕食。回顾过去近半个世纪的市场数据,GM汽车在美国市场的份额总体呈下降趋势,从1962年最高峰时期的50%以上份额,到如今大约19%。与此相反,以日本车企为代表的外国汽车巨头则在不断蚕食GM的客户群。
到2008年其产量才被丰田超过,而这时,失去世界第一的排名可以说是GM最不在意的事情了。“任何企业都是起起伏伏,我们是这个行业中的第一已经很多年了,”GM的新闻主任说,“保持这样的地位总是比挑战这样的地位来得难一些,每个行业都有这样的情况,已经建立多年的老大地位被后来者所取代。而最近这一二十年汽车市场的竞争太激烈了。更不用提底特律汽车业的高人工成本。”GM仍在为自己找理由。
痴迷规模
自诞生之日起,GM就表现出对规模效应绝无仅有的痴迷。IBM和通用电气也凭借规模捍卫地位,但其经营模式早已随着时代更迭,唯有GM坚守多品牌的战略模式,直到因此积重难返。坦白说,GM并非对此毫无感知,更准确地说是视而不见。
在其辉煌历史的巅峰,GM曾占领超过美国市场一半的市场份额,而它最重要的优势,便是旗下众多品牌:别克、雪佛兰、庞帝亚克(Pontiac)、奥兹莫比(Oldsmobile)、凯迪拉克、欧宝、萨博、悍马、沃克斯豪尔(Vauxhall)、土星(Saturn)和GMC,它们曾在不同的年代成为美国制造业及公众生活方式的象征。在2008年被丰田超越之前,拥有463个子公司和23.5万名员工的GM是全球销量最大的汽车制造商,在34个国家和地区年产超过900万辆汽车,并为49.3万名退休员工提供医疗保险和退休金。即使在风雨飘摇的2009年5月,GM汽车在美国的销量仍达到19.2万两,高出排名第二的福特3万多辆。
但是,多品牌公司组织形式的低效、内部竞争等内在属性在新形势下成为公司运营的最大问题。长期以来,不管GM历任领导者如何为这一组织形式进行改良,最终都只能通过一个庞大的官僚机构负责维系着这个难以管理的联盟。很多分析师将这个问题与劳资矛盾、产品研发迟缓、对市场需求变化反应迟缓等问题并列看待。但这种批评却有点本末倒置:GM的多品牌组织结构是这家汽车公司在全球化时代不断下滑的根源,劳资矛盾、市场反应迟钝、官僚体制文化等一系列问题皆由此引发。
当然,多品牌模式难以被触动也有其客观原因。美国近40个州政府的法律规定,汽车厂家撤销品牌时必须给予经销商补偿,包括支付一定租金、回购库存车辆等。砍掉任何一个品牌,最直接的后果就是带来销量和市场份额的损失、高额的经销商网络赔偿费用以及由此引发的劳资矛盾。任何一位CEO都会在这种高昂成本前退却。总之,GM需要的是一场革命,而不是任何管理技巧的提升!
通用汽车公司(以下称“GM”)成立于1908年,从1931年到2008年,它一直是世界上最大的汽车制造商。GM这个汽车巨无霸申请破产保护,给中国每个企业人上了生动而深刻的一课。
痴迷规模效应,收购的企业分散,缺乏资源整合的有效手段,收购的资产不能及时得到消化吸收,产品和品牌不能快速得到整合,导致品牌分散、产品类似、集中度不高,品牌价值提升不明显,再加上市场份额和收入预期盲目乐观,不赚钱的业务没能及时得到关闭,GM便大腹便便,出现虚胖,患上了严重的大企业病,大而不强,问题丛生,直至沦落到破产保护的境地。
事实上,沉重的历史负担、庞大的规模、缺乏有吸引力的车型、日益激烈的竞争环境,GM在很大程度上,从20世纪80年代之后就已存在。大约从本世纪初开始,拯救GM就成为美国商界最艰巨的工作。
忽视趋势
全球总体汽车市场供过于求,目前全球大概有30多家汽车公司在争夺一个规模日益缩小的汽车市场—年产能约为9000万辆,但大约只有5500万辆能卖出去。更关键的是面对未来需要与对手争夺美国年轻的新生代,长期以来美国的本土用户已经对GM的产品信心渐失;特别是7300万21～33岁的年轻人,他们更乐于购买进口车,比如丰田的凯美瑞、本田的雅阁。GM长期以来一直存在产品能耗高、车型设计落后,最大的市场北美市场近年来受到国外汽车尤其是日本汽车的强力冲击,第二大市场中国受到德国大众公司的竞争。
与日本竞争对手的“过招”中,GM的败笔归因于对市场需求趋势的错误把握。GM旗下曾经的明星品牌“奥斯莫比(Oldsmobile)”就是典型案例之一。GM“奥斯莫比”汽车是除雪佛兰以外GM旗下第一个销量突破百万的轿车品牌。然而,热衷于“奥斯莫比”品牌的用户大多生于战后“婴儿潮”时期。随时间推移,这一忠实人群渐渐变老,GM也在“变老”。由于缺少市场准入门槛低的小型车吸引年轻人,GM客户群平均年龄不断提高,销量则不断下滑。2004年GM无奈将其停产。难以克服客户群老龄化问题,加剧了GM这些年来面临的困境。
当国际油价过去几年中稳步攀升,消费者观念悄然改变的时候,GM的销量和利润开始面临越来越大的考验。
极度扩张
GM过度扩张、贪大求全的路线、规模快速膨胀、美国国家主义导向,这些使GM能够勇敢地承担着政治、经济的双重压力,同样能够以轻松的心态公开化地寻求政府帮助。
GM是世界上最大的企业,代表着时代的进步和美国制造业的强大,“GM是美国各种产业的风向标和领头羊,GM很强的盈利能力、波动的分红方式以及强有力的领导力,是美国的骄傲和信念。”很长一段时间里,“通用汽车”这个名字对美国消费者而言代表着身份和地位,对蓝领阶层的汽车工人则象征着进入中产阶级的“门票”。
高福利推高劳动力成本。在上世纪GM连续数十年的盈利情况下,高福利政策显得无可厚非;但当经营出现问题时,高于竞争对手的劳动力成本往往成为外界诟病对象。GM先前公布的数据显示,综合工资、福利、养老等方面费用,GM每名员工每小时的生产成本为69美元,而最大竞争对手、日本丰田汽车公司则为53美元。
忽视对手导致市场份额被蚕食。回顾过去近半个世纪的市场数据,GM汽车在美国市场的份额总体呈下降趋势,从1962年最高峰时期的50%以上份额,到如今大约19%。与此相反,以日本车企为代表的外国汽车巨头则在不断蚕食GM的客户群。
到2008年其产量才被丰田超过,而这时,失去世界第一的排名可以说是GM最不在意的事情了。“任何企业都是起起伏伏,我们是这个行业中的第一已经很多年了,”GM的新闻主任说,“保持这样的地位总是比挑战这样的地位来得难一些,每个行业都有这样的情况,已经建立多年的老大地位被后来者所取代。而最近这一二十年汽车市场的竞争太激烈了。更不用提底特律汽车业的高人工成本。”GM仍在为自己找理由。
痴迷规模
自诞生之日起,GM就表现出对规模效应绝无仅有的痴迷。IBM和通用电气也凭借规模捍卫地位,但其经营模式早已随着时代更迭,唯有GM坚守多品牌的战略模式,直到因此积重难返。坦白说,GM并非对此毫无感知,更准确地说是视而不见。
在其辉煌历史的巅峰,GM曾占领超过美国市场一半的市场份额,而它最重要的优势,便是旗下众多品牌:别克、雪佛兰、庞帝亚克(Pontiac)、奥兹莫比(Oldsmobile)、凯迪拉克、欧宝、萨博、悍马、沃克斯豪尔(Vauxhall)、土星(Saturn)和GMC,它们曾在不同的年代成为美国制造业及公众生活方式的象征。在2008年被丰田超越之前,拥有463个子公司和23.5万名员工的GM是全球销量最大的汽车制造商,在34个国家和地区年产超过900万辆汽车,并为49.3万名退休员工提供医疗保险和退休金。即使在风雨飘摇的2009年5月,GM汽车在美国的销量仍达到19.2万两,高出排名第二的福特3万多辆。
但是,多品牌公司组织形式的低效、内部竞争等内在属性在新形势下成为公司运营的最大问题。长期以来,不管GM历任领导者如何为这一组织形式进行改良,最终都只能通过一个庞大的官僚机构负责维系着这个难以管理的联盟。很多分析师将这个问题与劳资矛盾、产品研发迟缓、对市场需求变化反应迟缓等问题并列看待。但这种批评却有点本末倒置:GM的多品牌组织结构是这家汽车公司在全球化时代不断下滑的根源,劳资矛盾、市场反应迟钝、官僚体制文化等一系列问题皆由此引发。
当然,多品牌模式难以被触动也有其客观原因。美国近40个州政府的法律规定,汽车厂家撤销品牌时必须给予经销商补偿,包括支付一定租金、回购库存车辆等。砍掉任何一个品牌,最直接的后果就是带来销量和市场份额的损失、高额的经销商网络赔偿费用以及由此引发的劳资矛盾。任何一位CEO都会在这种高昂成本前退却。总之,GM需要的是一场革命,而不是任何管理技巧的提升!