摘要：创新历年来一直是学者关注的话题，而实现国家创新、企业创新的活力之源在于员工的创新行为。文章以多个行业领域的企业为调查对象，发放、回收问卷进行实证分析，结果表明感知组织支持会对员工的创新行为产生显著的正向影响，自我效能在两者之间起到中介作用。
　　关键词：感知组织支持;自我效能;员工创新行为;中介作用
　　中图分类号：C936
　　文献识别码：A
　　文章编号：1001-828X（2019）010-0021-02
　　一、理论分析与研究假设
　　1.感知组织支持和员工创新行为
　　对于员工创新行为概念的界定，最有代表性的是来自Scott和Bruce（1994）的观点，他们主张员工创新行为是一个过程，这个过程包含多个阶段，具体包括员工萌生新想法、为了实现想法寻求的资源和支持、将想法付诸实践并最终实现。由此概念看出，创新行为的起始点是创新想法的产生，但必须将这些创新想法落地才能实现创新行为。这突出强调员工创新行为不是单一的行为，必须包括从产生想法到采取措施予以落地的过程。
　　感知组织支持（POS）又称为组织支持感，这一定义是由Eisenberger（1986）提出的，他认为感知组织支持是源于员工内心的感知和自我信念，是对组织是否看中自己工作中取得的突出成绩或贡献，关心自己生活幸福以及薪酬福利的全面感受。这一定义说明，员工与组织包括两层交换关系，第一层是物质交换，即员工如果感知到组织为他们提供的薪酬福利公平合理的话，这会对员工来说是一种巨大的激励，以此调动员工的工作热情，提升员工的工作绩效;第二层是情感交换，即组织通过提供感知组织支持，对员工给予人性化的关怀，比如对员工进行授权、对其工作业绩的肯定，关心他们的日常生活，这从侧面也反映出员工情感、社会的需求得到滿足。
　　有研究表明，感知组织支持会对员工创新行为产生显著的正向影响。组织对员工的评价很重要，使员工证实自己，不断改进自己的行为，创造出高绩效。同样，员工也需要对组织、工作环境做出客观的评价。员工对工作环境的评价，对于组织支持的感知更有利于员工进行创造性的工作，组织的鼓励、上级的支持，同事间的合作都有利于激发员工产生创新行为。
　　BharadwajS等（2000）认为，组织内员工创造能力的激发离不开组织中提供的物质支持、人员支持以及支持和鼓励创新的环境。因此提出以下假设：
　　H1：感知组织支持会对员工创新行为产生正向影响。
　　2.感知组织支持与自我效能
　　自我效能理论最早是由Bandura（1977）提出的。它是个体信任自己有能力完成工作任务的一种信念，代表对于完成特定任务的自信程度，而非技能。在面对困难或者棘手的工作任务过程中，高自我效能的人越能将其变成激励自己的动力，相信自己的问题一定能迎刃而解，不断付出努力，最终在工作中做出成绩，成功将会增强自我胜任力的期望;相反，低自我效能的人可能会对自己失去信心。
　　感知组织支持有利于增强自我效能。组织中的员工感知到来自组织中的支持，对于员工来说是一种莫大的鼓励和肯定。一方面，组织利用薪酬福利这种物质激励的形式，有力于激发员工的工作积极性，会更加投身于工作中棘手问题的钻研中，增添攻破问题的信心;另一方面，来自上级对于自己工作能力的认可、肯定，认同他们的价值，关心他们的利益，同事间的相互帮助，也有利于提升员工的自我效能。因此提出以下假设：H2：感知组织支持会对自我效能产生正向影响。
　　3.自我效能与员工创新行为
　　员工创新行为是实现团队创新、组织创新的基石，而创新行为同样是伴随着风险的。在具有风险的环境中，高自我效能的员工更愿意接受工作中的挑战性和风险性，能将不利的形势转化为激励自己前进的动力，因而在这种情况下更能产生一些创新的想法，为了将这些想法转为现实，积极争取各种资源，向别人推销自己的想法，最终实现自身的创新行为。Gong