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很多人喜欢吃肯德基的薯条、炸鸡、汉堡等,是因为他们做这个很拿手。我们做不了,
至少是没有哪家中国炸鸡店能形成如此的规模和品牌效应。
企业的发展从增长的路径形态来说,无外乎两种:内生式的发展、外延式发展。所谓内生式发展,是指企业的规模增长主要通过自身内部的产能建设来达成;而外延式发展则是指企业的规模增长通过外部的收购、兼并达成。不同的企业,所采取的业务成长模式都会有所不同。例如中国家电两大零售巨头国美和苏宁就是明显的例子,苏宁这么多年基本上没有通过外部收购来扩大规模,一直都是通过自己独立开店的方式进行稳健的扩张;而国美则通过收购上海永乐、北京大中、山东三联等实现规模的快速扩张。
同时,企业发展的不同阶段,所采取的业务成长模式也会不同。一般而言,企业主要通过内生式发展模式实现增长。但是,当企业已经拥有较强的实力,无论是品牌、资金、人才等方面都有了雄厚的积累的时候,选择收购、兼并的外延式发展,能够更快地实现规模的扩张和更快、更好地切入新的领域。例如家电领域的美的集团、管理软件行业的用友在最近10年间走的就是收购兼并的外延式扩张路径。
外延发展案例:美的12年并购扩张历程
美的集团经过近30年的发展,已经成为中国白色家电领域的龙头地位,根据公开的财务资料显示,在2010年美的集团的销售规模已经超过海尔,成为中国最大的家电企业。
2000年,美的集团还仅是一个年销售规模不到100亿元的中型企业,10年过后的2010年,年销售规模已经超过1100亿元,增长了10倍!美的集团为什么能够取得如此高速的成长?一个重要原因就在于美的集团采取了不断收购兼并的外延式发展路径。可以说,美的集团最近10年的发展史,就是一部中国企业的最大收购史。
1998年,当兼并在中国还是处于新鲜事物的时候,美的集团已经率先开始了它的兼并之路。在这一年,美的集团以广东顺德人“敢为天下先”的创新精神,北上安徽芜湖,收购了芜湖丽光集团,在芜湖成立了美的芜湖制冷设备有限公司;1999年,美的集团又以大手笔收购了日本东芝在华的最大企业——广东东芝万家乐压缩机有限公司,从而切入了空调产业链中最为核心的上游部件领域——空调压缩机的研发、制造;2002年,美的集团祭出兼并大旗,收购了重庆通用集团,获得了小型中央空调生产基地;事隔不到两年,2004年,美的集团收购了华菱集团,切入冰箱领域;再次北上安徽合肥,收购了荣事达,切入洗衣机领域。2008年,美的集团又以21亿元的代价收购了占据国内洗衣机市场中高端地位的无锡小天鹅,从而更加深入地扩大在洗衣领域中的市场地位。
内生式发展案例:苏宁电器的内生式连锁成长
2010年3月25日,中国连锁协会发布“2009年中国连锁百强”榜,其中,苏宁电器集团以1170亿元,941家店铺的经营规模位列榜首,一举成为中国最大的商业零售企业。根据锐哲咨询的分析,以2009年为时间节点,苏宁电器在过去10年,销售业绩增长了接近45倍之多。
为什么苏宁电器能够获得如此高速的发展?其缘由在于过去的10年里,苏宁电器始终坚持走内生式发展的道路。作为零售连锁企业,苏宁电器的内生式发展路径包含两个层面的内容,一是在门店的扩张上,始终坚持自主开店而非收购兼并的方式进行;二是在门店扩张、规模高速发展的同时,做好内部运营管理平台建设。
在2008年度中国最佳商业模式评选中,评选委员会是这么评价苏宁的:“苏宁创建了国内最优秀的家电零售管理后台,实现了超越性的连锁价值新模式——内生式增长,成为国内企业的新标杆。”这一句话非常经典地概括了苏宁电器过去的发展经验。
在苏宁电器销售收入连年大幅增长的背后,是新开门店数量的增长。在这些门店数量的增长中全部是苏宁自主开店而得,例如,2008年苏宁电器新进地级以上城市26个,新开连锁店210家;2009年新进地级以上城市22个,新开连锁店182家,置换/关闭,连锁店53家,净增加连锁店129家。庞大的开店规模意味着管理的复杂性以几何级数字倍增,假如没有过硬的后台管理系统支持,苏宁绝不可能如此快速地开出店来。后台管理系统包括信息系统、物流系统、人力资源系统、各项业务流程系统等。
苏宁电器内生式的发展模式核心就在于坚持优化公司的后台建设,从而达到推动企业发展的目的。而ERP管理系统的应用与不断升级、供应链优化、人力资源建设是其三大核心内容。
早在1999年,苏宁确定连锁全国的战略目标时,便开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统,并迅速成为行业的通用系统沿用至今。在家电连锁行业未实施ERP系统之前,所有的家电连锁企业全部实行手工开票制度,并且在进销存的整个过程中全部实施人工记录,大大降低了工作的效率。与此同时,商场的服务质量也成为众矢之的。2005年7月,我们又启动第四代信息工程,SAP/ERP系统;到2006年成功上线,彻底改变苏宁运作模式,把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作,全面提升到现代化的、高科技型的商业运作。
供应链是企业的生命线,对零售连锁企业来说尤其如此。依靠SAP系统,苏宁与供应商之间实施了B2B模式的供应链,完成了信息系统对接,可以在线采购结算,对产品开发和消费者数据研究都有很强的战略价值。包括海尔、三星的数十家大供应商与苏宁完成了B2B对接。苏宁电器还与海尔开创了全新的ECR(高效消费者响应)合作模式,建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系,使零售与制造以业务伙伴方式合作,提高整个供应链的效率,以达到降低整个供应链体系运作成本、库存储备,同时为客户提高更好的服务。
内生式的发展模式为苏宁扩张带来动力。在内生式发展模式带动下,苏宁盈利水平持续增长,并且高于行业的平均水平。苏宁电器总裁孙为民说:“内生式的发展模式坚持发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、模式变革与组织优化同步开展的原则。”孙为民解释说,“而苏宁之所以能大规模连锁扩张,内生式发展模式是源动力。
尤其在提升单店效益上,目前苏宁的单店产出要高出主要同行40%左右。这让苏宁的差异化核心竞争力全面凸显。”
苏宁电器董事长张近东认为,做连锁就像是跑没有终点的马拉松,没有任何捷径可走,也没有谁能绝对领跑,只有靠每一位苏宁员工的共同努力,做好零售管理和服务的每一个细节,不断超越自我,才能真正打造百年的服务品牌。
2010年,苏宁电器超越国美成为全国第一后,在未来的发展战略时,仍然在不断加大平台建设,全面推进营销转型、变革、创新,建立起不断提升零售商自身价值、不断提升为供应商、消费者创造价值的能力体系,也为此从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革。
两个经典案例的“典型性“启示:
海尔曾经是中国白色家电的老大,然而,现在与美的集团相比,可谓江河日下,几年之中,为什么会有这样的变化呢?国美在家电连锁行业也曾远远大于苏宁,现在也被苏宁反超,这又是为什么?
美的集团和苏宁电器是国内两个外延式发展和内生式发展的典型。无论是哪一种发展模式,都遵循一种成长所应遵循的规律,业务的成长要靠内部的管理支撑,而内部管理的提升又推动业务成长。建立清晰的成长模式本质也就是找到自身业务成长的路径、方式,同时,思考如何在管理上对企业的业务成长形成有力的支撑,二者实现一种良性的互动关系。
至少是没有哪家中国炸鸡店能形成如此的规模和品牌效应。
企业的发展从增长的路径形态来说,无外乎两种:内生式的发展、外延式发展。所谓内生式发展,是指企业的规模增长主要通过自身内部的产能建设来达成;而外延式发展则是指企业的规模增长通过外部的收购、兼并达成。不同的企业,所采取的业务成长模式都会有所不同。例如中国家电两大零售巨头国美和苏宁就是明显的例子,苏宁这么多年基本上没有通过外部收购来扩大规模,一直都是通过自己独立开店的方式进行稳健的扩张;而国美则通过收购上海永乐、北京大中、山东三联等实现规模的快速扩张。
同时,企业发展的不同阶段,所采取的业务成长模式也会不同。一般而言,企业主要通过内生式发展模式实现增长。但是,当企业已经拥有较强的实力,无论是品牌、资金、人才等方面都有了雄厚的积累的时候,选择收购、兼并的外延式发展,能够更快地实现规模的扩张和更快、更好地切入新的领域。例如家电领域的美的集团、管理软件行业的用友在最近10年间走的就是收购兼并的外延式扩张路径。
外延发展案例:美的12年并购扩张历程
美的集团经过近30年的发展,已经成为中国白色家电领域的龙头地位,根据公开的财务资料显示,在2010年美的集团的销售规模已经超过海尔,成为中国最大的家电企业。
2000年,美的集团还仅是一个年销售规模不到100亿元的中型企业,10年过后的2010年,年销售规模已经超过1100亿元,增长了10倍!美的集团为什么能够取得如此高速的成长?一个重要原因就在于美的集团采取了不断收购兼并的外延式发展路径。可以说,美的集团最近10年的发展史,就是一部中国企业的最大收购史。
1998年,当兼并在中国还是处于新鲜事物的时候,美的集团已经率先开始了它的兼并之路。在这一年,美的集团以广东顺德人“敢为天下先”的创新精神,北上安徽芜湖,收购了芜湖丽光集团,在芜湖成立了美的芜湖制冷设备有限公司;1999年,美的集团又以大手笔收购了日本东芝在华的最大企业——广东东芝万家乐压缩机有限公司,从而切入了空调产业链中最为核心的上游部件领域——空调压缩机的研发、制造;2002年,美的集团祭出兼并大旗,收购了重庆通用集团,获得了小型中央空调生产基地;事隔不到两年,2004年,美的集团收购了华菱集团,切入冰箱领域;再次北上安徽合肥,收购了荣事达,切入洗衣机领域。2008年,美的集团又以21亿元的代价收购了占据国内洗衣机市场中高端地位的无锡小天鹅,从而更加深入地扩大在洗衣领域中的市场地位。
内生式发展案例:苏宁电器的内生式连锁成长
2010年3月25日,中国连锁协会发布“2009年中国连锁百强”榜,其中,苏宁电器集团以1170亿元,941家店铺的经营规模位列榜首,一举成为中国最大的商业零售企业。根据锐哲咨询的分析,以2009年为时间节点,苏宁电器在过去10年,销售业绩增长了接近45倍之多。
为什么苏宁电器能够获得如此高速的发展?其缘由在于过去的10年里,苏宁电器始终坚持走内生式发展的道路。作为零售连锁企业,苏宁电器的内生式发展路径包含两个层面的内容,一是在门店的扩张上,始终坚持自主开店而非收购兼并的方式进行;二是在门店扩张、规模高速发展的同时,做好内部运营管理平台建设。
在2008年度中国最佳商业模式评选中,评选委员会是这么评价苏宁的:“苏宁创建了国内最优秀的家电零售管理后台,实现了超越性的连锁价值新模式——内生式增长,成为国内企业的新标杆。”这一句话非常经典地概括了苏宁电器过去的发展经验。
在苏宁电器销售收入连年大幅增长的背后,是新开门店数量的增长。在这些门店数量的增长中全部是苏宁自主开店而得,例如,2008年苏宁电器新进地级以上城市26个,新开连锁店210家;2009年新进地级以上城市22个,新开连锁店182家,置换/关闭,连锁店53家,净增加连锁店129家。庞大的开店规模意味着管理的复杂性以几何级数字倍增,假如没有过硬的后台管理系统支持,苏宁绝不可能如此快速地开出店来。后台管理系统包括信息系统、物流系统、人力资源系统、各项业务流程系统等。
苏宁电器内生式的发展模式核心就在于坚持优化公司的后台建设,从而达到推动企业发展的目的。而ERP管理系统的应用与不断升级、供应链优化、人力资源建设是其三大核心内容。
早在1999年,苏宁确定连锁全国的战略目标时,便开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统,并迅速成为行业的通用系统沿用至今。在家电连锁行业未实施ERP系统之前,所有的家电连锁企业全部实行手工开票制度,并且在进销存的整个过程中全部实施人工记录,大大降低了工作的效率。与此同时,商场的服务质量也成为众矢之的。2005年7月,我们又启动第四代信息工程,SAP/ERP系统;到2006年成功上线,彻底改变苏宁运作模式,把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作,全面提升到现代化的、高科技型的商业运作。
供应链是企业的生命线,对零售连锁企业来说尤其如此。依靠SAP系统,苏宁与供应商之间实施了B2B模式的供应链,完成了信息系统对接,可以在线采购结算,对产品开发和消费者数据研究都有很强的战略价值。包括海尔、三星的数十家大供应商与苏宁完成了B2B对接。苏宁电器还与海尔开创了全新的ECR(高效消费者响应)合作模式,建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系,使零售与制造以业务伙伴方式合作,提高整个供应链的效率,以达到降低整个供应链体系运作成本、库存储备,同时为客户提高更好的服务。
内生式的发展模式为苏宁扩张带来动力。在内生式发展模式带动下,苏宁盈利水平持续增长,并且高于行业的平均水平。苏宁电器总裁孙为民说:“内生式的发展模式坚持发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、模式变革与组织优化同步开展的原则。”孙为民解释说,“而苏宁之所以能大规模连锁扩张,内生式发展模式是源动力。
尤其在提升单店效益上,目前苏宁的单店产出要高出主要同行40%左右。这让苏宁的差异化核心竞争力全面凸显。”
苏宁电器董事长张近东认为,做连锁就像是跑没有终点的马拉松,没有任何捷径可走,也没有谁能绝对领跑,只有靠每一位苏宁员工的共同努力,做好零售管理和服务的每一个细节,不断超越自我,才能真正打造百年的服务品牌。
2010年,苏宁电器超越国美成为全国第一后,在未来的发展战略时,仍然在不断加大平台建设,全面推进营销转型、变革、创新,建立起不断提升零售商自身价值、不断提升为供应商、消费者创造价值的能力体系,也为此从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革。
两个经典案例的“典型性“启示:
海尔曾经是中国白色家电的老大,然而,现在与美的集团相比,可谓江河日下,几年之中,为什么会有这样的变化呢?国美在家电连锁行业也曾远远大于苏宁,现在也被苏宁反超,这又是为什么?
美的集团和苏宁电器是国内两个外延式发展和内生式发展的典型。无论是哪一种发展模式,都遵循一种成长所应遵循的规律,业务的成长要靠内部的管理支撑,而内部管理的提升又推动业务成长。建立清晰的成长模式本质也就是找到自身业务成长的路径、方式,同时,思考如何在管理上对企业的业务成长形成有力的支撑,二者实现一种良性的互动关系。