冲突不一定是坏事，它有很多积极的和建设性的作用，具有智慧的高阶管理者应当利用冲突的发生，发挥自己协调者的角色，提升自己的领导力，让每一次冲突都高效起来。
　　大多数情况下，冲突并非是两方面针锋相对、争吵咆哮那么简单。冲突分为“热冲突”和“冷冲突”，“热冲突”是争吵、拍桌子，过热时甚至会发生暴力；而“冷冲突”则是隐藏自己的观点，或是背后发表意见，过冷时会导致组织形同虚设。马克·葛容曾询问20 个CEO 所经历过的冲突类型，其中只有1 人经历过“过热的冲突”，而18 人都遭遇过“过冷的冲突”，为什么会这样呢？马克· 葛容认为，这实际上是人们缺乏应对冲突的技能，所以对冲突本能恐惧，采取逃避态度的原因。
　　实际上，冲突不一定是坏事，它有很多积极的和建设性的作用，具有智慧的高阶管理者应当利用冲突的发生，发挥自己协调者的角色，提升自己的领导力，化冲突为契机。要做到这些，领导者需要一些具体工具，就像锤子、锯条、电锯、刨子、尺子、钉子之于木工。系统掌握这八项工具，可以让你把角斗场变成加冕台。
　　葛容曾经为一家全球知名的IT公司的高层团队做培训。在培训时，他发现公司的子品牌简直一个个单枪匹马，其间的冲突非常明显，如果不及时解决，公司甚至会面临分崩离析。对此，葛容对公司的品牌进行了分析，找出各品牌的贡献率，以便让大家都能看到自己在整个集团中的重要性，而不仅是着眼于为自己部门品牌争取利益。为了帮助公司摒弃只会奖励自我品牌的行为，葛容建议公司成立了一个由各品牌负责人组成的核心结构，专门从宏观上来解决品牌间的冲突。这样的公司结构，有利于改善人们的行为方式，不仅是简单地让两个部门的领导人坐在一起进行交流，而是让他们都能站到更高的层面上对话，从而提高对话的有效性。
　　从这个案例可以看出，解决冲突首先要了解公司的基本法则，从而减少冲突的空间。如果公司的领导者仅仅是简单地去惩罚冲突的话，就会抑制冲突的表达，把热冲突转化成冷冲突，从而减少洞悉和解决冲突的机会。公司的领导者应该站在了解公司基本法则的基础上，去解除对话的障碍。
　　本文根据马克·葛容2008 年5 月20 日在“ 高层团队冲突管理的艺术——化冲突为契机的领导新模式”论坛中的发言整理。
　　马克·葛容先生是美国东西方研究所全球领导力项目组主席，作为著名的冲突管理方面的专家，他曾被《纽约时报》誉为公民调解者；曾为联合国、美国众议院以及多个企业和非政治组织担任领导力教练，还是调解人基金会会长以及该基金会旗下项目全球领导力网的总裁。他撰写过《业界领导》、《英雄的选择》等畅销书，新作《领导艺术：化冲突为机会》已由商务印书馆出版。
　　此次论坛由《哈佛商业评论》中文杂志和翰威特咨询公司共同主办，由美国哈佛商学院出版公司和商务印书馆共同协办。
　　
　　完整视野
　　系统思考
　　
　　一位领导者曾说过：“领导者的首要任务是帮助大家了解现实，了解你公司的现状是什么。”这是对宏观视野的巨大挑战，大部分人都只是从自己的角度看公司，比如管理生产副总裁看到的是生产方面的问题，金融和财务副总裁看到的是财务方面的问题，这也是大部分公司的冲突低效的原因。但在一个高效的公司，整个高层管理人员都会对公司有全盘了解。马克· 葛容曾经为一家总部设于美国、在欧洲和亚洲都有办事处的公司提供咨询，他发现这家公司难以成功的原因就在于没办法进行系统性的思考：欧洲办事处从欧洲情况出发，亚洲办事处从亚洲情况出发。欧洲或亚洲的办事处希望能担当起与总部同样的地位，可他们却不知道如何行动以胜任这样的地位。马克· 葛容提出了这样一个建议：每个办事处选出两个人，组成六人的高层管理团队，以培养团队的宏观视野，让每个人都能从宏观、中立的角度了解公司的整体情况，从而系统地思考问题。在这种情况下，当他们以后再看到A 和B 之间的冲突时，首先就会想到如何从整体上解决冲突。简单地说，完整视野和系统思考就是让每一个团队成员都能“像CEO 一样思考”，从整体上来考虑冲突的解决。
　　
　　Q&A
　　
　　企业组织内有很多冲突，如何给冲突排序，优先解决主要的冲突？
　　由于时间原因，公司领导者不可能跟员工就每一个问题进行充分沟通，那很可能会产生波浪效应，所以建议领导者找一个你认为会对整个企业产生积极效果的问题进行共同决策，也就是说，你优先选择解决的冲突可能会改变企业的业务、文化，而不仅仅是解决冲突本身。冲突的优先级判断原则不是冲突的“温度”，而是问题本身的重要程度，比如奖金分配冲突，可能冲突的烈度较小，但它会影响到企业的每一个人，可能会改变企业的组织结构，这样的问题一定要优先解决。
　　


　　
　　在什么情况下换人是解决冲突比较好的方式？
　　假设你是一个12 人高层管理团队的领导者，其中有一个人被你认为是麻烦制造者的话，我建议你把这个团队聚到一起，观察他们彼此间的互动。如果麻烦制造者是12 个人里唯一和其他11 个人都持不同意见的，那么他则是不合群，观念和公司文化有冲突，你可以让他走人。但是，如果在12 个人的管理团队中有两到三个人认同他的观点，那么他就不是制造冲突，而是公司的企业文化或某个系统确实存在问题，我们应该倾听他的意见和建议。是否替换人员的关键，在于冲突本身是个人问题，还是系统问题。
　　
　　完全洞悉
　　探究询问
　　
　　“在家庭问题中，父母即便站在整个家庭上去考虑，也很难洞悉到底哪些方面对家庭是好的，哪些方面对家庭不好，解决大部分高层团队间的冲突也是同理，即便站在全局去考虑，高阶管理者也很难洞悉关键原因，让团队成员放松、了解情况和解决冲突。”
　　“拥有洞悉力的重要的前提是要能够有效问问题。”马克·葛容说，“我们做了很多调查研究，发现从一个好CEO 变成一个伟大CEO，关键因素就是提高自己意识水平，学会问问题，并且透过问题的答案找到本质，从而发现更有效的方法去解决，使冲突变成契机。”那些拥有专业知识和丰富经验的CEO 为什么会失败呢？是因为他们缺乏亲眼目睹冲突，并把冲突向所有人介绍的能力，而这种能力是在商学院里是学不到的。
　　
　　有意识交谈
　　对话
　　
　　这是解决冲突的关键因素——团队间的信任。“有时，CEO 会向我抱怨：为什么虽然知道冲突的实质何在，却始终无法解决？这实际上就涉及到公司人员间的信任问题。” 马克·葛容说。
　　那么如何才能提高公司员工间的信任度呢？
　　“每个人在说话时，受各自的文化、政治体制等背景的影响，会有不同的表达方式和模式。对于全球性公司的领导人来说，他们必须要有一种意识，即了解不同背景人的说话模式，用不同的方式去和不同背景的人沟通；按照适合他们的模式去设计会议、去做 报告。通过这种了解，就可以提高彼此间的信任。”他回答。
　　此外，领导者还应该让团队成员了解对话和争论的分别，使用对话而非争论。对话是彼此表达和沟通的过程，而争论则是以说服对方接受自己的道理来代替倾听和修正自己的观点；争论有输赢，而对话并不一定是要分出高低、判断孰是孰非。对话是要尽量减少争论参与者的自我意识空间，让他们在对话中感觉到对方答案的可行性，从而意识到充分沟通和交流的重要性，在随后的行为中进行有意识的交谈和对话。
　　“给公司带来的最大好处就是对话氛围的养成。对话有效性的差别在哪里？就是既需要争论，也需要沟通和交流。有的公司只是把重点放在了其中一方面，很难做到两者平衡，而这是解决冲突方法的重点。”马克· 葛容说。
　　
　　搭建桥梁
　　创新
　　
　　马克·葛容非常喜欢中文的“调解者”这个词，他认为“调解”精确地涵盖了领导者所有工作职责的精髓，一个调解者可以创新地应对差异，搭建桥梁，阻止分歧的产生。
　　“关键问题是如何让冲突的双方进行沟通和交流。从高层管理团队的角度来看，他们都是第三方调解者，但要成为独立第三方有哪些要求呢？首先必须了解冲突的实质，从综合角度不断地向双方提出问题，促使他们沟通。”马克· 葛容说。
　　目前，公司都处于全球化大背景下，通过搭建桥梁使沟通顺畅后，如果继续换汤不换药地解决几代人之前所遇到的问题，可能并不能取得成效。这就像现在无法用老方法解决曾经遇到过的石油危机和交通危机一样，领导者面对的每个新问题都必须用新的思维方式去面对，用创新的方法看待整个经济体的运作：既取得经济的发展，同时保证环境的可持续发展。
　　这就要求领导者找到新的生意模式，而不仅只是开发一种新产品，或者找到一种新销售技巧。
　　马克·葛容根据多年实践经验，总结了四条创新的经验：
　　第一，要帮助每位高层管理者像CEO 一样思考，因为冲突往往是更深层次问题的表现。让他们了解整个公司的情况，注重整个系统而不是某些局部。
　　第二，要为完全洞悉创造条件。领导者应该了解公司是否有空间让人们创新，同时也要了解企业员工对公司的洞悉程度。
　　第三，有意识地推动边界对话。领导者应该多向职工提问，同时自问是否使用了所有可以使用的沟通工具？沟通是否以同样的方式、同样的语调进行？让有效地沟通成为习惯。
　　第四，推动跨边界的对话。领导者应该知道公司中哪个地方会有冲突，冲突的原因是什么？它基于参与对话的各方具有不同的思想框架，目的是使对话各方超越彼此之间的边界，帮助团队提升应对冲突的技能。