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［摘 要］ 本文采用个案分析方法对康佳集团实施ERP的案例进行分析，从经营业绩和管理效率两方面评价信息化的效果，研究结论表明实施ERP比未实施ERP的家电企业在经营业绩和经营效率两个方面都有所改善，家电企业信息化刻不容缓。
［关键词］ ERP；家电企业；案例分析
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）19-0071-04
一、引 言
改革开放以来经过近30年的发展，我国家电企业的组织结构得到优化，产品研发和生产能力都有显著提高，成为中国最具国际竞争力的产业之一。面对信息化、全球化的趋势，中国家电企业如何抢占先机，获得竞争优势，本文通过对我国家电企业康佳集团实施ERP的典型案例进行分析，从家电企业的视角来审视我国企业实施信息化的流程和结果，期望可以总结出有助于我国家电企业信息化实施的策略建议。
康佳集团作为我国家电行业巨头之一，是最早引入SAP的R/3系统实施ERP的家电企业，虽然时过数载，再回头看康佳的信息化之路，对于今天的家电企业实行信息化同样具有重要的借鉴价值。从发展历程看，康佳集团前身为“深圳康佳电子有限公司”，1980年5月成立于我国首个经济特区深圳，实质上是一家国有控股企业。其后，康佳又采用独资和合资等形式成立了“莞康”、“牡康”、“陕康”、“安康”、“重康”等5个生产基地，并在美国硅谷成立了自己的技术开发中心，可见康佳人确实有着独到的战略眼光。康佳人当然也早早地开始了上市筹资之路，于1991年8月在深圳交易所挂牌上市，并于1995年8月29日更名为“康佳集团股份有限公司”（后文均简称为“深康佳”，现有深康佳A和深康佳B股两支股票，本文中分析采用数据均来源于1992年上市的深康佳A），其主营业务涵盖彩电、手机等方面。深康佳一开始的发展应该说极其顺利，获得了众多头衔：中国首家中外合资电子企业，中国最大的视听设备制造商之一，中国500家最大规模工业企业之一等等。那么，深康佳的信息化之路是如何展开的？其作为家电企业的信息化效果如何呢？广大股民是否给予认可？带着这一系列问题，笔者将进一步深入分析深康佳信息化的全貌。
二、深康佳实施ERP的前奏
1. 深康佳实施ERP“醒得早”
作为一家大型家电企业，采用现代化管理思想管理企业、提高企业竞争力，是深康佳早期就关注的问题。早在1992年初，深康佳就引进了MRPⅡ系统来管理企业，并起到了相当重要的作用。但随着计算机技术的日渐发展和企业经营规模的日益壮大，外部和内部环境正在悄悄地发生着巨大的变化，深康佳敏锐地意识到了这一变化，没有被眼前的美好景象所迷惑。当时深康佳虽然占有较大的市场份额，但同样也面临着激烈的竞争，如何扎扎实实地练好内功，加强企业自身的内部管理，成为其战略发展的重要一环。笔者就深康佳实施ERP前的内外部情况作了一个SWOT矩阵分析，由此可以看出深康佳当时面临的一系列机遇与存在的问题。
2. 深康佳实施ERP的过程分析
在确定实施信息化的同时，相应的问题也出现了：采用哪一种ERP软件？对于这一问题，深康佳由于早期一直采用MRPⅡ系统，因此自身具有了一定的甄别能力，对于自身组织结构和系统的适用性有比较详细的了解。因此，深康佳投入人力、物力进行ERP选型的分析，主要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，最终确立了采用德国SAP公司的R/3软件。深康佳技术部经理王练说：“他们（指德国SAP公司）熟悉的是R/3系统、数据库系统，我们了解的是企业内部管理问题；他们解决的是软件问题，我们解决的是本身的管理问题。”这也说明在技术与管理的关系处理上面，深康佳有比较明确的实施思路。那么，深康佳为什么选择SAP公司？深康佳作为大型电子制造业，物流种类、数据量、业务相当复杂，这就要求ERP软件系统各方面功能强大，而这恰恰是SAP的强项，所以选择SAP也是情理之中。
选型后，深康佳先是选择了SAP在全球的合作伙伴Siemens Business Services（SBS）作为该项目的实施顾问咨询公司，SBS作为SAP公司长期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP软件，在中国境内完成的ERP项目已超过20个，具有在制造业成功实施的丰富经验。那么深康佳是渐进式的改良还是BPR式的推倒重来呢？深康佳此时又作出了一个较为惊人的决定：必须严格按照ERP的思想来重组企业流程，将企业不合理的业务流程修正过来。系统实施1年以后，ERP思想已逐步深入人心，一些管理上的陋习被抛弃了，管理人员的管理观念也从过去的粗犷型管理向现在的细致型管理转变，企业生产的计划性、采购的及时性、技术资料的准确性、原材料的通用性、成本的准确性、管理的规范性等方面的工作均得到较大的改进。王练认为成功实施的经验主要有：第一，需要领导支持。深康佳任命一个常务副总经理直接把关，坚决改正那些在实施过程中不符合MRPⅡ思想的管理和业务流程，使之尽可能接近ERP的要求，实现企业内部管理与ERP接轨。第二，目标明确。在项目实施过程中，把主要精力放在系统集成和ERP项目的实施上，因此在系统硬件设备、网络结构设计和结构化布线等方面，尽量借助外部力量，所以才能在较短的时间里完成了ERP系统的建设，并取得了显著的效果。
综上所述，笔者认为，虽然深康佳选型取得了较好效果，但是如果没有深康佳这种早期使用过MRPⅡ的类似经验，企业不易自己选型，何况深康佳还选择了SBS“保驾护航”，可见对“ERP项目”进行管理本身就是一个相当专业化的问题。此外，深康佳给予我们的一个重要启示是硬件和软件的同时具备是信息化顺利实施的保证，从1996年到1999年底，深康佳有条不紊地将R/3成功上线，从表1可见深康佳在ERP系统上线前和上线后都对硬件系统进行了调整，建成了一整套网络系统，这说明配套建设的时机把握也相当重要。
3. 深康佳实施ERP后的情况
深康佳虽然成功上线ERP系统，但并没有完全实现ERP的功能，因为一个ERP系统所包含的内容远远比MRPⅡ宽泛得多。例如，康佳当前还未实现集团性资源调配，即R/3系统仅在康佳位于深圳的集团总部应用，各生产基地只能做查询，还不能应用该套系统。康佳下一步的工作是与SAP协商购买新的软件许可事宜，在每个生产基地都实施一套系统，在此基础上，实现它们同集团之间的信息共享和集成，形成真正意义上的ERP。2000年以后深康佳最显著的阶段成果就是逐步形成了一整套基于ERP的软件系统，主要体现在办公自动化系统、销售分销系统、售后服务管理系统和财务管理系统4个方面（如表2所示）。
三、深康佳ERP实施结果的市场分析
1. 市场反馈
张喆（2005）等提出了从用户满意、个人影响、组织影响、预期的业务绩效改善等4个方面评价企业信息化实施效果。王立彦（2007）研究了我国ERP系统实施与上市企业业绩增长之间的关系，证明实施了ERP系统的公司的ROE、ROA等业绩指标都优于未实施ERP系统的公司的业绩指标。基于易量化指标的考虑，笔者从业绩和效率两方面提出假设：作为家电制造业的深康佳在实施ERP前后，其业绩相对于没有实施ERP的同类企业有一定提升，管理效率有一定改善。本文采用上市时股本规模与深康佳相当的同行业企业四川长虹作为比较对象，并且在比较期间四川长虹没有实施ERP项目。首先做一个CAR（累计超额收益率）的实证分析，以检验市场对于深康佳上马ERP的反映，以深康佳与SAP签订合作协议的1997年底作为时点，观察前后各一个季度深康佳的CAR变化情况。由图2可知，1997年年底以前深康佳的CAR基本上在0值左右浮动，所以属于正常情况，但是1997年年底由于与SAP合作推出ERP项目以后，市场反映冷淡，CAR持续下降。笔者又查找了1997年、1998年的财报和新闻，发现并没有明显不利于深康佳的利空消息出现。由此可知股民并不认可深康佳的信息化之举，认为这有可能损害股民的权益。那么，市场预期与实际的实施效果是否一致呢？
2. 财务指标分析
笔者进一步分析了深康佳的ROE（净资产收益率，作为经营业绩的替代指标），为了消除行业影响，将其与股本规模相当的四川长虹进行对比。由于深康佳2001年、长虹2005年均有异常的ROE变动，所以选取数据时，本文进行了剔除，并选用前后两年的均值作为替代。分析结果显示深康佳ERP实施以后与没有实施ERP的四川长虹相比，深康佳的ROE在1998年以后出现上升态势，并且连续5年保持ROE高于四川长虹（如图3所示）。那么，实际的管理效率是否提升了呢？笔者以存货周转天数作为营运指标对深康佳再进行分析，同样以四川长虹作为比较对象。分析结果说明，企业的营运能力确实得到了显著提升，比业界“大哥”四川长虹的存货周转效率更高（如图4所示）。由此可见，市场一开始并不认可深康佳的信息化投入，CAR接连下滑，但是实实在在的经营业绩说明了一切，也许也只有在国控股的企业才会有如此果断的执行力。
主要参考文献
［1］ 王立彦，张继东. ERP系统实施与公司业绩增长之关系［J］． 管理世界，2007（3）．
［2］ 王雯. ERP 在中国上市公司中的应用情况及前景分析［J］． 北京商学院学报，2000（4）．
［3］ 王燕嘉. “管”出未来——康佳集团ERP项目访谈［N］． 中国计算机报，1999-04-26．
［4］ 余东华. 中国家电行业的市场集中：从过度竞争到有效竞争［J］． 石油大学学报，2005（4）．
［5］ 张喆，黄沛，张良. 中国企业ERP实施关键成功因素分析：多案例研究［J］． 管理世界，2005（12）．
［关键词］ ERP；家电企业；案例分析
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）19-0071-04
一、引 言
改革开放以来经过近30年的发展，我国家电企业的组织结构得到优化，产品研发和生产能力都有显著提高，成为中国最具国际竞争力的产业之一。面对信息化、全球化的趋势，中国家电企业如何抢占先机，获得竞争优势，本文通过对我国家电企业康佳集团实施ERP的典型案例进行分析，从家电企业的视角来审视我国企业实施信息化的流程和结果，期望可以总结出有助于我国家电企业信息化实施的策略建议。
康佳集团作为我国家电行业巨头之一，是最早引入SAP的R/3系统实施ERP的家电企业，虽然时过数载，再回头看康佳的信息化之路，对于今天的家电企业实行信息化同样具有重要的借鉴价值。从发展历程看，康佳集团前身为“深圳康佳电子有限公司”，1980年5月成立于我国首个经济特区深圳，实质上是一家国有控股企业。其后，康佳又采用独资和合资等形式成立了“莞康”、“牡康”、“陕康”、“安康”、“重康”等5个生产基地，并在美国硅谷成立了自己的技术开发中心，可见康佳人确实有着独到的战略眼光。康佳人当然也早早地开始了上市筹资之路，于1991年8月在深圳交易所挂牌上市，并于1995年8月29日更名为“康佳集团股份有限公司”（后文均简称为“深康佳”，现有深康佳A和深康佳B股两支股票，本文中分析采用数据均来源于1992年上市的深康佳A），其主营业务涵盖彩电、手机等方面。深康佳一开始的发展应该说极其顺利，获得了众多头衔：中国首家中外合资电子企业，中国最大的视听设备制造商之一，中国500家最大规模工业企业之一等等。那么，深康佳的信息化之路是如何展开的？其作为家电企业的信息化效果如何呢？广大股民是否给予认可？带着这一系列问题，笔者将进一步深入分析深康佳信息化的全貌。
二、深康佳实施ERP的前奏
1. 深康佳实施ERP“醒得早”
作为一家大型家电企业，采用现代化管理思想管理企业、提高企业竞争力，是深康佳早期就关注的问题。早在1992年初，深康佳就引进了MRPⅡ系统来管理企业，并起到了相当重要的作用。但随着计算机技术的日渐发展和企业经营规模的日益壮大，外部和内部环境正在悄悄地发生着巨大的变化，深康佳敏锐地意识到了这一变化，没有被眼前的美好景象所迷惑。当时深康佳虽然占有较大的市场份额，但同样也面临着激烈的竞争，如何扎扎实实地练好内功，加强企业自身的内部管理，成为其战略发展的重要一环。笔者就深康佳实施ERP前的内外部情况作了一个SWOT矩阵分析，由此可以看出深康佳当时面临的一系列机遇与存在的问题。
2. 深康佳实施ERP的过程分析
在确定实施信息化的同时，相应的问题也出现了：采用哪一种ERP软件？对于这一问题，深康佳由于早期一直采用MRPⅡ系统，因此自身具有了一定的甄别能力，对于自身组织结构和系统的适用性有比较详细的了解。因此，深康佳投入人力、物力进行ERP选型的分析，主要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，最终确立了采用德国SAP公司的R/3软件。深康佳技术部经理王练说：“他们（指德国SAP公司）熟悉的是R/3系统、数据库系统，我们了解的是企业内部管理问题；他们解决的是软件问题，我们解决的是本身的管理问题。”这也说明在技术与管理的关系处理上面，深康佳有比较明确的实施思路。那么，深康佳为什么选择SAP公司？深康佳作为大型电子制造业，物流种类、数据量、业务相当复杂，这就要求ERP软件系统各方面功能强大，而这恰恰是SAP的强项，所以选择SAP也是情理之中。
选型后，深康佳先是选择了SAP在全球的合作伙伴Siemens Business Services（SBS）作为该项目的实施顾问咨询公司，SBS作为SAP公司长期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP软件，在中国境内完成的ERP项目已超过20个，具有在制造业成功实施的丰富经验。那么深康佳是渐进式的改良还是BPR式的推倒重来呢？深康佳此时又作出了一个较为惊人的决定：必须严格按照ERP的思想来重组企业流程，将企业不合理的业务流程修正过来。系统实施1年以后，ERP思想已逐步深入人心，一些管理上的陋习被抛弃了，管理人员的管理观念也从过去的粗犷型管理向现在的细致型管理转变，企业生产的计划性、采购的及时性、技术资料的准确性、原材料的通用性、成本的准确性、管理的规范性等方面的工作均得到较大的改进。王练认为成功实施的经验主要有：第一，需要领导支持。深康佳任命一个常务副总经理直接把关，坚决改正那些在实施过程中不符合MRPⅡ思想的管理和业务流程，使之尽可能接近ERP的要求，实现企业内部管理与ERP接轨。第二，目标明确。在项目实施过程中，把主要精力放在系统集成和ERP项目的实施上，因此在系统硬件设备、网络结构设计和结构化布线等方面，尽量借助外部力量，所以才能在较短的时间里完成了ERP系统的建设，并取得了显著的效果。
综上所述，笔者认为，虽然深康佳选型取得了较好效果，但是如果没有深康佳这种早期使用过MRPⅡ的类似经验，企业不易自己选型，何况深康佳还选择了SBS“保驾护航”，可见对“ERP项目”进行管理本身就是一个相当专业化的问题。此外，深康佳给予我们的一个重要启示是硬件和软件的同时具备是信息化顺利实施的保证，从1996年到1999年底，深康佳有条不紊地将R/3成功上线，从表1可见深康佳在ERP系统上线前和上线后都对硬件系统进行了调整，建成了一整套网络系统，这说明配套建设的时机把握也相当重要。
3. 深康佳实施ERP后的情况
深康佳虽然成功上线ERP系统，但并没有完全实现ERP的功能，因为一个ERP系统所包含的内容远远比MRPⅡ宽泛得多。例如，康佳当前还未实现集团性资源调配，即R/3系统仅在康佳位于深圳的集团总部应用，各生产基地只能做查询，还不能应用该套系统。康佳下一步的工作是与SAP协商购买新的软件许可事宜，在每个生产基地都实施一套系统，在此基础上，实现它们同集团之间的信息共享和集成，形成真正意义上的ERP。2000年以后深康佳最显著的阶段成果就是逐步形成了一整套基于ERP的软件系统，主要体现在办公自动化系统、销售分销系统、售后服务管理系统和财务管理系统4个方面（如表2所示）。
三、深康佳ERP实施结果的市场分析
1. 市场反馈
张喆（2005）等提出了从用户满意、个人影响、组织影响、预期的业务绩效改善等4个方面评价企业信息化实施效果。王立彦（2007）研究了我国ERP系统实施与上市企业业绩增长之间的关系，证明实施了ERP系统的公司的ROE、ROA等业绩指标都优于未实施ERP系统的公司的业绩指标。基于易量化指标的考虑，笔者从业绩和效率两方面提出假设：作为家电制造业的深康佳在实施ERP前后，其业绩相对于没有实施ERP的同类企业有一定提升，管理效率有一定改善。本文采用上市时股本规模与深康佳相当的同行业企业四川长虹作为比较对象，并且在比较期间四川长虹没有实施ERP项目。首先做一个CAR（累计超额收益率）的实证分析，以检验市场对于深康佳上马ERP的反映，以深康佳与SAP签订合作协议的1997年底作为时点，观察前后各一个季度深康佳的CAR变化情况。由图2可知，1997年年底以前深康佳的CAR基本上在0值左右浮动，所以属于正常情况，但是1997年年底由于与SAP合作推出ERP项目以后，市场反映冷淡，CAR持续下降。笔者又查找了1997年、1998年的财报和新闻，发现并没有明显不利于深康佳的利空消息出现。由此可知股民并不认可深康佳的信息化之举，认为这有可能损害股民的权益。那么，市场预期与实际的实施效果是否一致呢？
2. 财务指标分析
笔者进一步分析了深康佳的ROE（净资产收益率，作为经营业绩的替代指标），为了消除行业影响，将其与股本规模相当的四川长虹进行对比。由于深康佳2001年、长虹2005年均有异常的ROE变动，所以选取数据时，本文进行了剔除，并选用前后两年的均值作为替代。分析结果显示深康佳ERP实施以后与没有实施ERP的四川长虹相比，深康佳的ROE在1998年以后出现上升态势，并且连续5年保持ROE高于四川长虹（如图3所示）。那么，实际的管理效率是否提升了呢？笔者以存货周转天数作为营运指标对深康佳再进行分析，同样以四川长虹作为比较对象。分析结果说明，企业的营运能力确实得到了显著提升，比业界“大哥”四川长虹的存货周转效率更高（如图4所示）。由此可见，市场一开始并不认可深康佳的信息化投入，CAR接连下滑，但是实实在在的经营业绩说明了一切，也许也只有在国控股的企业才会有如此果断的执行力。
主要参考文献
［1］ 王立彦，张继东. ERP系统实施与公司业绩增长之关系［J］． 管理世界，2007（3）．
［2］ 王雯. ERP 在中国上市公司中的应用情况及前景分析［J］． 北京商学院学报，2000（4）．
［3］ 王燕嘉. “管”出未来——康佳集团ERP项目访谈［N］． 中国计算机报，1999-04-26．
［4］ 余东华. 中国家电行业的市场集中：从过度竞争到有效竞争［J］． 石油大学学报，2005（4）．
［5］ 张喆，黄沛，张良. 中国企业ERP实施关键成功因素分析：多案例研究［J］． 管理世界，2005（12）．