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通涨下的常规对策
1 水涨船高，简单提价。
这是最简单直接的策略，简单是简单，但是否能行之有效，还要看各自所处的行业和市场地位。
你是上游的原辅材料供应商，或者是价格弹性很弱且处于半垄断地位的日常必需品厂家，比如生产食盐的，该方法就是简单有效的。
如果你的业内地位不够强势，生产的也非必需品，那就要小心再三了。2007年6月份食品行业成本明显飞涨，在火腿肠行业，行业龙头双汇不动，大家就只能死扛。即使双汇于7月份率先涨价，金锣、春都也有意滞后，通过短期的价格优势，抢占了部分双汇的市场份额，双汇在局部市场明显受损。
方便面行业倒是事先做了充分的沟通，避免了内耗，却被指为串通涨价，涉嫌不正当竞争，被大力度处罚，得不偿失。
快速消费品行业的行业价格调整之初，大家都相互观望，谁也不愿做出头椽子，特别是挑战者，稍有不慎就形同自杀。况且，2008年政府为了控制住CPI的增长速度，已经出台了非常规的干涉措施——价格管制，想通过直接涨价来化解通涨危机更是难上加难。
2 咬紧牙关，拼命死扛。
短期内原辅料价格波动时，大多数快速消费品企业都会这么做——毕竟先要保证价格的相对稳定，才会有市场局势的相对稳定。
但在通涨的经济环境下，再硬扛，就要看各自的能力了。扛得住，麻雀变凤凰，脱胎成圣；扛不住，落架的凤凰不如鸡，一不小心就会死扛变扛死。
死扛的后盾，无非就是加强内部管理，内部消化掉成本上涨因素，或者是依靠强大的资金实力咬牙挺住，等待原辅材料价格回落。就眼前的通涨阵势来看，在食品行业，怕是神仙都难扛。
首先，此次原辅料价格上升幅度之高，远非加强内部管理所能调节。2008年2月份食品类价格上升幅度23.3％，而肉禽及其制品类上升45.3％，油脂类上升41％，食品行业又没有什么特别的高技术含量，也不是什么暴利行业，如此高的涨幅，怕是无论如何都难以内部消化掉。
其次，“君不见价格之势天上来，提之上去不见回”吗?自1984年以来，我国的经济前后经历了四次通涨和回落，但所谓的回落都是相对于最高点有小幅回落，减缓或者停止了继续上涨的步伐，但相对于通涨之前仍然是大幅度上涨。所以在通涨时，是不能指望原辅材料价格落回原位的。熬，肯定是熬不住的。
3 调整规格，变相提价。
这是没有办法的办法，涨又不敢涨，扛又扛不起，只有耍点小聪明，价钱不动，降低克重，95克的改90克，60克的改55克，看似未涨价，实际是涨价。
在一定条件下，这倒可暂解燃眉之急，但效果有限。其一，这是在冒着被消费者看做是欺诈行为而令其心生反感的风险；其二，规格调整的幅度有限，一般幅度都在10％以内，考虑实际增加的包装成本，实际的调整效果不会超过5％。若通涨对成本变动影响不大，勉强还可以，但对类似2008年的情况，这就是杯水车薪，根本不能解决问题。
4 升级换代，提高价值。
这是笔者推荐的策略。一般来说，各个行业的产品按品质和价位，都可分为高中低三个档次，其销售额所占比例一般是依次升高，但其利润水平却是依次递减，通涨来临时，其受到的影响也是依次升高，厚利变中利，中利变微利，而微利产品此时多数已成负毛利。
对于负毛利产品，我们不得不在“要则巨额亏损、抛则丢弃市场”的两难境地中选择，而产品的升级换代，无疑是为破解这个两难困境指出了一条明路。通过提高产品的内在品质和外在包装，提升产品的同时，再相应提高产品价格，使原来的低档产品合理升级为中档产品的价位，如此才能有效化解通涨经济下的经营风险。
升级产品也在产品生命周期内
传统的产品生命周期理论认为，产品在市场上的发展可以分为：导人期、成长期，成熟期和衰退期四个阶段。但可口可乐现象的出现使得该理论不得不修正为：有些产品通过合理的市场运作，可以把其成熟期无限拉长，推迟其衰退期的到来。
实际上，产品进入高度成熟期后，产品本身可能进入了衰退期，但就这个品类来说，应该是进入变革升级期，并继续进入下一个循环，如下图所示。
产品在导入期时，一方面新品上市价格透明度不高，另一方面，因为前期推广费用的居高不下，为弥补高额的推广费用支出，多数企业都会采取撇脂定价法，让羊毛出在羊身上，使产品有较高的价格和毛利率，此时的产品是高风险高利润。
产品进入成长期后，巨额的推广费用会逐步下降，但市场售价却不会马上下降，由此形成暴利。由于行业暴利的吸引，很快老少爷们儿齐上阵，不断有新的资本迅速涌入生产行列，
随着生产者的增加，市场竞争开始加剧，各种斗法方式最终都会指向价格竞争，产品价格开始回落，利润逐步趋向正常化。产品逐步进入成熟期。
由于信息的不对称和滞后效应，尽管产品已经进入成熟期，但依然会不断有新投资者继续加入生产行列。供需逐步失衡，而价格竞争愈演愈烈，大家开始精细化管理，加强成本控制，产品价继续下降，利润微薄，甚至出现“规模不经济”的悖论和全行业亏损的怪现象，上个世纪90年代我国的电视机行业就是实例，产品由此进入微利时代。
由于利润微薄，部分企业渐渐难以为继，行业内开始出现整合并购，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，而忍受不了恶劣局面又无能力变革的投资者，会选择撤退，此处不养爷，自有养爷处，再寻找新的厚利投资热点。
行业内的留守者为了打破这种困境，不得不对产品进行升级变革，推出新的高端产品，逐步提高行业利润，使其达到整个社会的平均利润。
可见，产品升级也是产品生命周期发展的必然阶段。而通涨的出现，很大程度上加速了产品生命期的演化进程，特别是那些处于产品成熟期的行业，这一作用尤为明显。
在通涨经济环境出现时，各生产企业都面临着来自内外的双重压力。一方面是内部生产成本的快速上升对现有利润的挤压，另一方面是消费者的生活成本急速上升，消费者不得不主动压缩开支减少消费，这使原本平衡的供求关系被人为地打破，加剧了业内生产企业之间的竞争。这两方面的压力都逼迫企业不得不寻找打破这种困境的办法，而产品的及时升级正可以解决这个问题，他就像是隐藏在岸边的一叶小舟，在等待着执着而用心的企业来用它过河。
产品及时升级，也许并不能完全解决通涨下企业的所有问题。比如当通涨演化成为滞涨时，即使升级了产品，也不能解决消费萎缩问题。但产品升级却可以提升单个产品毛利，最坏的结果也是企业的生产规模萎缩，但却仍然能够一定程度上保障经营利润，为企业安渡萧条期提供了保障，为下一步发展奠定了基础。
消费者会接受你的产品升级吗?经销商会配合你的产品升级吗?当通涨开始时，消费者每天耳濡目染的就是各种各 样的价格都在不停上涨，由于害怕价格进一步上涨，市场会出现短时间的抢购。而此阶段的经销商则会充分利用价格变动的时间差和价格信息的不对称大发横财。
通涨趋于稳定后，消费成本的上升，会导致整体的市场消费有一定程度上的萎缩。此时的消费者由于消费成本的压力，会更趋于理性消费，面对大面积的价格提升，自然更倾向于选择那些在价格提升的同时，又增加了新功能或提升了内在品质的产品。
而经销商在抱怨产品在提价后不好销的同时，也会更愿意推一推增加了新功能的产品。一方面，升级后的产品能提供较为合理的利润空间；另一方面，升级后的产品也为价格提升提供了合理说辞，他们也会对销路抱有更积极的期望。
如何升级
产品升级，原则上是在原有产品的基础上有所改变和提升，而不是重新开发一个全新的产品。升级后的产品无论是在内在功能品质还是外化的包装设计上，都尽量要与老产品产生必然的联系，令消费者能一目了然地认识到此产品是彼产品的升级版。比如，福满多与金牌福满多，三全水饺与三全状元饺。这样能有效缩短消费者对升级产品的认知时间，降低推广难度。
首先，必须针对通涨的程度，有一个较为合理的预期，结合预期，对升级后的产品重新进行市场定位和价格分析。如下表所示：
升级后的产品规格和价位的调整一定要结合通涨的幅度，和消费群体的消费变化情况，先定零售价位，再倒过来调整产品相应的品质和规格。可能升级前1.0元／个是某个儿童零食零售的主流消费价位，而通涨的结果可能使这一主流价位已经演变成了1.5元／个，按同样方法，我们要调整升级后产品的零售价位和规格序列，使其仍能有效针对通涨后各个消费层次的需求。
其次，产品在升级时，要秀外而慧中，同时提升内在品质和外在包装，既不可以简单地换汤不换药，应付了事，也不能只讲品质不动包装。你好，就要说出来，说出来才能争取到认同。
当然，如果能在产品的品牌理念提升上有所突破，就更技高一筹，事半而功倍。譬如，金龙鱼当年提出“1:1:1的调和比例更健康”概念，蒙牛的“特伦苏核心牧区，天然更健康”概念；草原兴发的“草原绿鸟鸡的天然养殖”概念等等。
再次，顺利推出升级产品后，要妥善处置老产品。一般对老产品会有三种处置方法：
1 直接停产，2 继续生产，但降低品质和档次以降低成本确保利润，3 减少促销支持，同时逐步提价以自然淘汰。
第一种方法太直接，风险也太大，推出升级产品，并不意味着升级结束，还要放到市场上去检验和调整，如果此时盲目停掉老产品，万一升级产品定位有误而老产品又断档，那将是灭顶之灾。
第二种方法则对升级后的产品以及整体的企业形象有很大的不良影响。让消费者误以为该企业的所有产品品质都在降低，与升级的初衷背道而驰，
第三种方法最为稳妥，进可攻退可守，新品未完全替代之前靠有效降低费用来保证利润，即便老品并未完全淘汰，也不会有太大的不良影响。而升级产品的转换也是市场选择调整的结果，在此过程中我们还可以不断修正升级产品，以逐步达到最佳效果。
地位不同，升级战略不同
市场领导者在业内拥有较为强势的地位，当通涨来临，一般来说它们受损最大，其改变局势的愿望也最迫切。
但也往往正是它们会更顾及产品升级带来的负面效果，再加上对市场价格有较强的操控能力，所以一般更愿意选择直接涨价。
而这正是灯下黑。
有句广告词说得好： “男人要对自己狠一点。”我再补充半句：“否则别人就会对你狠很多。”
市场领导者如果看到了潮流所在，而不愿主动升级自己的老产品，让别人帮你升级，升级者同时也会升级自己的市场地位。索尼帮RCA升级了电子管收音机，康师傅帮华丰升级了简装方便面，同时也取而代之成了新的市场领导者，而金龙鱼、蒙牛都主动自我升级，至今依然挺立潮头。
对于市场的挑战者来说，找准角度，及时升级产品，无疑是改变市场格局的绝佳机会，一旦做好，麻雀立即变凤凰。2005年原鸡公山啤酒在认真分析市场后，决定升级变身，推出“维雪”品牌，主流产品的市场零售价直接由原来的2元／瓶调整为3元／瓶，在分配好渠道利润的同时，加大相应的概念宣传和推广力度，短短两年时间内，就由一个普通的地级市品牌，一跃成为河南的第二品牌，直逼金星。也正是在其直接市场威胁下，金星才迅速推出了自己的升级产品“金星新一代”进行市场防御。
而市场追随者不可轻举妄动，因为你原本就是在市场的夹缝空隙中求生存，在不具备特别的优势时暂不要轻易考虑全面升级，因为你不具备足够的市场号召力和推广升级产品的实力，尽管光脚的不怕穿鞋的，但也要小心别把脚崴了，
记住，你不是引领者，依然要步步紧跟，蓄积和培养自己的实力。除非是在特别的细分市场中占有绝对的优势，才可以考虑尝试主动升级改变。
1 水涨船高，简单提价。
这是最简单直接的策略，简单是简单，但是否能行之有效，还要看各自所处的行业和市场地位。
你是上游的原辅材料供应商，或者是价格弹性很弱且处于半垄断地位的日常必需品厂家，比如生产食盐的，该方法就是简单有效的。
如果你的业内地位不够强势，生产的也非必需品，那就要小心再三了。2007年6月份食品行业成本明显飞涨，在火腿肠行业，行业龙头双汇不动，大家就只能死扛。即使双汇于7月份率先涨价，金锣、春都也有意滞后，通过短期的价格优势，抢占了部分双汇的市场份额，双汇在局部市场明显受损。
方便面行业倒是事先做了充分的沟通，避免了内耗，却被指为串通涨价，涉嫌不正当竞争，被大力度处罚，得不偿失。
快速消费品行业的行业价格调整之初，大家都相互观望，谁也不愿做出头椽子，特别是挑战者，稍有不慎就形同自杀。况且，2008年政府为了控制住CPI的增长速度，已经出台了非常规的干涉措施——价格管制，想通过直接涨价来化解通涨危机更是难上加难。
2 咬紧牙关，拼命死扛。
短期内原辅料价格波动时，大多数快速消费品企业都会这么做——毕竟先要保证价格的相对稳定，才会有市场局势的相对稳定。
但在通涨的经济环境下，再硬扛，就要看各自的能力了。扛得住，麻雀变凤凰，脱胎成圣；扛不住，落架的凤凰不如鸡，一不小心就会死扛变扛死。
死扛的后盾，无非就是加强内部管理，内部消化掉成本上涨因素，或者是依靠强大的资金实力咬牙挺住，等待原辅材料价格回落。就眼前的通涨阵势来看，在食品行业，怕是神仙都难扛。
首先，此次原辅料价格上升幅度之高，远非加强内部管理所能调节。2008年2月份食品类价格上升幅度23.3％，而肉禽及其制品类上升45.3％，油脂类上升41％，食品行业又没有什么特别的高技术含量，也不是什么暴利行业，如此高的涨幅，怕是无论如何都难以内部消化掉。
其次，“君不见价格之势天上来，提之上去不见回”吗?自1984年以来，我国的经济前后经历了四次通涨和回落，但所谓的回落都是相对于最高点有小幅回落，减缓或者停止了继续上涨的步伐，但相对于通涨之前仍然是大幅度上涨。所以在通涨时，是不能指望原辅材料价格落回原位的。熬，肯定是熬不住的。
3 调整规格，变相提价。
这是没有办法的办法，涨又不敢涨，扛又扛不起，只有耍点小聪明，价钱不动，降低克重，95克的改90克，60克的改55克，看似未涨价，实际是涨价。
在一定条件下，这倒可暂解燃眉之急，但效果有限。其一，这是在冒着被消费者看做是欺诈行为而令其心生反感的风险；其二，规格调整的幅度有限，一般幅度都在10％以内，考虑实际增加的包装成本，实际的调整效果不会超过5％。若通涨对成本变动影响不大，勉强还可以，但对类似2008年的情况，这就是杯水车薪，根本不能解决问题。
4 升级换代，提高价值。
这是笔者推荐的策略。一般来说，各个行业的产品按品质和价位，都可分为高中低三个档次，其销售额所占比例一般是依次升高，但其利润水平却是依次递减，通涨来临时，其受到的影响也是依次升高，厚利变中利，中利变微利，而微利产品此时多数已成负毛利。
对于负毛利产品，我们不得不在“要则巨额亏损、抛则丢弃市场”的两难境地中选择，而产品的升级换代，无疑是为破解这个两难困境指出了一条明路。通过提高产品的内在品质和外在包装，提升产品的同时，再相应提高产品价格，使原来的低档产品合理升级为中档产品的价位，如此才能有效化解通涨经济下的经营风险。
升级产品也在产品生命周期内
传统的产品生命周期理论认为，产品在市场上的发展可以分为：导人期、成长期，成熟期和衰退期四个阶段。但可口可乐现象的出现使得该理论不得不修正为：有些产品通过合理的市场运作，可以把其成熟期无限拉长，推迟其衰退期的到来。
实际上，产品进入高度成熟期后，产品本身可能进入了衰退期，但就这个品类来说，应该是进入变革升级期，并继续进入下一个循环，如下图所示。
产品在导入期时，一方面新品上市价格透明度不高，另一方面，因为前期推广费用的居高不下，为弥补高额的推广费用支出，多数企业都会采取撇脂定价法，让羊毛出在羊身上，使产品有较高的价格和毛利率，此时的产品是高风险高利润。
产品进入成长期后，巨额的推广费用会逐步下降，但市场售价却不会马上下降，由此形成暴利。由于行业暴利的吸引，很快老少爷们儿齐上阵，不断有新的资本迅速涌入生产行列，
随着生产者的增加，市场竞争开始加剧，各种斗法方式最终都会指向价格竞争，产品价格开始回落，利润逐步趋向正常化。产品逐步进入成熟期。
由于信息的不对称和滞后效应，尽管产品已经进入成熟期，但依然会不断有新投资者继续加入生产行列。供需逐步失衡，而价格竞争愈演愈烈，大家开始精细化管理，加强成本控制，产品价继续下降，利润微薄，甚至出现“规模不经济”的悖论和全行业亏损的怪现象，上个世纪90年代我国的电视机行业就是实例，产品由此进入微利时代。
由于利润微薄，部分企业渐渐难以为继，行业内开始出现整合并购，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，而忍受不了恶劣局面又无能力变革的投资者，会选择撤退，此处不养爷，自有养爷处，再寻找新的厚利投资热点。
行业内的留守者为了打破这种困境，不得不对产品进行升级变革，推出新的高端产品，逐步提高行业利润，使其达到整个社会的平均利润。
可见，产品升级也是产品生命周期发展的必然阶段。而通涨的出现，很大程度上加速了产品生命期的演化进程，特别是那些处于产品成熟期的行业，这一作用尤为明显。
在通涨经济环境出现时，各生产企业都面临着来自内外的双重压力。一方面是内部生产成本的快速上升对现有利润的挤压，另一方面是消费者的生活成本急速上升，消费者不得不主动压缩开支减少消费，这使原本平衡的供求关系被人为地打破，加剧了业内生产企业之间的竞争。这两方面的压力都逼迫企业不得不寻找打破这种困境的办法，而产品的及时升级正可以解决这个问题，他就像是隐藏在岸边的一叶小舟，在等待着执着而用心的企业来用它过河。
产品及时升级，也许并不能完全解决通涨下企业的所有问题。比如当通涨演化成为滞涨时，即使升级了产品，也不能解决消费萎缩问题。但产品升级却可以提升单个产品毛利，最坏的结果也是企业的生产规模萎缩，但却仍然能够一定程度上保障经营利润，为企业安渡萧条期提供了保障，为下一步发展奠定了基础。
消费者会接受你的产品升级吗?经销商会配合你的产品升级吗?当通涨开始时，消费者每天耳濡目染的就是各种各 样的价格都在不停上涨，由于害怕价格进一步上涨，市场会出现短时间的抢购。而此阶段的经销商则会充分利用价格变动的时间差和价格信息的不对称大发横财。
通涨趋于稳定后，消费成本的上升，会导致整体的市场消费有一定程度上的萎缩。此时的消费者由于消费成本的压力，会更趋于理性消费，面对大面积的价格提升，自然更倾向于选择那些在价格提升的同时，又增加了新功能或提升了内在品质的产品。
而经销商在抱怨产品在提价后不好销的同时，也会更愿意推一推增加了新功能的产品。一方面，升级后的产品能提供较为合理的利润空间；另一方面，升级后的产品也为价格提升提供了合理说辞，他们也会对销路抱有更积极的期望。
如何升级
产品升级，原则上是在原有产品的基础上有所改变和提升，而不是重新开发一个全新的产品。升级后的产品无论是在内在功能品质还是外化的包装设计上，都尽量要与老产品产生必然的联系，令消费者能一目了然地认识到此产品是彼产品的升级版。比如，福满多与金牌福满多，三全水饺与三全状元饺。这样能有效缩短消费者对升级产品的认知时间，降低推广难度。
首先，必须针对通涨的程度，有一个较为合理的预期，结合预期，对升级后的产品重新进行市场定位和价格分析。如下表所示：
升级后的产品规格和价位的调整一定要结合通涨的幅度，和消费群体的消费变化情况，先定零售价位，再倒过来调整产品相应的品质和规格。可能升级前1.0元／个是某个儿童零食零售的主流消费价位，而通涨的结果可能使这一主流价位已经演变成了1.5元／个，按同样方法，我们要调整升级后产品的零售价位和规格序列，使其仍能有效针对通涨后各个消费层次的需求。
其次，产品在升级时，要秀外而慧中，同时提升内在品质和外在包装，既不可以简单地换汤不换药，应付了事，也不能只讲品质不动包装。你好，就要说出来，说出来才能争取到认同。
当然，如果能在产品的品牌理念提升上有所突破，就更技高一筹，事半而功倍。譬如，金龙鱼当年提出“1:1:1的调和比例更健康”概念，蒙牛的“特伦苏核心牧区，天然更健康”概念；草原兴发的“草原绿鸟鸡的天然养殖”概念等等。
再次，顺利推出升级产品后，要妥善处置老产品。一般对老产品会有三种处置方法：
1 直接停产，2 继续生产，但降低品质和档次以降低成本确保利润，3 减少促销支持，同时逐步提价以自然淘汰。
第一种方法太直接，风险也太大，推出升级产品，并不意味着升级结束，还要放到市场上去检验和调整，如果此时盲目停掉老产品，万一升级产品定位有误而老产品又断档，那将是灭顶之灾。
第二种方法则对升级后的产品以及整体的企业形象有很大的不良影响。让消费者误以为该企业的所有产品品质都在降低，与升级的初衷背道而驰，
第三种方法最为稳妥，进可攻退可守，新品未完全替代之前靠有效降低费用来保证利润，即便老品并未完全淘汰，也不会有太大的不良影响。而升级产品的转换也是市场选择调整的结果，在此过程中我们还可以不断修正升级产品，以逐步达到最佳效果。
地位不同，升级战略不同
市场领导者在业内拥有较为强势的地位，当通涨来临，一般来说它们受损最大，其改变局势的愿望也最迫切。
但也往往正是它们会更顾及产品升级带来的负面效果，再加上对市场价格有较强的操控能力，所以一般更愿意选择直接涨价。
而这正是灯下黑。
有句广告词说得好： “男人要对自己狠一点。”我再补充半句：“否则别人就会对你狠很多。”
市场领导者如果看到了潮流所在，而不愿主动升级自己的老产品，让别人帮你升级，升级者同时也会升级自己的市场地位。索尼帮RCA升级了电子管收音机，康师傅帮华丰升级了简装方便面，同时也取而代之成了新的市场领导者，而金龙鱼、蒙牛都主动自我升级，至今依然挺立潮头。
对于市场的挑战者来说，找准角度，及时升级产品，无疑是改变市场格局的绝佳机会，一旦做好，麻雀立即变凤凰。2005年原鸡公山啤酒在认真分析市场后，决定升级变身，推出“维雪”品牌，主流产品的市场零售价直接由原来的2元／瓶调整为3元／瓶，在分配好渠道利润的同时，加大相应的概念宣传和推广力度，短短两年时间内，就由一个普通的地级市品牌，一跃成为河南的第二品牌，直逼金星。也正是在其直接市场威胁下，金星才迅速推出了自己的升级产品“金星新一代”进行市场防御。
而市场追随者不可轻举妄动，因为你原本就是在市场的夹缝空隙中求生存，在不具备特别的优势时暂不要轻易考虑全面升级，因为你不具备足够的市场号召力和推广升级产品的实力，尽管光脚的不怕穿鞋的，但也要小心别把脚崴了，
记住，你不是引领者，依然要步步紧跟，蓄积和培养自己的实力。除非是在特别的细分市场中占有绝对的优势，才可以考虑尝试主动升级改变。