2018年华为实行的轮值董事长制，实际上是其2004年开始实行的EMT轮值主席、2011年开始实行的轮值CEO制的加强版，只不过是所轮值岗位的职责有所不同。这几个制度的本质是一样的，都是集体决策和高管轮值。从结果看，华为的轮值制度取得了很好的效果，十几年来一直保持着高速和稳定的发展。也许正是看到了华为的实施效果，永辉超市、京东等也宣布实行轮值制度。华为的轮值制度，是一种选拔接班人的机制和步骤。是不是所有类型的企业都适合实行轮值制度？我们认为，一个企业要实行轮值制度，应该满足以下几个条件：
　　一是股权要分散。股权结构是公司治理的基础。一个公司的治理机制，包括董事长、CEO的决定机制等，根本上都是由企业的股权结构决定的。实行轮值制度的股权结构基础是股权要分散：任何一个股东都无法仅仅依靠持股比例，来对企业进行控制。一般情况下，我们以第一大股东的持股比例来判断。但这种判断标准因市场环境、时间的不同而不同，比如可以把第一大股东持股比例小于20%看作股权分散。除此之外，还可以股权制衡度来衡量。而如果股权集中，存在控股股东，根本权力掌握在控股股东手中，即使实行所谓的轮值制度，也可能是徒有轮值之名。任正非作为华为的主要创始人、第一大股东，其持股比例才1.4%左右，其余股份由员工持有，这就使得华为看起来更像是全体华为人的企业，因而就容易实行轮值制度。
　　二是企业要有一个精神领袖。这个精神领袖一般就是企业的创始人。创始人在企业中有独一无二的地位和崇高的威望。创始人的存在，使得企业有一个实际控制人和最终决策者，这就使得企业的容错率高。即使轮值的高管发生决策错误、几个轮值高管之间有冲突，也会由该精神领袖来进行纠正。而如果不存在这样一个精神领袖，就会出现群龙无首的局面，轮值制度就很难实行。华为的任正非就属于这样的一个角色。作为创始人，任正非是华为的精神领袖，另一方面他对华为董事会的决议有最终否决权。同样，京东、百度有刘强东、李彦宏扮演这个角色。
　　三是要有一个对企业有归属感的、工作能力强的高管团队。这几个轮值人选应该是在企业工作了较长时间，具有合格的领导才能，最好持有公司股权，这样对企业就更有归属感。实际上，内部产生正是华为轮值制度的关键词。华为的几位轮值董事长，都是在企业工作了很长时间，持有公司股权，具备做轮值董事长能力的人。这样就既保证了其领导能力的合格，又保证了其对企业的忠诚。
　　四是要有一个负责的和专业的董事会。轮值制度的本质是集体决策。所谓集体决策，其实就是董事会集体决策。轮值高管并不会有多大的决策权力，其更多从事的是程序上的和日常的管理工作。如果轮值高管的权力过大，能够独断专行，那么就会出现不同的轮值高管的决策不一致的情形，这就会影响到企业的经营。所以轮值高管的决策必须具有前后一致性和连贯性。要保证这一点，就不能让轮值高管单独决策，而是把决策权集中在董事会。因此，一个合格董事会的存在至关重要。实际上，华为轮值制度的核心，也就在于以董事會决策为形式的集体决策和集体负责。
　　总之，轮值制度是一种管理创新，是公司探索选拔接班人制度的有益尝试。但是，并不是所有的公司都适合实行轮值制度，轮值制度的实行只能是在特定的条件才可以。否则就不应该实行，或者即使实行了也是徒有轮值之名。华为的轮值制度，是一种没有确定好接班人情况下的临时制度，是权宜之计。假以时日，华为会结束这种制度，选定一个真正的接班人。