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摘 要：财务共享服务中心模式将企业重复、分散的财务活动进行整合，使企业专注于高增值的核心业务活动，为财务管理甚至企业管理带来了一场深刻的变革。为此，本文概述了财务共享服务中心模式的内涵，分析了企业采用财务共享服务中心模式的优越性以及面临的问题，并具体论述了财务共享服务中心模式在企业中的应用实践，以推动企业在变革中赢得发展机遇。
关键词：财务共享服务中心模式 企业 信息平台
一、引言
20世纪80年代以来，财务共享服务中心迅速受到了很多大型企业的青睐，80%以上的跨国公司采用了财务共享模式。《2015中国企业会计信息化应用调查》显示，28.57%的中国企业已实施财务共享服务中心建设。经过长期高速发展，我国企业应从外延式发展转向内涵式增长，充分体现财务管理在企业管理中的核心价值，以适应新常态、引领新常态。
二、财务共享服务中心模式概论
财务共享服务中心是指企业把财务管理中原本分散的、重复的资源和事务性工作分离出来，整合到一个独立的、专门的部门来处理运作，为企业提供基于流程和数据的财务服务。财务共享服务中心以会计工作为核心，主要承担会计的核心职能，集中实现交易处理、会计核算、资金结算、会计对账、数据查询、报表编制、财务监督等工作，具有专业化、规范化、标准化、高效化的特点。以前，企业建立财务共享服务中心是“以降低成本为目的”，把低附加值的业务流程转移到共享中心，而现在共享中心有了新的内涵与作用，越来越多的企业认识到采用财务共享服务中心模式有助于“改进文化、加强控制、配合战略”，开始把一些高附加值的业务流程转移到财务共享服务中心。例如平安集团共享中心的业务范围已扩展到预算编制、出纳审计、投资产品的估值核算等，共享中心开始由操作中心向知识中心转变。
三、企业采用财务共享服务中心模式的优越性
财务共享中心对财务业务进行流程再造，集中化、标准化、精细化处理财务工作，消除了重复的、非增值的作业，实现了财务工作的规模经济，显著节约了人力资源成本，降低了内部管理成本，大幅度地提升了财务流程效率和服务质量，达到了降本增效的目的。在建立财务共享服务中心之前，各子公司硬件和软件重复配置，财务信息系统各自为政，信息沟通和传递非常困难，极大地浪费了企业资源。而建立财务共享中心后，集团公司推行统一的ERP系统，统一了财务信息系统，节约了购置软硬件的成本，加强了信息传递和共享，废除繁冗的步骤和流程，财务工作变得高效而顺畅。同时，财务共享服务模式终结了集团公司关于集权还是分权的争论，通过重塑总部与分子公司的权力架构，再造组织流程，实现跨地区、跨部门的数据整合，确保分子公司的财务透明化，增强了集团公司的资源调配能力、整合能力和控制能力，有效预防了财务失控的风险。
四、我国企业应用财务共享服务中心模式的不足
财务共享服务中心模式适用于规模企业，特别是跨国、跨地区、多元化的集团企业，反而对中小企业并不适用。国内一些企业不顾自身实际情况，没有重塑财务流程，也未改变企业的运营模式，就匆匆立项，只是把财务共享服务中心当作一种工具，结果耗费了大量的资源，打乱了财务管理流程，卻并没有获得预想的效果。财务共享服务模式的本质是对财务业务流程的梳理和再造，因此必须明确财务分工，梳理管理流程，与前端业务一一对应，可是很多企业对于流程管理的认识不足，没有建立标准化的业务和财务流程，加之财务人员素质有限，难以适应全新的财务管理模式，导致财务共享服务模式无法全面展开。此外，财务共享服务模式需要完善的信息平台作为支撑，才能处理大量的业务数据，而一些集团公司数据协同共享的程度不够，各部门、各分公司的信息沟通不足，因此财务共享服务的进展比较缓慢。企业刚开始推行财务共享服务中心模式的时候雄心勃勃，希望立竿见影见到成效，没想到财务共享服务的优势需要充分的时间来逐渐体现，久而久之就失去了信心。
五、论财务共享服务中心模式在企业中的应用实践
1.加强财务共享服务模式机制建设。《企业会计信息化工作规范》明确指出，大型企业、企业集团应当“逐步建立财务共享服务中心”，可见，集团公司采用财务共享服务中心模式已是大势所趋。一般来说，企业建立财务共享服务中心会大致经历建设期、试点期、推广期、稳定期、发展期等阶段，总体持续3-5年的时间。企业应以战略发展为起点，明确对财务共享服务的职能定位，合理选择财务共享服务模式。企业需要搭建一种全新的组织形式，建立相对完备的运营管理体系，统一规划，分步实施，整个建设过程应该以稳健为主，充分考虑到流程风险、IT系统风险、变革心理风险、人员转型风险等。企业应根据实际情况进行选址，可以建立总部共享服务中心，也可以根据服务的区域建立区域中心，还可以按照专业化特色、擅长的领域设立专长中心，甚至可以针对某种具体业务设立虚拟共享服务中心。例如，平安集团共享中心逐步设立了一个总部中心和四个分中心，各中心采用矩阵式组织架构，部门下辖各条服务线，分别管理不同的服务流程，中心的每个人按照《操作手册》进行会计业务处理。
2.完善财务共享服务中心信息平台。财务共享服务中心是新生事物，其内涵和外延都在不断发展，在共享服务领域，信息技术是服务的保障，服务创新是发展的根本，共享中心应建设强大的信息技术团队，配置先进的硬件设备，开发高效的软件系统，建立统一的数据库，加强数据接口管理，有效整合各种系统和不同数据，纵向一体化与横向一体化相结合，确保共享服务中心信息平台的财务通用性好、共享程度高，让业务数据自动生成财务信息。共享服务中心对内需要集成企业的ERP系统、OA系统、资金系统、预算系统、业务系统等，对外需要连通税务、银行、工商、产业链上下游企业等，同时需要适应不同的业务场景，打通移动终端，与云计算、移动互联、大数据技术相结合，实现信息协同共享，随时高效便捷地处理财务信息。中心需要利用新的信息技术完善服务体验，优化服务流程，让成本更加节约，以适应财务变化趋势，不断满足新的业务需求，为客户提供超越期望的服务。
3.加强财务共享服务模式流程控制。财务共享是转变财务管理模式的重要前提，企业需要吸纳优秀的人才进入共享中心，创建学习型团队，树立起流程管理的理念，认真思考中心的日常运营，提高对数据信息的敏感度，规范业务处理流程。共享中心的财务数据来源于前端业务数据，财务人员对于一些异常的数据应保持高度的敏感性，及时去识别和判断，并按照业务流程进行跟踪纠正。在推进财务共享中心建设的过程中，中心需要客观务实地分析可能面临的问题，确保财务数据与业务数据安全、及时地衔接。中心可以把流程中的问题一个个列出来，然后对每一个问题进行深入讨论，如果系统设计不合理或者流程有误，就立即进行修改，实现操作流程标准化，使各项数据信息的传递、交互、控制、稽核等保持畅通。例如，海尔财务共享中心分为九个业务小组，涵盖了会计核算的所有内容，服务10大类流程及120个子流程，进行资金管理、交易处理、税务处理、费用稽核、风险管控、绩效支持等。
六、结语
财务共享服务中心为解决问题而生，为创造价值服务，给财务管理带来了深刻的变革。建设财务共享中心是一个长周期的项目，需要具备先进的管理咨询理念，而且需要高层领导大力推动、财务人员充分参与。经济新常态下，企业应适应我国经济结构转型，合理选择财务共享服务中心模式，再造财务业务流程，让财务管理为企业创造无限价值，实现效益型增长的目标。
参考文献：
[1]姚金兰.关于中国企业建立财务共享中心的思考[J]财经界，2015，（18）.
[2]季金英.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].现代商业，2014（36）.
[3]童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J]商业会计，2012（3）.
关键词：财务共享服务中心模式 企业 信息平台
一、引言
20世纪80年代以来，财务共享服务中心迅速受到了很多大型企业的青睐，80%以上的跨国公司采用了财务共享模式。《2015中国企业会计信息化应用调查》显示，28.57%的中国企业已实施财务共享服务中心建设。经过长期高速发展，我国企业应从外延式发展转向内涵式增长，充分体现财务管理在企业管理中的核心价值，以适应新常态、引领新常态。
二、财务共享服务中心模式概论
财务共享服务中心是指企业把财务管理中原本分散的、重复的资源和事务性工作分离出来，整合到一个独立的、专门的部门来处理运作，为企业提供基于流程和数据的财务服务。财务共享服务中心以会计工作为核心，主要承担会计的核心职能，集中实现交易处理、会计核算、资金结算、会计对账、数据查询、报表编制、财务监督等工作，具有专业化、规范化、标准化、高效化的特点。以前，企业建立财务共享服务中心是“以降低成本为目的”，把低附加值的业务流程转移到共享中心，而现在共享中心有了新的内涵与作用，越来越多的企业认识到采用财务共享服务中心模式有助于“改进文化、加强控制、配合战略”，开始把一些高附加值的业务流程转移到财务共享服务中心。例如平安集团共享中心的业务范围已扩展到预算编制、出纳审计、投资产品的估值核算等，共享中心开始由操作中心向知识中心转变。
三、企业采用财务共享服务中心模式的优越性
财务共享中心对财务业务进行流程再造，集中化、标准化、精细化处理财务工作，消除了重复的、非增值的作业，实现了财务工作的规模经济，显著节约了人力资源成本，降低了内部管理成本，大幅度地提升了财务流程效率和服务质量，达到了降本增效的目的。在建立财务共享服务中心之前，各子公司硬件和软件重复配置，财务信息系统各自为政，信息沟通和传递非常困难，极大地浪费了企业资源。而建立财务共享中心后，集团公司推行统一的ERP系统，统一了财务信息系统，节约了购置软硬件的成本，加强了信息传递和共享，废除繁冗的步骤和流程，财务工作变得高效而顺畅。同时，财务共享服务模式终结了集团公司关于集权还是分权的争论，通过重塑总部与分子公司的权力架构，再造组织流程，实现跨地区、跨部门的数据整合，确保分子公司的财务透明化，增强了集团公司的资源调配能力、整合能力和控制能力，有效预防了财务失控的风险。
四、我国企业应用财务共享服务中心模式的不足
财务共享服务中心模式适用于规模企业，特别是跨国、跨地区、多元化的集团企业，反而对中小企业并不适用。国内一些企业不顾自身实际情况，没有重塑财务流程，也未改变企业的运营模式，就匆匆立项，只是把财务共享服务中心当作一种工具，结果耗费了大量的资源，打乱了财务管理流程，卻并没有获得预想的效果。财务共享服务模式的本质是对财务业务流程的梳理和再造，因此必须明确财务分工，梳理管理流程，与前端业务一一对应，可是很多企业对于流程管理的认识不足，没有建立标准化的业务和财务流程，加之财务人员素质有限，难以适应全新的财务管理模式，导致财务共享服务模式无法全面展开。此外，财务共享服务模式需要完善的信息平台作为支撑，才能处理大量的业务数据，而一些集团公司数据协同共享的程度不够，各部门、各分公司的信息沟通不足，因此财务共享服务的进展比较缓慢。企业刚开始推行财务共享服务中心模式的时候雄心勃勃，希望立竿见影见到成效，没想到财务共享服务的优势需要充分的时间来逐渐体现，久而久之就失去了信心。
五、论财务共享服务中心模式在企业中的应用实践
1.加强财务共享服务模式机制建设。《企业会计信息化工作规范》明确指出，大型企业、企业集团应当“逐步建立财务共享服务中心”，可见，集团公司采用财务共享服务中心模式已是大势所趋。一般来说，企业建立财务共享服务中心会大致经历建设期、试点期、推广期、稳定期、发展期等阶段，总体持续3-5年的时间。企业应以战略发展为起点，明确对财务共享服务的职能定位，合理选择财务共享服务模式。企业需要搭建一种全新的组织形式，建立相对完备的运营管理体系，统一规划，分步实施，整个建设过程应该以稳健为主，充分考虑到流程风险、IT系统风险、变革心理风险、人员转型风险等。企业应根据实际情况进行选址，可以建立总部共享服务中心，也可以根据服务的区域建立区域中心，还可以按照专业化特色、擅长的领域设立专长中心，甚至可以针对某种具体业务设立虚拟共享服务中心。例如，平安集团共享中心逐步设立了一个总部中心和四个分中心，各中心采用矩阵式组织架构，部门下辖各条服务线，分别管理不同的服务流程，中心的每个人按照《操作手册》进行会计业务处理。
2.完善财务共享服务中心信息平台。财务共享服务中心是新生事物，其内涵和外延都在不断发展，在共享服务领域，信息技术是服务的保障，服务创新是发展的根本，共享中心应建设强大的信息技术团队，配置先进的硬件设备，开发高效的软件系统，建立统一的数据库，加强数据接口管理，有效整合各种系统和不同数据，纵向一体化与横向一体化相结合，确保共享服务中心信息平台的财务通用性好、共享程度高，让业务数据自动生成财务信息。共享服务中心对内需要集成企业的ERP系统、OA系统、资金系统、预算系统、业务系统等，对外需要连通税务、银行、工商、产业链上下游企业等，同时需要适应不同的业务场景，打通移动终端，与云计算、移动互联、大数据技术相结合，实现信息协同共享，随时高效便捷地处理财务信息。中心需要利用新的信息技术完善服务体验，优化服务流程，让成本更加节约，以适应财务变化趋势，不断满足新的业务需求，为客户提供超越期望的服务。
3.加强财务共享服务模式流程控制。财务共享是转变财务管理模式的重要前提，企业需要吸纳优秀的人才进入共享中心，创建学习型团队，树立起流程管理的理念，认真思考中心的日常运营，提高对数据信息的敏感度，规范业务处理流程。共享中心的财务数据来源于前端业务数据，财务人员对于一些异常的数据应保持高度的敏感性，及时去识别和判断，并按照业务流程进行跟踪纠正。在推进财务共享中心建设的过程中，中心需要客观务实地分析可能面临的问题，确保财务数据与业务数据安全、及时地衔接。中心可以把流程中的问题一个个列出来，然后对每一个问题进行深入讨论，如果系统设计不合理或者流程有误，就立即进行修改，实现操作流程标准化，使各项数据信息的传递、交互、控制、稽核等保持畅通。例如，海尔财务共享中心分为九个业务小组，涵盖了会计核算的所有内容，服务10大类流程及120个子流程，进行资金管理、交易处理、税务处理、费用稽核、风险管控、绩效支持等。
六、结语
财务共享服务中心为解决问题而生，为创造价值服务，给财务管理带来了深刻的变革。建设财务共享中心是一个长周期的项目，需要具备先进的管理咨询理念，而且需要高层领导大力推动、财务人员充分参与。经济新常态下，企业应适应我国经济结构转型，合理选择财务共享服务中心模式，再造财务业务流程，让财务管理为企业创造无限价值，实现效益型增长的目标。
参考文献：
[1]姚金兰.关于中国企业建立财务共享中心的思考[J]财经界，2015，（18）.
[2]季金英.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].现代商业，2014（36）.
[3]童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J]商业会计，2012（3）.