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建设学习型组织是煤炭国企的发展方向和目标。那么，煤炭国企如何建立有效的学习型组织模式，才是企业管理者始终探索的问题。通过对上述大型煤炭国企培训中心建设学习型组织过程的分析，笔者认为，当前的煤炭国企建设学习型组织应从以下几个方面着手，以供大家参考借鉴。
1.建设学习型组织需树“先破而后立”的理念
“先破而后立”就是说一个组织的转型需要在思想上破除零散的前弊，才能在行动上实现统一的后进。这其实不难理解，“破”是“立”的契机与过程，“立”是“破”的结果。煤炭国企建设学习型组织首先需要树立“先破而后立”的理念。
“破”的契机主要应满足以下几个条件：一是以人员重新分配作为始点，二是年龄上以年轻人为主，三是自信的专业与专业差距，四是工作中存在着问题分歧，五是相对充裕的时间和开放的环境，六是领导者的重视。以上这些在煤炭国企向学习型组织转型的过程中缺一不可，首先，任何团队的转型之初都要注意到其天然的始点因素；其次，在年龄构成上有一批没有形成因循守旧、墨守成规的年轻人，然后是高学历与高素质人才起到了理论的拔高，而经验丰富的老员工则是实践的拔高，再次，就是小环境里时间和事件的酝酿，之后便是领导将这些外在环境的剧烈变化作为点睛之用，引导其组织内部产生求“立”的动力。
“立”可以看做是一个企业组织里新的氛围和风气，其存在势必要与长期存在的潜规则相左，要使其迅速被員工接受，第一要看这种风气下的活动是不是重视了员工的个人意愿，第二则是员工的创造性、参与性是不是得到了应有的重视。作为所有环境里的最细节处，员工的能动性决定了企业的持久发展，而在目前煤炭国企经营状态里，确实还不能单独的仅依靠风气去推动员工学习的自觉性，因为煤炭国企员工存在旱涝保收的生存惰性，这就迫使企业的管理者们在管理机制上有所倾斜，去破除惰性而立新风。
2.建设学习型组织应符合“三个特点”
从哲学上说，所有的学科学到至深处都会汇聚到一个点上，专业的差距不是束缚而是开始开启汇聚的第一步，这里要引入“立”的另一个解释，即一个群体的共同愿景，组织内员工一起工作的共同目标成就了“立”的可能。
目前，煤炭国企要想建立起成熟的学习型组织需从以下三个特点加强：首先，形成人人为师，一人多职氛围；其次，鼓励员工精进专业，互相指导；再次，实现多向发展，多元进步。这三者彼此依存、层层递进。追求多元化是目前煤炭国企发展的目标，企业的多元化不仅仅是企业涉足的行业，更应该是企业员工所掌握的本岗位工作以外的其他各种岗位的知识技能的综合。作为激发学习能动性最初的手段，人人为师是一种组织内自上而下的心智蜕变，由被动的服从转向主动的授予；由屈就岗位而泯灭专业转向胜任岗位而发展专业，这种思维的转变带来的收益是巨大的，主要表现在以下几个方面：第一，团结。由学习知识引导到学术性的团队，其基础建立在知识的储备和学习能力上，不见功利则不受污染，只尊重知识，唯知识储备高者为长，这样系统的思考会产生令大家信服的方案，因而团结产生力量，这是群策群力攻克工作难题的前提保障。第二，增益。进一步挖掘员工的潜能，增益其所不能，学习型组织在或横向或纵向的激发员工学习热情的同时，也在使员工实现自我的超越。第三，进步。由学习得到改变，由改变反馈到日常对工作的优化，而在现实中可以看见的任何优化都是进步，人人进步一点点则意味着企业向前迈进一大步。
3.加强个体主观学习促使企业组织向扁平化趋势发展
个体积极向上的价值观会自动使组织呈现扁平化，就是关于上级的指示和精神，员工们会第一时间用自己的方式解读，而后融入自己的思想体系里，在授课时影响其他员工，之后大家会有一个公认的结论。这样就减少了中间层的会议灌输，而员工们的结论反过来会成为企业领导层掌握员工心理动向的指南。
相信随着员工个体进一步对知识的掌握，伴随着先进的通讯工具和进一步优化了的管理模式，员工个体将不再是单纯某个岗位的附属品，其作用将扩大到某几个岗位，或者某几个主业以外的方面。他们在企业里的作用将逐渐呈现散射状，甚至可能会完全取代中间层的工作。面对市场，企业领导层的决策也将会和他们进一步沟通，工作环境也因此会进一步透明，在尊重人和知识发展的基础上，建立公平、公正的工作环境，随着对学习知识奖励的进一步加强，煤炭国企的诸多弊病也将随之消失。
4.无差异与无边界的终身制学习是学习型组织的常态
学习型组织一旦建立就会朝着一个良性的循环不断发展，首先，作为激发员工学习热情的启动点，应该倡导大家无差异的学习，即兴趣学习，此时以专业知识为主的学习将是开启组织内部学习风气的契机开端，煤炭国企的管理者应该鼓励主动的无差异学习，提倡“有多深就有多广”的学习理念，然后逐渐过度到企业内部各个岗位间的无边界学习。
无边界学习是通用电气公司总裁杰克·韦尔奇提出的。其提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他认为从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高。这是群策群力的典范，它打破了各个岗位甚至级别间的壁垒，号召大家敞开怀抱接纳来自任何层次和岗位的知识。无边界的学习对于目前的煤炭国企来讲，实现存在一定的困难，原因在于：第一，传统的学习经历导致企业员工对于新事物都是一阵风似的接受。第二，学习型组织建设不仅仅是做思想政治工作。第三，对于学习型组织的建立，领导的强求往往大于内部需求。第四，国企员工“等、靠、要”的传统陋习。
终身制学习有两层含义，一是对于企业这个整体来讲，二是对员工来讲，在企业要高度形成学习文化，在员工的眼里自然而然视学习为工作的一部分，对于企业来说，要有意识的培养各级组织乃至员工学习的计划，对于员工来讲，坚持学习则可以体会到学习可以改变命运的公正规则。
1.建设学习型组织需树“先破而后立”的理念
“先破而后立”就是说一个组织的转型需要在思想上破除零散的前弊，才能在行动上实现统一的后进。这其实不难理解，“破”是“立”的契机与过程，“立”是“破”的结果。煤炭国企建设学习型组织首先需要树立“先破而后立”的理念。
“破”的契机主要应满足以下几个条件：一是以人员重新分配作为始点，二是年龄上以年轻人为主，三是自信的专业与专业差距，四是工作中存在着问题分歧，五是相对充裕的时间和开放的环境，六是领导者的重视。以上这些在煤炭国企向学习型组织转型的过程中缺一不可，首先，任何团队的转型之初都要注意到其天然的始点因素；其次，在年龄构成上有一批没有形成因循守旧、墨守成规的年轻人，然后是高学历与高素质人才起到了理论的拔高，而经验丰富的老员工则是实践的拔高，再次，就是小环境里时间和事件的酝酿，之后便是领导将这些外在环境的剧烈变化作为点睛之用，引导其组织内部产生求“立”的动力。
“立”可以看做是一个企业组织里新的氛围和风气，其存在势必要与长期存在的潜规则相左，要使其迅速被員工接受，第一要看这种风气下的活动是不是重视了员工的个人意愿，第二则是员工的创造性、参与性是不是得到了应有的重视。作为所有环境里的最细节处，员工的能动性决定了企业的持久发展，而在目前煤炭国企经营状态里，确实还不能单独的仅依靠风气去推动员工学习的自觉性，因为煤炭国企员工存在旱涝保收的生存惰性，这就迫使企业的管理者们在管理机制上有所倾斜，去破除惰性而立新风。
2.建设学习型组织应符合“三个特点”
从哲学上说，所有的学科学到至深处都会汇聚到一个点上，专业的差距不是束缚而是开始开启汇聚的第一步，这里要引入“立”的另一个解释，即一个群体的共同愿景，组织内员工一起工作的共同目标成就了“立”的可能。
目前，煤炭国企要想建立起成熟的学习型组织需从以下三个特点加强：首先，形成人人为师，一人多职氛围；其次，鼓励员工精进专业，互相指导；再次，实现多向发展，多元进步。这三者彼此依存、层层递进。追求多元化是目前煤炭国企发展的目标，企业的多元化不仅仅是企业涉足的行业，更应该是企业员工所掌握的本岗位工作以外的其他各种岗位的知识技能的综合。作为激发学习能动性最初的手段，人人为师是一种组织内自上而下的心智蜕变，由被动的服从转向主动的授予；由屈就岗位而泯灭专业转向胜任岗位而发展专业，这种思维的转变带来的收益是巨大的，主要表现在以下几个方面：第一，团结。由学习知识引导到学术性的团队，其基础建立在知识的储备和学习能力上，不见功利则不受污染，只尊重知识，唯知识储备高者为长，这样系统的思考会产生令大家信服的方案，因而团结产生力量，这是群策群力攻克工作难题的前提保障。第二，增益。进一步挖掘员工的潜能，增益其所不能，学习型组织在或横向或纵向的激发员工学习热情的同时，也在使员工实现自我的超越。第三，进步。由学习得到改变，由改变反馈到日常对工作的优化，而在现实中可以看见的任何优化都是进步，人人进步一点点则意味着企业向前迈进一大步。
3.加强个体主观学习促使企业组织向扁平化趋势发展
个体积极向上的价值观会自动使组织呈现扁平化，就是关于上级的指示和精神，员工们会第一时间用自己的方式解读，而后融入自己的思想体系里，在授课时影响其他员工，之后大家会有一个公认的结论。这样就减少了中间层的会议灌输，而员工们的结论反过来会成为企业领导层掌握员工心理动向的指南。
相信随着员工个体进一步对知识的掌握，伴随着先进的通讯工具和进一步优化了的管理模式，员工个体将不再是单纯某个岗位的附属品，其作用将扩大到某几个岗位，或者某几个主业以外的方面。他们在企业里的作用将逐渐呈现散射状，甚至可能会完全取代中间层的工作。面对市场，企业领导层的决策也将会和他们进一步沟通，工作环境也因此会进一步透明，在尊重人和知识发展的基础上，建立公平、公正的工作环境，随着对学习知识奖励的进一步加强，煤炭国企的诸多弊病也将随之消失。
4.无差异与无边界的终身制学习是学习型组织的常态
学习型组织一旦建立就会朝着一个良性的循环不断发展，首先，作为激发员工学习热情的启动点，应该倡导大家无差异的学习，即兴趣学习，此时以专业知识为主的学习将是开启组织内部学习风气的契机开端，煤炭国企的管理者应该鼓励主动的无差异学习，提倡“有多深就有多广”的学习理念，然后逐渐过度到企业内部各个岗位间的无边界学习。
无边界学习是通用电气公司总裁杰克·韦尔奇提出的。其提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他认为从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高。这是群策群力的典范，它打破了各个岗位甚至级别间的壁垒，号召大家敞开怀抱接纳来自任何层次和岗位的知识。无边界的学习对于目前的煤炭国企来讲，实现存在一定的困难，原因在于：第一，传统的学习经历导致企业员工对于新事物都是一阵风似的接受。第二，学习型组织建设不仅仅是做思想政治工作。第三，对于学习型组织的建立，领导的强求往往大于内部需求。第四，国企员工“等、靠、要”的传统陋习。
终身制学习有两层含义，一是对于企业这个整体来讲，二是对员工来讲，在企业要高度形成学习文化，在员工的眼里自然而然视学习为工作的一部分，对于企业来说，要有意识的培养各级组织乃至员工学习的计划，对于员工来讲，坚持学习则可以体会到学习可以改变命运的公正规则。