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每个区域市场都存在其特殊性。区域经理面对的市场只有相似而没相同。这就要求区域经理——
古希腊贤哲说：人不可能二次踏入同一条河流。世界上不可能有完全相同的事物，即使同一事物在不同的时间也会由于内在的变化和外界的因素，变得不再相同。同样，每个区域市场都存在其特殊性。区域经理面对的市场只有相似而没有相同。区域市场的开拓也并非如“跨河流”那么简单，因此，要想取得成功就更需下一番苦功了。
认识区域市场
各个区域市场由于人口分布，消费水平，消费形态的差异，致使每个区域消费者的消费特性都会有所不同，加上竞争环境和竞争品牌所处的地位以及所运用的手段等因素，因此，不同区域市场的商品行销环境是大有差别的。区域经理面对不同的市场环境，在进行市场开拓之前，首先，要做的就是要正确地认识区域市场，通过营销环境分析、消费者状况分析和竞争态势的分析，对整个市场状况进行全面而准确的了解，做到“知已知彼”。针对具体的区域状况采取相应的营销战略和手段。
对于区域市场，众多权威对它从不同的角度进行了划分。认识区域市场的途径与方法有很多种，主要是要根据企业自身的综合情况和产品的主要特征与市场的对应点来进行调研、分析和认识区域市场。在此，笔者仅从各区域市场多数消费者接受传播方式的特点的不同，将市场划分为两类，即传媒导向市场和口碑导向市场。
传媒导向市场：顾名思义，这类市场容易受大众传媒操纵，被大众舆论左右。该市场中消费者的消费行为多被一些主流的媒体牵动。人们信息来得比较容易，品牌的转换成本低，品牌忠诚度不高，容易接受新的产品和信息。许多企业只要在该地区投入大量的广告，形成消费者的认知，市场也就打开了。进入这类市场所需的就是一大笔“广告”费。在区域营销上的体现就是：“打江山容易，守江山难”。
口碑导向市场：这类市场中的消费者多以理性消费为主。人们的不轻易接受一种产品牌，也不相信广告，但是他们一旦认准一个品牌，就难以转换。即使这个品牌的产品从来没有做过广告，也能在这个区域卖的很好，并拥有相对稳定的消费群体。在这类市场，人们大多不相信传媒，甚至没有主流媒体，对电视、报纸上的广告不屑一顾。人们的消费决策非常慎重以至于多疑。消费信息主要来源于口碑，邻里间的交流。开拓这类市场，要采用口碑营销，社区营销等方式精心培育、启蒙消费者。在区域市场的营销上体现的是：“市场难攻却易守”。
做此划分的目的，是要说明为什么有些区域市场，只要加大广告费投入，销售量马上升级，而在另外的一些地区，任凭你的广告铺天盖地，销量却无动于衷的原因。因此，在进行市场投入之前，就要求区域经理能够考虑到各个市场的不同特点，有计划有目的的投入合适的营销资源，而不能盲目的提高广告费用，即增加了成本负担，又不一定取得成效。
区域定位和市场细分
受到所在行业的特点和企业自身产品和资源条件的限制，并非所有的区域都适合企业产品进入，因此在识别区域市场特色之后，最重要的就是要选准市场，对区域进行合理定位，并对市场进行有效的细分。
早前，奶制品行业由于技术原因，大多企业都无法走出区域市场，这就从根本上决定了中国奶业的格局：地方品牌各自为战，诸侯割据。1994年，伊利雪糕除内蒙古外，全国的其他市场还是一片空白。要想把企业做大，惟一的出路就是占领区外市场。“善谋者，谋势；不善谋者，谋子。”这个势就是全局，子就是部分。伊利的考虑是：要想扩展疆域、开拓市场，就需要在其他的城市中找到具有战略意义的切入点。液态奶保质期的限制，使得它在客观上不能形成全国的品牌。 “工欲善其事，必先利其器。”1997年，伊利为使液态奶走出内蒙古，完成“中国伊利”的战略部署，首先引进了瑞典的利乐无菌包装生产线，使液态奶的保质期延长到30天。条件的成熟带来了战线的延伸。“在认识阶段，战术决定战略。在执行阶段，战略决定战术”。 从哪里下“刀”就成为伊利向外扩张的关键。经过对全国的市场调查分析，伊利选中了具有战略意义的武汉、上海、福州、沈阳四个城市作为桥头堡。
福州为例。福州市由于地处沿海，人们已养成了喝奶的习惯，澳洲奶在当地销量非常好，据此，伊利判定福州属于高档利乐包装的目标市场。于是让液态奶跨区域成为全国品牌，福州之战成了关键。对于福州市场的切入，伊利推出三种策略：1.在福州同时建30家伊利奶专卖店，统一装饰，力求干净、整洁；2.从团购入手，由于临近春节，进口奶的物流存在一个断档期，伊利人就到各个单位推销，争取团购并免费试销；3.改变过去的销售方式，实行送奶到家；并且与电信部门联合，凡是打订奶电话的不收电话费。
无论在形象宣传、营销时机上，还是在消费者心理揣测上，伊利都做到了恰如其分。从产品导入到初见成效，用了3个月的时间，伊利打开了福州市场，打破了液态奶不能跨区域营销的樊篱。
在上述案例的一系列营销的过程中，我们应该注意的是：
选择适合企业生存的区域市场。公司的品牌影响力是否能辐射该地区，是否能建立良好的区域优势，是否能够保持持续的发展等在进入市场之前都是需要仔细斟酌的问题。
选择合适的时机进入相应的市场。当市场已经充斥着同业竞品时，选择适合的时机对于刚进入者是至关重要的。这就需要掌握竞品信息，抓住其销售空挡，争取市场。
资源的适应问题。定位市场需要考虑该市场的发展所消耗的资源问题。企业的资源是稀缺的，而每个市场对资源的需求有所不同。同一个商品进入不同的市场需要不同的资源配置，而投入的收益则并不与资源的投入成正比。因此，要考虑企业资源优势能在该区域发挥的作用。
营销方式策略的选择问题。各地消费习性的不同，要求在营销方式的选择上要符合当地的实际情况，因地制宜。即符合企业区域营销的目标，又突出当地特色。
战略是行动的先导。一个区域所能取得的销售成果是建立在它的期望之上的。因此，在市场开拓的前期，最重要的就是要确立与企业能力相符合的区域市场目标，然后再选择适合区域目标的市场。
TCL开拓中原市场，正是出于这多方面的考虑：
1994年底， TCL集团已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构，形成了对中原市场围而不打、周边渗透的战略态势。之所以留下中原这片空白地带，是因为TCL集团深知河南市场开拓的重要性、复杂性和艰难性，郑州分公司成功与否具有战略性意义。因此，便采用这种有计划推广战略：先易后难，各个击破。
其一，郑州的地理位置具有战略性的意义。河南地处中原，处于我国的中心位置，京广、陇海、京九三大铁路干线在这一地区交汇，使河南市场对周边省乃至全国有着强烈的辐射影响，一旦市场开拓失败或在营销管理上失去控制，将会引发全局性反应，因此河南是一块足以影响全国的战略市场。
其二，河南拥有广大的农村市场。河南是个农业大省，彩电市场的竞争优势已经从城市转移到了农村。彩电业市场占有率的提高有赖于其在农村市场的推广。河南市场开拓的成功不仅将有助于提高TCL王牌的市场占有率、同时能够使TCL获取农村市场推广的宝贵经验，并对TCL集团下一步农村市场的战略拓展起着重要影响。
再三，郑州商业元素活跃。由于其地理位置优势，郑州正在不断发展成为一个商业化的城市。更由于1991年郑州亚细亚商场引发的商战使郑州商业气氛更加活跃，零售业间的竞争在全国引起强烈反响。同时其他彩电品牌如长虹、康佳、熊猫、北京、高路华、创维等都开始关注郑州及河南市场。作为本地品牌的美乐彩电又享誉中原大地。广告促销的轮番轰炸加剧了其市场气氛。TCL采取猛烈攻势已经势在必行。
其四，郑州分销市场活跃。各厂家都在这里粉墨登场，市场价格一日三变，营销手段更是日益翻新，这种极具动荡的市场情势，使TCL在进入郑州市场前就不得不做好万全的准备。尤其是那里有一个大批发商，其庞大的销售网络使其在这一地区具有举足轻重的影响，可以说是地区市场上的“巨无霸”。它的庞大的市场操纵能力，使TCL建立独立的营销网络步履更加艰难，也加大了风险性。如果资源和企业的营销能力稍有不及，就会导致整个郑州市场的失败。
因此，在区域的定位和市场的选择上，即要求品牌适销对路，又要求企业的资源和营销能力所及。没有关键性的资源，再好的市场也是一场空谈。针对战略性的市场，即具有品牌辐射能力的市场，要作为重点市场来精心培育，通过导入主导产品引导市场，树立品牌。对于其他市场，可依据市场的特点以非主导产品中存在价位空挡的产品切入。
销售预测和销售计划
销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合企业及区域的实际销售业绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
合理、切实可行的销售目标是激发区域营销团队走向成功的要素之一，而较准确的销售预测不仅是制定销售计划的基础，更是活用销售资源的根本。
销售预测主要包括2种方法：自上而下型（top down）和自下而上型（bottom on）。准确可行的销售预测和销售计划，要求在自上而下与自下而上之间进行有效信息平衡。
自上而下的预测来自管理层的宏观数据。这些数据反映了一些标准方面的信息，这些信息包括市场份额以及投资回报等标准。自下而上的预测意味着收集大量的主观的和客观的、定量的和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户和产品的销售趋势，公司内部、顾客群以及竞争者的变化，还有一般市场条件所发生的变化对销售区域内销售额产生的影响。
销售预测就是要把这种微观与宏观数据结合，以及主观和客观数据的融合的一种过程和方法。由于销售人员最接近顾客，所以他们参与销售预测能提高预测的准确度，产生更现实可行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的预测通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售情况。每个销售人员利用一个工具来做出自己的销售预测，然后销售经理再在各个销售员预测的基础上根据各种宏观数据再进行微调，就可以计算出整个部门的销售预测。
销售经理在做预测和计划时需要回避的错误：1.只注重自上而下的预测，而不注重自下而上的预测；2.只注重年度预测和计划，而不注重季度预测和计划；3.只注重形式，不注重实际应用；4.只注重数字，缺乏计划和模型；5.只注重预测将来的趋势，缺乏动态思维与突发事件准备；6.缺乏经理与员工之间对话；7.缺乏预测前的准备；8.缺乏实际情况和目标的对照；9.缺乏外部环境的预测；10.缺乏预测与结果的比较。
区域市场开拓准备
在区域市场拓展工作的启动之前，还要做好销售队伍的组建、分销渠道的设计与规划、消费群体与销售终端的调研、媒体广告的计划、产品上市方案等。
市场定位不准产品销售就不易成功；选择细分市场不合理，产品就难以切入市场；销售预测不准确，就不能提前并合理地整合市场资源做大胆而科学的投入；缺乏有效渠道，产品就不能大面积铺开市场。这每个细节都会影响到区域市场的成功拓展。这就要求区域经理能够灵活的运用手中的资源，发挥企业的优势，在市场的开拓期运筹帷幄，并进行周密的全局策划，这样才能成功的掌控区域市场，并取得优异的业绩。
古希腊贤哲说：人不可能二次踏入同一条河流。世界上不可能有完全相同的事物，即使同一事物在不同的时间也会由于内在的变化和外界的因素，变得不再相同。同样，每个区域市场都存在其特殊性。区域经理面对的市场只有相似而没有相同。区域市场的开拓也并非如“跨河流”那么简单，因此，要想取得成功就更需下一番苦功了。
认识区域市场
各个区域市场由于人口分布，消费水平，消费形态的差异，致使每个区域消费者的消费特性都会有所不同，加上竞争环境和竞争品牌所处的地位以及所运用的手段等因素，因此，不同区域市场的商品行销环境是大有差别的。区域经理面对不同的市场环境，在进行市场开拓之前，首先，要做的就是要正确地认识区域市场，通过营销环境分析、消费者状况分析和竞争态势的分析，对整个市场状况进行全面而准确的了解，做到“知已知彼”。针对具体的区域状况采取相应的营销战略和手段。
对于区域市场，众多权威对它从不同的角度进行了划分。认识区域市场的途径与方法有很多种，主要是要根据企业自身的综合情况和产品的主要特征与市场的对应点来进行调研、分析和认识区域市场。在此，笔者仅从各区域市场多数消费者接受传播方式的特点的不同，将市场划分为两类，即传媒导向市场和口碑导向市场。
传媒导向市场：顾名思义，这类市场容易受大众传媒操纵，被大众舆论左右。该市场中消费者的消费行为多被一些主流的媒体牵动。人们信息来得比较容易，品牌的转换成本低，品牌忠诚度不高，容易接受新的产品和信息。许多企业只要在该地区投入大量的广告，形成消费者的认知，市场也就打开了。进入这类市场所需的就是一大笔“广告”费。在区域营销上的体现就是：“打江山容易，守江山难”。
口碑导向市场：这类市场中的消费者多以理性消费为主。人们的不轻易接受一种产品牌，也不相信广告，但是他们一旦认准一个品牌，就难以转换。即使这个品牌的产品从来没有做过广告，也能在这个区域卖的很好，并拥有相对稳定的消费群体。在这类市场，人们大多不相信传媒，甚至没有主流媒体，对电视、报纸上的广告不屑一顾。人们的消费决策非常慎重以至于多疑。消费信息主要来源于口碑，邻里间的交流。开拓这类市场，要采用口碑营销，社区营销等方式精心培育、启蒙消费者。在区域市场的营销上体现的是：“市场难攻却易守”。
做此划分的目的，是要说明为什么有些区域市场，只要加大广告费投入，销售量马上升级，而在另外的一些地区，任凭你的广告铺天盖地，销量却无动于衷的原因。因此，在进行市场投入之前，就要求区域经理能够考虑到各个市场的不同特点，有计划有目的的投入合适的营销资源，而不能盲目的提高广告费用，即增加了成本负担，又不一定取得成效。
区域定位和市场细分
受到所在行业的特点和企业自身产品和资源条件的限制，并非所有的区域都适合企业产品进入，因此在识别区域市场特色之后，最重要的就是要选准市场，对区域进行合理定位，并对市场进行有效的细分。
早前，奶制品行业由于技术原因，大多企业都无法走出区域市场，这就从根本上决定了中国奶业的格局：地方品牌各自为战，诸侯割据。1994年，伊利雪糕除内蒙古外，全国的其他市场还是一片空白。要想把企业做大，惟一的出路就是占领区外市场。“善谋者，谋势；不善谋者，谋子。”这个势就是全局，子就是部分。伊利的考虑是：要想扩展疆域、开拓市场，就需要在其他的城市中找到具有战略意义的切入点。液态奶保质期的限制，使得它在客观上不能形成全国的品牌。 “工欲善其事，必先利其器。”1997年，伊利为使液态奶走出内蒙古，完成“中国伊利”的战略部署，首先引进了瑞典的利乐无菌包装生产线，使液态奶的保质期延长到30天。条件的成熟带来了战线的延伸。“在认识阶段，战术决定战略。在执行阶段，战略决定战术”。 从哪里下“刀”就成为伊利向外扩张的关键。经过对全国的市场调查分析，伊利选中了具有战略意义的武汉、上海、福州、沈阳四个城市作为桥头堡。
福州为例。福州市由于地处沿海，人们已养成了喝奶的习惯，澳洲奶在当地销量非常好，据此，伊利判定福州属于高档利乐包装的目标市场。于是让液态奶跨区域成为全国品牌，福州之战成了关键。对于福州市场的切入，伊利推出三种策略：1.在福州同时建30家伊利奶专卖店，统一装饰，力求干净、整洁；2.从团购入手，由于临近春节，进口奶的物流存在一个断档期，伊利人就到各个单位推销，争取团购并免费试销；3.改变过去的销售方式，实行送奶到家；并且与电信部门联合，凡是打订奶电话的不收电话费。
无论在形象宣传、营销时机上，还是在消费者心理揣测上，伊利都做到了恰如其分。从产品导入到初见成效，用了3个月的时间，伊利打开了福州市场，打破了液态奶不能跨区域营销的樊篱。
在上述案例的一系列营销的过程中，我们应该注意的是：
选择适合企业生存的区域市场。公司的品牌影响力是否能辐射该地区，是否能建立良好的区域优势，是否能够保持持续的发展等在进入市场之前都是需要仔细斟酌的问题。
选择合适的时机进入相应的市场。当市场已经充斥着同业竞品时，选择适合的时机对于刚进入者是至关重要的。这就需要掌握竞品信息，抓住其销售空挡，争取市场。
资源的适应问题。定位市场需要考虑该市场的发展所消耗的资源问题。企业的资源是稀缺的，而每个市场对资源的需求有所不同。同一个商品进入不同的市场需要不同的资源配置，而投入的收益则并不与资源的投入成正比。因此，要考虑企业资源优势能在该区域发挥的作用。
营销方式策略的选择问题。各地消费习性的不同，要求在营销方式的选择上要符合当地的实际情况，因地制宜。即符合企业区域营销的目标，又突出当地特色。
战略是行动的先导。一个区域所能取得的销售成果是建立在它的期望之上的。因此，在市场开拓的前期，最重要的就是要确立与企业能力相符合的区域市场目标，然后再选择适合区域目标的市场。
TCL开拓中原市场，正是出于这多方面的考虑：
1994年底， TCL集团已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构，形成了对中原市场围而不打、周边渗透的战略态势。之所以留下中原这片空白地带，是因为TCL集团深知河南市场开拓的重要性、复杂性和艰难性，郑州分公司成功与否具有战略性意义。因此，便采用这种有计划推广战略：先易后难，各个击破。
其一，郑州的地理位置具有战略性的意义。河南地处中原，处于我国的中心位置，京广、陇海、京九三大铁路干线在这一地区交汇，使河南市场对周边省乃至全国有着强烈的辐射影响，一旦市场开拓失败或在营销管理上失去控制，将会引发全局性反应，因此河南是一块足以影响全国的战略市场。
其二，河南拥有广大的农村市场。河南是个农业大省，彩电市场的竞争优势已经从城市转移到了农村。彩电业市场占有率的提高有赖于其在农村市场的推广。河南市场开拓的成功不仅将有助于提高TCL王牌的市场占有率、同时能够使TCL获取农村市场推广的宝贵经验，并对TCL集团下一步农村市场的战略拓展起着重要影响。
再三，郑州商业元素活跃。由于其地理位置优势，郑州正在不断发展成为一个商业化的城市。更由于1991年郑州亚细亚商场引发的商战使郑州商业气氛更加活跃，零售业间的竞争在全国引起强烈反响。同时其他彩电品牌如长虹、康佳、熊猫、北京、高路华、创维等都开始关注郑州及河南市场。作为本地品牌的美乐彩电又享誉中原大地。广告促销的轮番轰炸加剧了其市场气氛。TCL采取猛烈攻势已经势在必行。
其四，郑州分销市场活跃。各厂家都在这里粉墨登场，市场价格一日三变，营销手段更是日益翻新，这种极具动荡的市场情势，使TCL在进入郑州市场前就不得不做好万全的准备。尤其是那里有一个大批发商，其庞大的销售网络使其在这一地区具有举足轻重的影响，可以说是地区市场上的“巨无霸”。它的庞大的市场操纵能力，使TCL建立独立的营销网络步履更加艰难，也加大了风险性。如果资源和企业的营销能力稍有不及，就会导致整个郑州市场的失败。
因此，在区域的定位和市场的选择上，即要求品牌适销对路，又要求企业的资源和营销能力所及。没有关键性的资源，再好的市场也是一场空谈。针对战略性的市场，即具有品牌辐射能力的市场，要作为重点市场来精心培育，通过导入主导产品引导市场，树立品牌。对于其他市场，可依据市场的特点以非主导产品中存在价位空挡的产品切入。
销售预测和销售计划
销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合企业及区域的实际销售业绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
合理、切实可行的销售目标是激发区域营销团队走向成功的要素之一，而较准确的销售预测不仅是制定销售计划的基础，更是活用销售资源的根本。
销售预测主要包括2种方法：自上而下型（top down）和自下而上型（bottom on）。准确可行的销售预测和销售计划，要求在自上而下与自下而上之间进行有效信息平衡。
自上而下的预测来自管理层的宏观数据。这些数据反映了一些标准方面的信息，这些信息包括市场份额以及投资回报等标准。自下而上的预测意味着收集大量的主观的和客观的、定量的和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户和产品的销售趋势，公司内部、顾客群以及竞争者的变化，还有一般市场条件所发生的变化对销售区域内销售额产生的影响。
销售预测就是要把这种微观与宏观数据结合，以及主观和客观数据的融合的一种过程和方法。由于销售人员最接近顾客，所以他们参与销售预测能提高预测的准确度，产生更现实可行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的预测通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售情况。每个销售人员利用一个工具来做出自己的销售预测，然后销售经理再在各个销售员预测的基础上根据各种宏观数据再进行微调，就可以计算出整个部门的销售预测。
销售经理在做预测和计划时需要回避的错误：1.只注重自上而下的预测，而不注重自下而上的预测；2.只注重年度预测和计划，而不注重季度预测和计划；3.只注重形式，不注重实际应用；4.只注重数字，缺乏计划和模型；5.只注重预测将来的趋势，缺乏动态思维与突发事件准备；6.缺乏经理与员工之间对话；7.缺乏预测前的准备；8.缺乏实际情况和目标的对照；9.缺乏外部环境的预测；10.缺乏预测与结果的比较。
区域市场开拓准备
在区域市场拓展工作的启动之前，还要做好销售队伍的组建、分销渠道的设计与规划、消费群体与销售终端的调研、媒体广告的计划、产品上市方案等。
市场定位不准产品销售就不易成功；选择细分市场不合理，产品就难以切入市场；销售预测不准确，就不能提前并合理地整合市场资源做大胆而科学的投入；缺乏有效渠道，产品就不能大面积铺开市场。这每个细节都会影响到区域市场的成功拓展。这就要求区域经理能够灵活的运用手中的资源，发挥企业的优势，在市场的开拓期运筹帷幄，并进行周密的全局策划，这样才能成功的掌控区域市场，并取得优异的业绩。