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摘 要：随着近些年国内大中型企业的快速发展，预算管理工作的重要性越来越高，但是与之相悖的是预算管理在很多企业中还是没能得到实质性的提高。本文试析企业全面预算管理问题的原因，其中包括缺乏对预算管理的正确认识、缺乏健全的预算管理体系、忽视预算管理的后续环节、缺乏与中长期经营目标的结合等。针对上述问题，作者尝试提出自己的观点来解决上述问题。
关键词：企业；预算管理
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0369-02
随着企业管理水平的不断提高，预算的管理水平也被提到了一个新的高度。特别是近几年，很多大中型企业把全面预算管理的概念引入到公司管理当中。“全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果；它包括业务预算、专门决策预算和财务预算”[1]。然而，全面预算管理在很多企业没有达到它本身的目的。本文试析企业全面预算管理存在问题的原因，并尝试着对相应的问题提出解决的方法。
一、企业全面预算管理普遍存在的问题
（一）缺乏对预算管理的正确认识
一些学者指出，“全面预算管理的核心在于‘全面’二字，它具有全额、全程、全员的特点：‘全额’是指预算金额的总体性，‘全程’是指预算管理流程的全程化，‘全员’是指预算过程的全员发动”[2]。全面预算管理不仅涉及整个企业的每个业务环节，而且要求企业从领导到一般员工都要参与，还要全面控制编制、执行、调整、评估和考核在内的每个预算阶段。然而，不少企业还仍然停留在传统的预算管理的水平，预算管理仅仅由某个领导和某一两个部门负责，整个预算在编制过程中缺乏支持依据，执行过程中没有部门认真对照执行，评估和考核则更流于形式，预算管理基本是“形式化”。
(二）缺乏完整、有效的预算管理体系
由于预算在很多环节上与财务工作紧密相连，因此在很多的大中型企业里，预算常常被认为是财务部的一项工作。财务部经常作为预算的牵头部门收集各个业务部门的数据和资料，再进行预算汇总。而这样的情况很可能会带来很多的弊端。
在编制环节，一方面存在着业务部门与财务部门之间的沟通问题：例如业务部门提供单位生产1吨产品，需要2万元的某辅助材料，至于需要多少单位的辅助材料以及材料的单位价格，财务部门无从得知，使得数据缺乏相应的支持。另一方面存在着各个业务部门之间的沟通问题：某些业务部门提供的数据常常以本部门利益为核心，没有进行横向沟通，因此预算指标经常存在着逻辑上的冲突。
在后续环节，包括执行、调整、评估、考核等阶段，也无专门的人员和部门管理，在遇到经营目标未完成的情况下，各部门间互相推卸责任，最终导致整个预算管理的作用大大降低。
（三）忽视预算管理的后续程序
一些单位可能非常重视预算编制环节的管理，然而一旦预算编制完成并得到公司董事会或上级公司的批准后，后续管理变得非常薄弱。
在执行阶段，一些部门不主动进行预算管理，而是依靠其它部门监督并协助管理；而一些主干业务的部门甚至逃避或对抗预算管理，并以核心业务的完成率作为“筹码”，凌驾在预算管理之上。
在调整阶段，一些单位缺乏原则性和灵活性的把握，对于中期上报的调整预算，有的调整是与业务紧密相连的，有的调整是属于可有可无的。很多单位在面临这样的情况时，常采取“一刀切”地调整或不调整，或是根据经营目标按照一定的比例进行分摊，严重地忽视各个部门环节在预算实际执行过程中内外部环境的实际变化。
另外在评估和考核阶段，某些企业对于预算执行的过高或过低没有进行认真分析，而是找各种各样的因素填补预算差距，使得预算管理“虎头蛇尾”。
（四）缺乏与中长期经营目标的结合
一些集团企业不重视子公司的中长期的发展过度重视眼前利益，或是某些集团的子公司为了创造业绩粉饰短期目标，常常编制出一些“涸泽而渔”、缺乏可持续发展的预算。这种情况通常是和集团企业的领导或是子公司负责人的“政绩”观念分不开的，严重影响企业的长期发展。
二、企业全面预算管理问题的对策
对于上述存在的问题，笔者认为可以根据问题所在“对症下药”，分别对上述的几个问题提出相应的解决方法。
（一）树立正确的观念，加强预算管理的培训
从世界范围来看，全面预算管理的成功与否，直接关系到一个大中型企业的自身发展。国内企业的领导首先应该转变观念，树立起预算管理是整个企业的事，而不是某个部门的独特工作，更不应该有不关心预算的领导。同时，企业也应该加强预算管理的培训，让每一个员工都应该知道自己是企业预算管理中的一个“零件”。可能一些学者会质疑全面培训所带来的成本问题，实际上企业可以采用分期分批的办法推行培训，同时也可以采用预算管理理论培训和实际操作相结合的办法普及知识。奠定好观念和知识方面的基础，会使预算管理的其他工作更加顺利的开展。
（二）建立完整、高效的预算管理体系
在有了整个企业从上到下支持的同时，企业还应该建立起一套预算管理体系，把预算管理制度化、规范化、常态化。企业的预算管理机构应该由公司领导层直接管理，并由各个专业、各个部门的业务骨干共同组成。
这样做可以带来以下几个好处：一是预算管理机构的各专业骨干人员可以对预算涉及的每个环节进行管理，避免出现由于专业知识缺乏而出现预算管理中的“盲区”；二是它可以在公司的领导层的直接领导下对各个部门进行预算方面的管理，防止出现一些部门逃避或对抗管理的现象；三是它可以站在公司管理层的高度，结合公司发展战略对预算进行管理；四是它也可以对预算的编制、执行、调整、评估和考核全过程进行管理，防止出现“有人编、无人管”的局面。
（三）加强预算的执行、监督、调整、评估和考核等后续程序
许多大中型企业的某一个预算管理年度的整套程序都要持续很长时间，从上年的七八月份起就要编制预算的初稿，到预算年度完成后的次年三四月份还要进行评估和考核。因此除去预算的编制过程，后面还有众多的后续程序，每一个环节都是保证预算管理顺利实现的重要步骤。
预算的执行阶段，企业可以实行内外结合的办法，子公司或业务部门可以先从内部落实预算执行，预算管理部门可以从外部监督并帮助执行。
在预算调整阶段，企业应该通过预算管理机构专业人员加强对原则性和灵活性的把握，对于确实因为业务需要而增加的预算应该确保，对于可增加可不增加的应该根据企业的战略权衡考虑，对于不需要增加的预算应该直接否决，而不应该简单地采取“一刀切”的办法。
在评估和考核阶段，预算管理机构应该和业务部门或子公司认真分析预算执行的情况，不仅要分析没有完成的预算，对于完成预算特别是大幅度超额完成预算的也应该认真分析，找出在预算编制、执行、监督、调整等阶段中存在的问题，以便在以后年度提高和完善。对于考核，企业应該坚决贯彻考核办法，确保员工和部门在预算管理中的积极性。
（四)预算的编制和执行应该与企业中长期规划相匹配
实际上，每个企业在编制预算的同时，也应该调整企业的中长期发展规划，同时两者应该良好的匹配和衔接。从一个公司长远发展来看，“规划”应该是一段时间预算的整合，由每一个年度的预算组成，这样的规划才能得以在以后的年度得以实现。同时，有战略发展目标指导下的预算才能更有方向性。
综上所述，全面预算管理已经成为企业，特别是大中型企业不可或缺的一项管理内容，然而许多企业在此方面还存在着较大的问题，预算管理还没有真正地融入到企业管理当中。企业应该从多个环节进行调整，包括从观念意识方面、体系建设方面、全程管理方面、以及与中长期战略发展结合等方面进行完善，进而增加全面预算管理在企业中应有的作用。
作者单位：中油国际（苏丹）炼油有限公司
参考文献：
[1]MBA智库百科（2012），全面预算管理
http://wiki.mbalib.com/wiki/
%E5%85%A8%E9%9D%A2%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86；
[2]罗时峰（2007），企业实施全面预算管理存在的问题及对策，http://www.chinaacc.com/tougao/acc/more.asp?page=165;
关键词：企业；预算管理
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0369-02
随着企业管理水平的不断提高，预算的管理水平也被提到了一个新的高度。特别是近几年，很多大中型企业把全面预算管理的概念引入到公司管理当中。“全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果；它包括业务预算、专门决策预算和财务预算”[1]。然而，全面预算管理在很多企业没有达到它本身的目的。本文试析企业全面预算管理存在问题的原因，并尝试着对相应的问题提出解决的方法。
一、企业全面预算管理普遍存在的问题
（一）缺乏对预算管理的正确认识
一些学者指出，“全面预算管理的核心在于‘全面’二字，它具有全额、全程、全员的特点：‘全额’是指预算金额的总体性，‘全程’是指预算管理流程的全程化，‘全员’是指预算过程的全员发动”[2]。全面预算管理不仅涉及整个企业的每个业务环节，而且要求企业从领导到一般员工都要参与，还要全面控制编制、执行、调整、评估和考核在内的每个预算阶段。然而，不少企业还仍然停留在传统的预算管理的水平，预算管理仅仅由某个领导和某一两个部门负责，整个预算在编制过程中缺乏支持依据，执行过程中没有部门认真对照执行，评估和考核则更流于形式，预算管理基本是“形式化”。
(二）缺乏完整、有效的预算管理体系
由于预算在很多环节上与财务工作紧密相连，因此在很多的大中型企业里，预算常常被认为是财务部的一项工作。财务部经常作为预算的牵头部门收集各个业务部门的数据和资料，再进行预算汇总。而这样的情况很可能会带来很多的弊端。
在编制环节，一方面存在着业务部门与财务部门之间的沟通问题：例如业务部门提供单位生产1吨产品，需要2万元的某辅助材料，至于需要多少单位的辅助材料以及材料的单位价格，财务部门无从得知，使得数据缺乏相应的支持。另一方面存在着各个业务部门之间的沟通问题：某些业务部门提供的数据常常以本部门利益为核心，没有进行横向沟通，因此预算指标经常存在着逻辑上的冲突。
在后续环节，包括执行、调整、评估、考核等阶段，也无专门的人员和部门管理，在遇到经营目标未完成的情况下，各部门间互相推卸责任，最终导致整个预算管理的作用大大降低。
（三）忽视预算管理的后续程序
一些单位可能非常重视预算编制环节的管理，然而一旦预算编制完成并得到公司董事会或上级公司的批准后，后续管理变得非常薄弱。
在执行阶段，一些部门不主动进行预算管理，而是依靠其它部门监督并协助管理；而一些主干业务的部门甚至逃避或对抗预算管理，并以核心业务的完成率作为“筹码”，凌驾在预算管理之上。
在调整阶段，一些单位缺乏原则性和灵活性的把握，对于中期上报的调整预算，有的调整是与业务紧密相连的，有的调整是属于可有可无的。很多单位在面临这样的情况时，常采取“一刀切”地调整或不调整，或是根据经营目标按照一定的比例进行分摊，严重地忽视各个部门环节在预算实际执行过程中内外部环境的实际变化。
另外在评估和考核阶段，某些企业对于预算执行的过高或过低没有进行认真分析，而是找各种各样的因素填补预算差距，使得预算管理“虎头蛇尾”。
（四）缺乏与中长期经营目标的结合
一些集团企业不重视子公司的中长期的发展过度重视眼前利益，或是某些集团的子公司为了创造业绩粉饰短期目标，常常编制出一些“涸泽而渔”、缺乏可持续发展的预算。这种情况通常是和集团企业的领导或是子公司负责人的“政绩”观念分不开的，严重影响企业的长期发展。
二、企业全面预算管理问题的对策
对于上述存在的问题，笔者认为可以根据问题所在“对症下药”，分别对上述的几个问题提出相应的解决方法。
（一）树立正确的观念，加强预算管理的培训
从世界范围来看，全面预算管理的成功与否，直接关系到一个大中型企业的自身发展。国内企业的领导首先应该转变观念，树立起预算管理是整个企业的事，而不是某个部门的独特工作，更不应该有不关心预算的领导。同时，企业也应该加强预算管理的培训，让每一个员工都应该知道自己是企业预算管理中的一个“零件”。可能一些学者会质疑全面培训所带来的成本问题，实际上企业可以采用分期分批的办法推行培训，同时也可以采用预算管理理论培训和实际操作相结合的办法普及知识。奠定好观念和知识方面的基础，会使预算管理的其他工作更加顺利的开展。
（二）建立完整、高效的预算管理体系
在有了整个企业从上到下支持的同时，企业还应该建立起一套预算管理体系，把预算管理制度化、规范化、常态化。企业的预算管理机构应该由公司领导层直接管理，并由各个专业、各个部门的业务骨干共同组成。
这样做可以带来以下几个好处：一是预算管理机构的各专业骨干人员可以对预算涉及的每个环节进行管理，避免出现由于专业知识缺乏而出现预算管理中的“盲区”；二是它可以在公司的领导层的直接领导下对各个部门进行预算方面的管理，防止出现一些部门逃避或对抗管理的现象；三是它可以站在公司管理层的高度，结合公司发展战略对预算进行管理；四是它也可以对预算的编制、执行、调整、评估和考核全过程进行管理，防止出现“有人编、无人管”的局面。
（三）加强预算的执行、监督、调整、评估和考核等后续程序
许多大中型企业的某一个预算管理年度的整套程序都要持续很长时间，从上年的七八月份起就要编制预算的初稿，到预算年度完成后的次年三四月份还要进行评估和考核。因此除去预算的编制过程，后面还有众多的后续程序，每一个环节都是保证预算管理顺利实现的重要步骤。
预算的执行阶段，企业可以实行内外结合的办法，子公司或业务部门可以先从内部落实预算执行，预算管理部门可以从外部监督并帮助执行。
在预算调整阶段，企业应该通过预算管理机构专业人员加强对原则性和灵活性的把握，对于确实因为业务需要而增加的预算应该确保，对于可增加可不增加的应该根据企业的战略权衡考虑，对于不需要增加的预算应该直接否决，而不应该简单地采取“一刀切”的办法。
在评估和考核阶段，预算管理机构应该和业务部门或子公司认真分析预算执行的情况，不仅要分析没有完成的预算，对于完成预算特别是大幅度超额完成预算的也应该认真分析，找出在预算编制、执行、监督、调整等阶段中存在的问题，以便在以后年度提高和完善。对于考核，企业应該坚决贯彻考核办法，确保员工和部门在预算管理中的积极性。
（四)预算的编制和执行应该与企业中长期规划相匹配
实际上，每个企业在编制预算的同时，也应该调整企业的中长期发展规划，同时两者应该良好的匹配和衔接。从一个公司长远发展来看，“规划”应该是一段时间预算的整合，由每一个年度的预算组成，这样的规划才能得以在以后的年度得以实现。同时，有战略发展目标指导下的预算才能更有方向性。
综上所述，全面预算管理已经成为企业，特别是大中型企业不可或缺的一项管理内容，然而许多企业在此方面还存在着较大的问题，预算管理还没有真正地融入到企业管理当中。企业应该从多个环节进行调整，包括从观念意识方面、体系建设方面、全程管理方面、以及与中长期战略发展结合等方面进行完善，进而增加全面预算管理在企业中应有的作用。
作者单位：中油国际（苏丹）炼油有限公司
参考文献：
[1]MBA智库百科（2012），全面预算管理
http://wiki.mbalib.com/wiki/
%E5%85%A8%E9%9D%A2%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86；
[2]罗时峰（2007），企业实施全面预算管理存在的问题及对策，http://www.chinaacc.com/tougao/acc/more.asp?page=165;