即使是在设计师集权不可侵犯的公司，放权也能事半功倍。可放权也并不意味着放任，何时收何时放呢？
　　
　　2004年，前联合利华冷冻业务部总裁罗伯特•波雷特来到时尚帝国古奇（Gucci）集团的时候，舆论一片质疑。
　　一直以来，时尚业是最集权和官僚的行业之一，设计师拥有绝对的权力被证明是成功之道。一个有影响力的设计总监是销售的保障。古奇有汤姆•福特，夏奈尔(Chanel)、芬迪(Fendi)有卡尔•拉格菲。他们对产品有惊人的控制力。
　　在古奇，设计总监福特和CEO多米尼科•迪索是做出几乎所有产品线决策的人。古奇旗下各品牌，从定位到秀场展示，无不须经二人之手。他们也的确是古奇的救星和灵魂，正是在迪索的帮助下，汤姆•福特才用性感前卫的时尚设计将古奇推向时尚宝座，把古奇集团从1990年代的破产边缘拉回来。
　　但在2004年，法国皮诺家族花80亿美元收购了古奇集团，令时尚界震惊的是：他们决定让汤姆•福特和迪索走人，取而代之的是多品牌管理经验丰富的波雷特。原因很简单，迪索和汤姆•福特的确让古奇集团营收喜人，但是并不会多品牌管理，10个品牌有8个亏损。他们需要能让更多的品牌挣钱的人。
　　冰淇淋总裁怎么懂时尚？失去时尚先锋魅力的古奇一定会失败！这是当时时尚界的一致意见。就连《纽约客》也用漫画来调侃波雷特的空降：一个小贩推着零食车沿街叫卖古奇包包。
　　但又令时尚界大跌眼镜的是：这个冰激凌总裁在3年间，将古奇集团的销售额增加了1/3，运营利润翻了一番。并将古奇10个品牌中，8个奢侈品牌扭亏为盈，剩下唯一亏损的伊夫•圣罗兰（YSL）亏损也减少了2/3。
　　这个时常在办公室吹着口哨、口头禅是“打破常规”的德国人，是怎么做到这一切的？他的秘诀，就是他所谓的“放权艺术”。
　　
　　“放权”没商量
　　
　　“放权艺术大师”波雷特本人就是其理论的受益者。在联合利华一次危机中，波雷特发现了授权管理的魔力，虽然这个发现过程曾让他彻夜难眠。
　　35岁的时候，波雷特被联合利华总部任命为马来西亚区域总裁。这是个艰难的差使。那里多年来营收止步不前，利润更是少得可怜。更糟糕的是，他得向一个彼此之间都不能沟通的董事会负责。波雷特讲英语，而董事会成员分别来自于马来西亚、中国和德国，一开董事会，没有人懂得对方在说什么，翻译们乱作一团。
　　有一天，波雷特面临一个棘手的问题，自己感到实在解决不了。于是，决定向总部求助。他给总部打了个电话，苦等来的建议令他大跌眼镜：波雷特，你拿张纸，写下所有的解决方案，然后选择最好的那个就行。
　　无奈，他只有自己思考解决方案，一夜难眠。第二天他精神抖擞地对太太说，我想他们是对的——我只能完全靠自己。他硬着头皮去解决董事会的沟通问题，绞尽脑汁地开发新产品，寻找新的利润来源。
　　“自己搞定一切”，后来他对这信念是如此笃信，以至于在工作中，必要时他蔑视权威，自己承担决策风险。“乞求原谅，其实有时候比乞求许可更容易。”波雷特说。
　　1990年代中期，他向上司提议：市场有着对液体黄油的潜在需求，联合利华可以生产液体黄油以增加收入来源。上司惧怕失败，认为风险太大，否决了波雷特的提议。波雷特什么也没说，自作主张偷偷地购进液体黄油的设备，利用自己工厂后面的空地生产液体黄油，找到销路后获得大量利润。最终业绩赢得了上司的认可。
　　“自己搞定问题”不仅仅成为了他自己工作的核心原则，也成为了他日后管理理念的核心价值。结果便是：在他任期内，领导联合利华110亿美元的冷冻食品部业务，运营利润在3年间从3%上升到15%。
　　他将这种理论实践到了古奇并获得了成功。
　　在波雷特随后领导的集团重组中，除了IT、全球传播和人力资源仍放在总部之外，其他所有职能被打散并下放到每个品牌中，每个品牌总监拥有充分的自主权，自己决定所有的事情。这在管理高度集中的时尚业是绝无仅有的事情。
　　然而品牌总监们拥有高自由度的同时，必须和波雷特签订一个两页协议。上面写着他们需要总部给予支持的事项，以及和波雷特协商一个为期3年的战略计划。每个月给波雷特一个详细的成绩报告，集团品牌总监每年聚在一起四次沟通经验。“这是有底线的自由。”波雷特说。他的底线就是：你们可以自己说了算，但是业绩绝对要达到目标。
　　在以前的迪索时代，品牌总监都是带着问题来到迪索的办公室，迪索亲自帮助他们解决问题。但是在波雷特时代，品牌总监们只能提着箱子回意大利自己解决问题。
　　品牌总监和自己亲自挑选的设计师合作，决定品牌一切运作流程。这有效地发挥了彼此的积极性。Bottega Veneta的品牌总监帕西奥•迪马可说：“我不再需要别人一直告诉我怎么做了。我知道怎么做，做错了我会想办法解决它。” Bottega Veneta从其接手时亏损1000万美元，两年内运营利润已经增加到8000万美元。
　　
　　偶尔聪明地帮一下
　　
　　放权能够让自己从管理琐事中解脱出来，将精力放在更重要的事情上。更重要的是授人以鱼不如授人以渔，同时对细节了如指掌。
　　摩托罗拉副总裁格雷戈•布朗接手摩托罗拉政府公司通讯业务部的时候，要打理的事情很多。除了收紧研发预算，裁员以节约成本，还要保持业绩增长，所谓开源节流。他选择把开源这个工作充分下放，因为长久来看，开源必定要依赖属下的真正成长才能获得持续的业绩增长动力。
　　他换掉了12个对他直接汇报的下属，对他的新下属们说：我只需要你们带业绩来汇报。你们管理下属的原则是：连最底层的一切细节都一清二楚，但只亲自解决至关重要的事情。判断至关重要的原则是，那些能直接为业绩带来增长的事情。
　　新的下属带领他们的团队在2006年摩托罗拉该部门利润翻了一番，营收增加了1/10。
　　其实正如布朗所说：即便是授权管理，领导者也要对末端细节了如指掌。这才能够便于你决策何时介入。
　　说到创造性地解决问题，不得不提到微软的凯文•琼森（以下简称KJ）。在2006年，年仅45岁的他被微软CEO斯蒂夫•鲍尔默任命照看Windows所有相关业务。此前KJ领导微软美国销售与市场部门多年。他也是业内著名的授权高手。
　　市场部门业绩很大程度是依靠销售人员来完成，如何调动他们的积极性是门非常高的艺术。在KJ刚任市场总监的时候，客户满意度极低，强敌环伺。病毒削弱了微软操作系统的竞争力。竞争对手争抢过去很多公司大客户订单，而开放源软件则开始袭击微软的市场份额。
　　2006年在新奥尔良举行的销售年会没有往年的欢声笑语，而是一片愁云惨雾。“你可以看得见他们脸上的痛苦。” KJ说，“一个销售人员甚至走过来直接对我说：我对代理这个公司已经厌倦了。整个会场立刻变得很安静。接下来，有些人甚至哭了起来。”他想：我可能太让他们放任自流了，是时候帮他们一把了。
　　但KJ没有去帮助他们拜访客户，也没有向他们传授销售技巧或者制定实施新的销售员培训计划。他什么活也没干，只是宣布成立一个“搞定基金”。销售人员可以用这个基金去解决他们客户的任何问题。不用说，客户满意度在很短时间内直线上升。而且从投资回报上来看，这个基金也非常划算。每年花4000万美元不到的基金，但带来的结果是，全球销售额上升了110亿美元。这个四两拨千斤的做法的结果，是皆大欢喜。
　　责任编辑：李 源