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在当今西方尤其是资本金融相对发达的国家，职业经理层与董事会之间多数属于“同床异梦”：前者利用近水楼台的话语权架空董事会，为自己谋划进退皆利、旱涝保收的格局，很多跨企CEO退出费高达千万乃至上亿美元即是明证；同时股权太社会化，又导致股权权利虚置，难以有效监督经理人……何况，资本金融狂飙的近十年，也是牛被吹上天、人性自私与贪婪尽情释放的十年，加之行业的成熟历来都是一将功成万骨枯，如此种种，经理人便重短期轻长远、急功近利、赌性大发，结果变成：铁打的营盘，流水的股东，只赢不输的经理人——“用别人的钱去冒险，却为自己赚了很多钱”。由于在众多企业破产案中，职业经理人扮演着扫把星角色，以致到今天，整个阶层光环褪尽。
在国内，国美与陈晓最终撕破脸皮对簿公堂，几乎标志着中国职业经理人蛮荒时代的终结。其实，职业经理人与企业不搭调是必然的，因为它本质上不是“企业家”：前者受业务目标和激励政策所驱动，后者永远对猎取机会保持高度热情，而且总想把企业带向“永恒的北方”；前者把企业当成中转站，后者把企业当成命根子；前者对自身得失算得很精，后者对企业无怨无悔。鉴此，职业经理人制度内置着深刻的悖论，这种组织制度不仅已被西方所证伪，也正被当下中国证伪着，很难想象它会是中国企业领导制度的未来潮流。而具有创新力的中外公司在企业领导制度上纷纷开始“摸石头”（参见福卡分析2012年第3期上篇），或许正源于对此问题的清醒认知。
而随着前所未有的大通胀及其一系列难以回避的硬约束，剥离与嵌入作为一种新商务模式将引领21世纪，由此，因嵌入而引发的组织变革也势在必然。互联网的伟大创新之一就是把客户变成了真正的“上帝”，因为互联网开启了“由客户制定规则的时代”，在此背景下，公司业务无边界、产业递延等是常态。站在传统产业的视角，这样的公司往往“四不像”，与行业惯例、行业习俗貌合神离，并因此“跳出三界外，不在此门中”，但，这就是21世纪的商业模式创新。何况，互联网使交易成本和沟通成本大幅降低，公司可以只从事一种业务，而把其他业务通过“外包”进行“剥离”；也可以嵌入其他公司。这是一个双向展开的过程，此公司的“剥离”就是彼公司的“嵌入”；这也是一个开放的过程，公司运营方式从封闭与自足转向开放与协作，自己只生产“半成品”，通过与其他公司的协作，让“半成品”最终在用户面前成为“成品”；这还是一个“聚合”与“集成”的过程：聚合用户，与公司边界外的众多协作者一起开展业务或搭建平台，并进行系统集成。这样的商业模式必然引发企业组织建制的革命，由于代表各业务或平台的利益诉求不一致，必然会在企业领导制度中寻求相应话语权，这就导致企业高层很难再一言堂，“共管制”、“合作社”等新型组织制度应运而生。
“共管制”与“合作社”的共性在于，这不是传统的“一把手”决策制，而是由2个及以上的企业领导对企业战略、经营等各类事务共同拍板；区别在于，前者侧重于企业内部高层的集体领导，而后者更倾向于内外兼容的群体决策。如上篇提到的华为轮值CEO制，此外像IBM的团队领导制、黑莓的双CEO制、以及美国新兴企业的联合CEO制等，都可以归于“共管制”；而红星美凯龙的“总统”负责、外部战略合作者拥有一票否决权的领导制、以及引入风投等战略投资者的多数企业，则多少带有“合作社”的特征。如同私人合伙人制助推西方投行在过去100多年中将最有才华、流动性最高的业内精英集结在一起，形成独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生高盛、大摩、美林等众多优秀投行一样，“共管制”与“合作社”等新组织形式也将确保企业在更趋复杂多变的宏观、中观、微观态势中始终行进在正确的航道上，从一个成功走向另一个成功。
鉴于共管制度下的合作企业在未来逐渐成为世纪性的潮流，最高领导、管理层的作用也将下降，规则与团队创新的权重则将上升。事实上，团队创新是任何创新型公司保持成功的关键，对新型合作企业尤其如此。但如何将团队凝聚在共同的战略目标上，实现组织目标的共享，从而最大限度地激发团队的事业心、主动性与创造性，唤醒团队成员主人意识的觉醒，是共管制下合作企业必须面对的一大难题；而另一方面，创新意味着“创造性的破坏”，是对原有企业制度、规则等局部或全面的扬弃。对此，建立新规则就尤为重要，而这种规则既要能有效激励团队创新，使得团队不会感受到创新自由度的威胁、创造力的压抑甚至官僚病的衍生等，同时又要界定团队所能消化吸收的破坏行为的程度、设好分界线，此外还需确保团队推动的合作企业本身是外圆内方的。
虽然共管制、合作社作为新型的企业组织建制是“小荷才露尖尖角”，但与企业法人及法人代表之间如何进行权责的分配，显然是无法回避的核心问题。企业法人及法人代表制度定型于20世纪初，到了21世纪的今天，理应有新的企业工商制度来兼容各种新出现的组织形式——无论是共管制、合作社还是目前会计师事务所、律师事务所和咨询公司普遍采用的合伙人制等。具体而言：
一、就共管制而言，欧盟或许是不错的借鉴。一部《欧盟宪法条约》对有效多数表决制、轮值制、以及成员国的共同防务与反恐制度等关键领域给出了相应的游戏规则，各国在此前提下轮流“坐庄”。共管制同样需要有类似的条约进行约束。至于与企业法人和法人代表之间的权责分配，可以进行相应界定，如企业经营、战略、日常事务等权利交由共管领导，并承担相应的决策风险与责任，而法人及其代表因为是产权归属者，故而在一些涉及大是大非、或事关企业生死等重大问题上属于兜底者。
二、合作社的权责分配可能更接近于四大会计师事务所。四大与其说是公司，不如说是平台——联络一大批“会员公司”加入，组建联盟式企业集团。每个会员公司都与总部签署会员协议，得以共享基础设施和分摊管理成本，但是当某个会员面临破产风险时，其他会员可以自动脱离这个网络。这种情况的出现必须要有一个绝对的强势平台和权威机构为“盟主”，否则，合伙人之间、合伙企业之间将会产生大量的分歧，进而可能会令联盟土崩瓦解。合作社某种程度上也类似松散的企业联盟，需要有协议“约法三章”，对外部模块或外部投资者进行角色再定位，而企业法人与外部力量的权责分配则要视双方实力、双方出资额、对产权的拥有权重等而有所不同。
但无论企业采用的是哪种形式，所谓好的企业领导制度必然满足以下这些元素：一、平稳过渡而不是震荡交接。二、企业业绩至少是自然性的递增。三、告别“企一代”的做派，但能保留源代码遗传基因。基因是当年企业能从草莽时期杀出一条血路的法宝，因此也是企业传承的血脉，需要保留而不是一股脑地舍弃。四、个人化与制度化的和谐发展。这样可以确保组织内部拥有自我批评和自我反省的能力。五、吻合嵌入式时代的内外界面友好等。总之，由于中国企业脱胎于市场经济横空出世的改革，从历史跨度看，具有一定的突发性，并非是市场经济自然演绎的经典产物，“企一代”个人特色过于浓重，交接班的麻烦也就普遍应然而生；而正因具有时代性压力，中国将是此轮企业领导制度革命的主战场。此外，鉴于政治是经济的集中代表，因此，企业领导制度的变革最终也会给政治带去一股清新之风。（完）
在国内，国美与陈晓最终撕破脸皮对簿公堂，几乎标志着中国职业经理人蛮荒时代的终结。其实，职业经理人与企业不搭调是必然的，因为它本质上不是“企业家”：前者受业务目标和激励政策所驱动，后者永远对猎取机会保持高度热情，而且总想把企业带向“永恒的北方”；前者把企业当成中转站，后者把企业当成命根子；前者对自身得失算得很精，后者对企业无怨无悔。鉴此，职业经理人制度内置着深刻的悖论，这种组织制度不仅已被西方所证伪，也正被当下中国证伪着，很难想象它会是中国企业领导制度的未来潮流。而具有创新力的中外公司在企业领导制度上纷纷开始“摸石头”（参见福卡分析2012年第3期上篇），或许正源于对此问题的清醒认知。
而随着前所未有的大通胀及其一系列难以回避的硬约束，剥离与嵌入作为一种新商务模式将引领21世纪，由此，因嵌入而引发的组织变革也势在必然。互联网的伟大创新之一就是把客户变成了真正的“上帝”，因为互联网开启了“由客户制定规则的时代”，在此背景下，公司业务无边界、产业递延等是常态。站在传统产业的视角，这样的公司往往“四不像”，与行业惯例、行业习俗貌合神离，并因此“跳出三界外，不在此门中”，但，这就是21世纪的商业模式创新。何况，互联网使交易成本和沟通成本大幅降低，公司可以只从事一种业务，而把其他业务通过“外包”进行“剥离”；也可以嵌入其他公司。这是一个双向展开的过程，此公司的“剥离”就是彼公司的“嵌入”；这也是一个开放的过程，公司运营方式从封闭与自足转向开放与协作，自己只生产“半成品”，通过与其他公司的协作，让“半成品”最终在用户面前成为“成品”；这还是一个“聚合”与“集成”的过程：聚合用户，与公司边界外的众多协作者一起开展业务或搭建平台，并进行系统集成。这样的商业模式必然引发企业组织建制的革命，由于代表各业务或平台的利益诉求不一致，必然会在企业领导制度中寻求相应话语权，这就导致企业高层很难再一言堂，“共管制”、“合作社”等新型组织制度应运而生。
“共管制”与“合作社”的共性在于，这不是传统的“一把手”决策制，而是由2个及以上的企业领导对企业战略、经营等各类事务共同拍板；区别在于，前者侧重于企业内部高层的集体领导，而后者更倾向于内外兼容的群体决策。如上篇提到的华为轮值CEO制，此外像IBM的团队领导制、黑莓的双CEO制、以及美国新兴企业的联合CEO制等，都可以归于“共管制”；而红星美凯龙的“总统”负责、外部战略合作者拥有一票否决权的领导制、以及引入风投等战略投资者的多数企业，则多少带有“合作社”的特征。如同私人合伙人制助推西方投行在过去100多年中将最有才华、流动性最高的业内精英集结在一起，形成独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生高盛、大摩、美林等众多优秀投行一样，“共管制”与“合作社”等新组织形式也将确保企业在更趋复杂多变的宏观、中观、微观态势中始终行进在正确的航道上，从一个成功走向另一个成功。
鉴于共管制度下的合作企业在未来逐渐成为世纪性的潮流，最高领导、管理层的作用也将下降，规则与团队创新的权重则将上升。事实上，团队创新是任何创新型公司保持成功的关键，对新型合作企业尤其如此。但如何将团队凝聚在共同的战略目标上，实现组织目标的共享，从而最大限度地激发团队的事业心、主动性与创造性，唤醒团队成员主人意识的觉醒，是共管制下合作企业必须面对的一大难题；而另一方面，创新意味着“创造性的破坏”，是对原有企业制度、规则等局部或全面的扬弃。对此，建立新规则就尤为重要，而这种规则既要能有效激励团队创新，使得团队不会感受到创新自由度的威胁、创造力的压抑甚至官僚病的衍生等，同时又要界定团队所能消化吸收的破坏行为的程度、设好分界线，此外还需确保团队推动的合作企业本身是外圆内方的。
虽然共管制、合作社作为新型的企业组织建制是“小荷才露尖尖角”，但与企业法人及法人代表之间如何进行权责的分配，显然是无法回避的核心问题。企业法人及法人代表制度定型于20世纪初，到了21世纪的今天，理应有新的企业工商制度来兼容各种新出现的组织形式——无论是共管制、合作社还是目前会计师事务所、律师事务所和咨询公司普遍采用的合伙人制等。具体而言：
一、就共管制而言，欧盟或许是不错的借鉴。一部《欧盟宪法条约》对有效多数表决制、轮值制、以及成员国的共同防务与反恐制度等关键领域给出了相应的游戏规则，各国在此前提下轮流“坐庄”。共管制同样需要有类似的条约进行约束。至于与企业法人和法人代表之间的权责分配，可以进行相应界定，如企业经营、战略、日常事务等权利交由共管领导，并承担相应的决策风险与责任，而法人及其代表因为是产权归属者，故而在一些涉及大是大非、或事关企业生死等重大问题上属于兜底者。
二、合作社的权责分配可能更接近于四大会计师事务所。四大与其说是公司，不如说是平台——联络一大批“会员公司”加入，组建联盟式企业集团。每个会员公司都与总部签署会员协议，得以共享基础设施和分摊管理成本，但是当某个会员面临破产风险时，其他会员可以自动脱离这个网络。这种情况的出现必须要有一个绝对的强势平台和权威机构为“盟主”，否则，合伙人之间、合伙企业之间将会产生大量的分歧，进而可能会令联盟土崩瓦解。合作社某种程度上也类似松散的企业联盟，需要有协议“约法三章”，对外部模块或外部投资者进行角色再定位，而企业法人与外部力量的权责分配则要视双方实力、双方出资额、对产权的拥有权重等而有所不同。
但无论企业采用的是哪种形式，所谓好的企业领导制度必然满足以下这些元素：一、平稳过渡而不是震荡交接。二、企业业绩至少是自然性的递增。三、告别“企一代”的做派，但能保留源代码遗传基因。基因是当年企业能从草莽时期杀出一条血路的法宝，因此也是企业传承的血脉，需要保留而不是一股脑地舍弃。四、个人化与制度化的和谐发展。这样可以确保组织内部拥有自我批评和自我反省的能力。五、吻合嵌入式时代的内外界面友好等。总之，由于中国企业脱胎于市场经济横空出世的改革，从历史跨度看，具有一定的突发性，并非是市场经济自然演绎的经典产物，“企一代”个人特色过于浓重，交接班的麻烦也就普遍应然而生；而正因具有时代性压力，中国将是此轮企业领导制度革命的主战场。此外，鉴于政治是经济的集中代表，因此，企业领导制度的变革最终也会给政治带去一股清新之风。（完）