“以赢利为目的”的经营逻辑引发的“臃肿症”
　　
　　纵观咨询业发展历史，可以看出，咨询业的发展与经济形势存在着密切关系，经济形势越好，咨询公司也就越好做，这在中国尤为明显。
　　在经济形势好的时候，一些企业不知道自己需要不需要咨询，看着别人做，自己也跟着做，似乎自己不做就落后了似的。面对此类客户需求，有些咨询公司则在“企业以赢利为目的”的经营理念指导下，理直气壮地认为这是公司扩张的最好时机，来者不拒，人不够现招，还不够就外包，业务范围大了就挂个事业部牌子，客户来源广了就建分支机构，好一派“欣欣向荣”之景象。
　　但是，若真以咨询角度看此咨询发展实乃“非理性繁荣”，中国咨询企业长期形成的以核心人物为中心的运作方式并没有实质上的改变，企业管理和工作流程没有规范化和标准化，缺乏培训基础，无法实现知识和能力的转移，也就是说公司业务的扩张并没有带来能力的扩张。这种基于外部环境的疯狂增长，由于缺乏战略规划和指导，在遇到金融危机这个百年一遇的“寒冬”的时候，隐藏的问题就暴露了出来——人员机构臃肿，缺乏核心能力，无业务可做，怎么办?事实上这种思维伴随着中国许多咨询公司的发展历程，业务多就招人，业务少就裁人，有饭多吃，没饭少吃，结果多年后回过头来看，自己还是站在原地，只是多了句：“我也曾阔过。”
　　
　　健康“瘦身”计划
　　
　　中国咨询业再也不能用这种思维来对待这次金融危机了。首先中国咨询业已经发展到了一个阶段，个人品牌将逐渐淡化，公司品牌将成为咨询行业未来的竞争方式。基于此，咨询公司的“瘦身”必须认真对待，以战略眼光，从业务和人员两个方面着手，开展“冬训”，健康“瘦身”。
　　其一，优化公司业务。咨询公司的业务是企业管理职能社会化的结果，是咨询公司赖以生存的基础。在业务繁忙的时候，客户有什么需求就开展什么业务的思维，导致公司业务缺乏合理性，业务市场价值不明，业务之间冲突，业务内容缺乏针对性。在“寒冬”中冷静下来的时候，公司有必要对所有的业务梳理一遍，确定核心能力，并将确定的业务规范化和标准化。
　　其二，优化人员结构。在确定了公司远景和业务结构后，企业努力的方向就是要使公司的人力资源配置与之相匹配。一是人员结构的调整，在金融危机下，裁员是不可避免的，但是必须有规划地进行，不能将“节省开支”作为唯一目的，同时市场上将会出现大量人才，公司可以获得平时不可能获得的人力资源，也就是所谓的战略性人力资源储备；另一方面在业务规范化和标准化后，企业需要利用业务闲置时间对员工进行培训，使得其能够在“寒冬”过后投入到“春耕”当中。
　　总之，“瘦身”应该以战略规划为依据，而不是为了“节省开支”，如果本末倒置的事情发生在咨询公司身上，实在是可悲的事情。