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摘要：“精心精细精致，创新创意创优”是现代铁路和公路工程的建设理念。怎样在施工过程中贯彻实施这个理念，本文借鉴国内外先进的质量管理模式和成功经验，结合我国国情和铁路路情，提出了我国高速铁路工程建设的质量管理模式。
关键词：高速铁路建设 精细管理 质量管理
0 引言
企业崛起一靠技术，二靠管理。现代企业应拥有最新技术，同时还必须懂得管理，善于管理，采用各种先进的管理模式和方法，在投资决策、项目实施、工程结算各个阶段加强工程项目全过程管理，以有效控制工程造价，提高项目投资的经济和社会效益。提升企业的工作效率和经济效益。质量是工程的生命，安全是生命的保障，始终关系大规模高标准铁路建设的成败。在铁路建设中必须强化质量和安全意识，加强过程控制，积极推进标准化管理和标准化作业，不断提升建设管理水平。“精心精细精致，创新创意创优”是现代铁路和公路的建设理念。怎样在施工过程中贯彻实施这个理念，确保工程各项目标的顺利完成，作为工程管理的重要部门——做为我们项目管理人一直在努力探索，积极实践，以公司精细化管理实施手册作为指导，强化责任，苦练内功，努力促进所承包的项目工程建设。
1 目前我们的管理模式分析
俗话说，没有规矩无以成方圆。作为项目管理来说，各项管理措施，管理制度是必不可少的。而所有制度的贯彻落实，需要管理的各部门通力协作，各管理人员的带头实施。在当前国内高速铁路大发展期间，工程管理人员的缺乏显得较为突出。我们同样也不例外，两大的工程建设，他是一支年轻的队伍，许多人员以前没有实践管理经验。如何才能抓好精细化管理，确实是一大难题。就像种植一棵树，首先得要从“根”做起，在根基上浇水施肥。管理上也是如此，要想达到最佳效果，首先要从内部管理抓起。一是贯彻学习制度。在工程项目部内部，创建了一个学习型的工作环境，忙时出入在工地上的每一个角落，解工地之所需；下雨时在部门负责人的组织下，在办公室学习关于工程方面的书籍以及讨论工地上出现的各种状况，使各现场管理人员对突发的工地状况能够从容面对，从而正确处理。二是强化责任制度，内部分工明确。内业人员做好上墙图表的制作，及时反映工地进度情况。工地管理人员下工地时详细做好工作记录，以此作为每个人绩效考核的依据。三是制定了工地巡视制度，无特殊原因，负责现场管理的人员每天必须上工地进行巡视，及时纠正工地上出现的问题，及时为施工单位解决各类难题。
2 采取有效办法确保进度
千方百计想办法，力抓工程进度。由于工程建设经常会遇到的雨水天气，个别地方雨水较多，成了阻滞工程进度的主要原因。为了抢进度，项目部应采取了一系列加快工作进度的措施：一是要求施工方增加施工设备，并常下工地检查督促，核实设备数量。二是增加施工人员。通涵、桥梁等构造物不能及时完成主体工程，将会是制约工程进度的重要因素。因此，每个工作点必须配齐相关的作业人员，以此保证工程进度的顺利进行。项目部以此为依据，对每一处作业点的人数进行了清点，作为下阶段的考核依据。三是要求施工单位务实的上报周报、月报，并根据上报的数据按周或月检查完成的情况，做到及时跟进。
3 关键环节控制要点
讲原则，从细节做起抓质量。在工程的质量管理方面，项目部主要将工程质量分为三个阶段：一是“事前”的工程质量控制阶段、“事中”的过程控制阶段和“事后”的质量把关和处理阶段。工程质量管理的内容是全面的，不仅事后要检查、处理、改进和事中把关、控制，更重要的是在事前预防。
3.1 桥梁、涵洞工程
在通涵、桥梁质量管理方面，工程部严格按照《精细化管理实施手册》进行质量控制，并经常组织相对滞后的施工单位观摩其他施工单位的先进经验和管理模式。针对构造物施工队伍水平参差不齐，要求各合同段先组织好有经验的队伍做好一段样板混凝土墙身，总结经验让其他队伍学习、参照。加强对每个施工队伍第一板墙身、盖板的施工指导和质量控制，加强外露面的混凝土外观质量，确保通涵构造物混凝土质量的内实外美。砼要振捣至出现浮浆，不再下沉、不冒气泡为止，但也要防止过振。砼成型后应及时养护，必须覆盖保湿养生7天。拆模后，如发现表面有蜂窝、麻面等质量缺陷时，交工验收前，严禁粉饰。通涵构造物施工每道工序完成后，须经监理检验合格，方可进行下道工序施工。在通涵的墙身施工中，由于设计上的疏忽，6米以上的墙身和基础未设计沉降缝，导致大交角（斜交＞120°）、大跨度（跨度＞4米）盖板通涵施工后长度超过6米的墙身出现有竖向裂缝。针对该种原因，在向总监办汇报了情况后，立即在全线范围内展开调查，并要求各施工单位做到：①通涵基础、墙身长度大于6米的，在中间位置设置一道沉降缝；②为保证盖板钢筋的搭接分布，两端盖板按施工通用图布置钢筋，不断开。在检查过程中，发现了一些存在质量安全隐患的墙身和立柱，对此，严格按照公司和总监办工作要求，坚决对存在质量安全隐患的墙身和桥梁立柱进行了返工处理。
如钻孔（挖孔）桩工程，按设计要求进行试桩，确定施工艺参数和检验桩的承载力。施工时钻机应安放平稳，护筒州设深度高出地面0.5m，泥浆池设置与泥浆排放符合要求，泥浆指标满足工艺要求，及时留取渣样核对地质状况。钻孔桩达到设计深度时，必须核实地质情况；孔径、孔深和孔型必须符合设计要求。浇筑水下混凝土前应清底，桩底沉渣允许厚度(端承桩≤50mm，摩擦桩≤100mm)应符合要求。钢筋笼应定位准确、固定牢固，避免沉、浮笼、偏位；水下混凝土应连续浇筑，避免断桩。桩头处理、桩顶高程和主筋伸入承台的长度应符合设计要求。改变孔桩施工方法应有变更手续。其它桥梁基础(明挖、沉井等)，应按设计要求施做到位。
如现浇梁，支架基础必须按要求处理，排水通畅，具有足够承载力。施工前应制定专项施工方案，对托架或支架的强度及挂篮走行抗倾覆系数(大于2.0)进行检算。托架或支架以及挂篮必须进行预压，挂篮经走行性能和载重试验，应对过程进行记录并验收合格；拆除必须按顺序进行且从梁体挠度最大处开始。施工前墩顶梁段应与桥墩临时固结牢固，按≤30cm厚度分层连续、对称、平衡浇筑，浇筑完12h内应覆盖保湿养护，箱梁应将箱室两端封闭，用喷雾器等洒水养护，养护时间符合要求。预应力张拉应按设计要求的顺序进行；预应力张拉设备应定期检定。预应力管道规格、材质符合要求；管道定位准确；管道与结构钢筋冲突时，合理调整钢筋位置。施工时应进行线型监测，超出偏差应及时调整。合龙段浇筑前解除梁墩临时固结约束，采用提高一等级强度的微膨胀混凝土在当天气温最低时间快速、连续浇筑，悬臂梁合龙段长度、顺序、合龙口临时锁定方法均应满足设计和施工方案要求；合龙口高差应控制在允许偏差范围内。
3.2 工程费用控制
严谨务实，严格控制工程费用。工程费用的控制直接影响到公司投资的环境。在隐蔽工程中如清淤换填，工程部严格要求各承包单位用白灰打出方格网进行测量，并进行四方联测（业主、监理、审计、施工方），清淤前对原地面进行测量，清淤后再进行一次测量，并留影像资料备查。对通涵台背回填等隐蔽工程进行拍照留影，并输入电脑备份，形成了一套集图片、数据于一体的数据库。
3.3 相互协做，全面管理
积极与其他部门配合，实行全面管理。目前我项目部分为三个工作组，每组负责二个合同工区的管理。工程的进度离不开协调工作的开展，各方面需要协调处理的工作较多。为此，工程部经常和协调部门进行配合，有效地加快了工程进度。小组的权限为处理5万元以下的变更，5万元以上的工程变更由总工室处理，当施工方提出变更后，工程部积极联系总工室进行定方案，这样就全面掌控了工程进度和施工状况。并随时联系中心实验室对各阶段工程的完成情况进行抽检，配合监理部进行巡监，确保现场监理能够对工程施工进行旁站和质量控制。只有实行部门间的相互协作，才能做好施工过程的全面管理，这也是精细化管理的一项重要内容。既是管理者，也是服务者。项目部一切从工地出发，全心全意为施工单位服好务。他们把对每一个施工单位的服务，当成义不容辞的责任。有些施工单位施工经验丰富，有些施工单位存在或多或少的欠缺，项目部都得去帮他们一把，去推他们一把。他们认为，平衡好管理者与服务者以及施工方之间的角色，才能真正成为一个求索求实，才能多角度思考如何在不同的施工阶段采取不同的管理策略。
4 执行力是过程管理的关键
一是建章立制严格管理。建立培训制度。对新工人、新技术人员、新队长、新队伍和新工艺都要及时组织进行培训，培训的着眼点要放在应知应会、做什么、如何做、做到什么程度和注意重点上。严格合同管理制度。要按照合同管理的规定，所有队伍上场施工之前都要按照合同管理流程签订合同，先签合同后上场，所有合同必须坚持报批（准）报备（案）制度，在建设单位对开工和工期要求非常急的特殊项目，可以先组织队伍进场，但必须在上进场一个月之内签订施工合同。公路项目必须先签合同后上场。台账管理制度。工程数量台账的第一责任人是项目部总工程师，项目经理负领导责任，工程数量台账执行不好，要追究总工程师和项目经理的责任。安全管理制度。项目部要根据工程的特点，注意抓好安全制度的落实，落实制度必须项目领导要以身作责。坚持旁站制度。旁站是监督和指导现场施工必不可少的环节，特别是隐蔽性工程施工更要落实好旁站制度。
二是样板引路，规范作业。制定质量和现场管理标准，施工组织的标准要高，每项工作的起步标准要高，无论是哪项工作都要高标准，严要求，按照标准规范作业，每项工作都要先抓好样板，通过样板引路。
三是要抓住主要矛盾。就是重点工程、难点工程、工期控制性工程，如隧道施工，刚开始的主要矛盾是进洞；桥梁施工，主要矛盾就是水中墩的施工，尤其是要抢在洪水或雨季来临之前完成水中墩的施工任务；悬灌梁施工，主要矛盾就是工期问题，等等。总之，每一个单位工程和不同时期（阶段）的主要矛盾不是一成不变的，主要矛盾是在不断转化的，比如，开工后的主要矛盾是抓好样板，施工中要抓过程控制，收尾时要抓变更索赔。一句话，作为项目主要管理人员，一定要认识并遵循施工规律，按照规律抓主要矛盾，项目施工生产才能顺利进行。
5 结束语
古人云“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。项目部将严格按照《精细化管理实施手册》进行施工管理。要让各承包单位、监理人员牢固树立一种“土木工程，百年大计”的质量意识，因为质量就是工程建设的生命，管理就是工程质量的保证。面对当前国内高速铁路建设大发展、大跨越的新形势，在工程技术管理难度加大、工程建设成本增加、投资控制形式严峻、项目管理力量不足的情况下，如何将铁路打造成“国际国内一流高速”，实现“优质、耐久、美观、舒适”和“生态高速，自然和谐”的质量环保管理目标，实施项目精细化管理成为必然的选择。
精细化管理可以说是一个系统工程，既包括精细化管理，也包括精细化施工，对于各项目部现场施工来说，要真正精细化施工，还有许多实在在的事情要做。未来的任务十分艰巨，我们项目管理人务必时刻保持清醒的认识，方能实现“精心精细精致，创新创意创优”的建设理念。
参考文献：
[1]杨彩霞.ISO9002在铁路施工企业中的应用[J].铁道建筑技术，1999(1).
[2]张挺.对铁路施工监理工作中有关质量控制的体会[J].中国铁路，1999(12).
关键词：高速铁路建设 精细管理 质量管理
0 引言
企业崛起一靠技术，二靠管理。现代企业应拥有最新技术，同时还必须懂得管理，善于管理，采用各种先进的管理模式和方法，在投资决策、项目实施、工程结算各个阶段加强工程项目全过程管理，以有效控制工程造价，提高项目投资的经济和社会效益。提升企业的工作效率和经济效益。质量是工程的生命，安全是生命的保障，始终关系大规模高标准铁路建设的成败。在铁路建设中必须强化质量和安全意识，加强过程控制，积极推进标准化管理和标准化作业，不断提升建设管理水平。“精心精细精致，创新创意创优”是现代铁路和公路的建设理念。怎样在施工过程中贯彻实施这个理念，确保工程各项目标的顺利完成，作为工程管理的重要部门——做为我们项目管理人一直在努力探索，积极实践，以公司精细化管理实施手册作为指导，强化责任，苦练内功，努力促进所承包的项目工程建设。
1 目前我们的管理模式分析
俗话说，没有规矩无以成方圆。作为项目管理来说，各项管理措施，管理制度是必不可少的。而所有制度的贯彻落实，需要管理的各部门通力协作，各管理人员的带头实施。在当前国内高速铁路大发展期间，工程管理人员的缺乏显得较为突出。我们同样也不例外，两大的工程建设，他是一支年轻的队伍，许多人员以前没有实践管理经验。如何才能抓好精细化管理，确实是一大难题。就像种植一棵树，首先得要从“根”做起，在根基上浇水施肥。管理上也是如此，要想达到最佳效果，首先要从内部管理抓起。一是贯彻学习制度。在工程项目部内部，创建了一个学习型的工作环境，忙时出入在工地上的每一个角落，解工地之所需；下雨时在部门负责人的组织下，在办公室学习关于工程方面的书籍以及讨论工地上出现的各种状况，使各现场管理人员对突发的工地状况能够从容面对，从而正确处理。二是强化责任制度，内部分工明确。内业人员做好上墙图表的制作，及时反映工地进度情况。工地管理人员下工地时详细做好工作记录，以此作为每个人绩效考核的依据。三是制定了工地巡视制度，无特殊原因，负责现场管理的人员每天必须上工地进行巡视，及时纠正工地上出现的问题，及时为施工单位解决各类难题。
2 采取有效办法确保进度
千方百计想办法，力抓工程进度。由于工程建设经常会遇到的雨水天气，个别地方雨水较多，成了阻滞工程进度的主要原因。为了抢进度，项目部应采取了一系列加快工作进度的措施：一是要求施工方增加施工设备，并常下工地检查督促，核实设备数量。二是增加施工人员。通涵、桥梁等构造物不能及时完成主体工程，将会是制约工程进度的重要因素。因此，每个工作点必须配齐相关的作业人员，以此保证工程进度的顺利进行。项目部以此为依据，对每一处作业点的人数进行了清点，作为下阶段的考核依据。三是要求施工单位务实的上报周报、月报，并根据上报的数据按周或月检查完成的情况，做到及时跟进。
3 关键环节控制要点
讲原则，从细节做起抓质量。在工程的质量管理方面，项目部主要将工程质量分为三个阶段：一是“事前”的工程质量控制阶段、“事中”的过程控制阶段和“事后”的质量把关和处理阶段。工程质量管理的内容是全面的，不仅事后要检查、处理、改进和事中把关、控制，更重要的是在事前预防。
3.1 桥梁、涵洞工程
在通涵、桥梁质量管理方面，工程部严格按照《精细化管理实施手册》进行质量控制，并经常组织相对滞后的施工单位观摩其他施工单位的先进经验和管理模式。针对构造物施工队伍水平参差不齐，要求各合同段先组织好有经验的队伍做好一段样板混凝土墙身，总结经验让其他队伍学习、参照。加强对每个施工队伍第一板墙身、盖板的施工指导和质量控制，加强外露面的混凝土外观质量，确保通涵构造物混凝土质量的内实外美。砼要振捣至出现浮浆，不再下沉、不冒气泡为止，但也要防止过振。砼成型后应及时养护，必须覆盖保湿养生7天。拆模后，如发现表面有蜂窝、麻面等质量缺陷时，交工验收前，严禁粉饰。通涵构造物施工每道工序完成后，须经监理检验合格，方可进行下道工序施工。在通涵的墙身施工中，由于设计上的疏忽，6米以上的墙身和基础未设计沉降缝，导致大交角（斜交＞120°）、大跨度（跨度＞4米）盖板通涵施工后长度超过6米的墙身出现有竖向裂缝。针对该种原因，在向总监办汇报了情况后，立即在全线范围内展开调查，并要求各施工单位做到：①通涵基础、墙身长度大于6米的，在中间位置设置一道沉降缝；②为保证盖板钢筋的搭接分布，两端盖板按施工通用图布置钢筋，不断开。在检查过程中，发现了一些存在质量安全隐患的墙身和立柱，对此，严格按照公司和总监办工作要求，坚决对存在质量安全隐患的墙身和桥梁立柱进行了返工处理。
如钻孔（挖孔）桩工程，按设计要求进行试桩，确定施工艺参数和检验桩的承载力。施工时钻机应安放平稳，护筒州设深度高出地面0.5m，泥浆池设置与泥浆排放符合要求，泥浆指标满足工艺要求，及时留取渣样核对地质状况。钻孔桩达到设计深度时，必须核实地质情况；孔径、孔深和孔型必须符合设计要求。浇筑水下混凝土前应清底，桩底沉渣允许厚度(端承桩≤50mm，摩擦桩≤100mm)应符合要求。钢筋笼应定位准确、固定牢固，避免沉、浮笼、偏位；水下混凝土应连续浇筑，避免断桩。桩头处理、桩顶高程和主筋伸入承台的长度应符合设计要求。改变孔桩施工方法应有变更手续。其它桥梁基础(明挖、沉井等)，应按设计要求施做到位。
如现浇梁，支架基础必须按要求处理，排水通畅，具有足够承载力。施工前应制定专项施工方案，对托架或支架的强度及挂篮走行抗倾覆系数(大于2.0)进行检算。托架或支架以及挂篮必须进行预压，挂篮经走行性能和载重试验，应对过程进行记录并验收合格；拆除必须按顺序进行且从梁体挠度最大处开始。施工前墩顶梁段应与桥墩临时固结牢固，按≤30cm厚度分层连续、对称、平衡浇筑，浇筑完12h内应覆盖保湿养护，箱梁应将箱室两端封闭，用喷雾器等洒水养护，养护时间符合要求。预应力张拉应按设计要求的顺序进行；预应力张拉设备应定期检定。预应力管道规格、材质符合要求；管道定位准确；管道与结构钢筋冲突时，合理调整钢筋位置。施工时应进行线型监测，超出偏差应及时调整。合龙段浇筑前解除梁墩临时固结约束，采用提高一等级强度的微膨胀混凝土在当天气温最低时间快速、连续浇筑，悬臂梁合龙段长度、顺序、合龙口临时锁定方法均应满足设计和施工方案要求；合龙口高差应控制在允许偏差范围内。
3.2 工程费用控制
严谨务实，严格控制工程费用。工程费用的控制直接影响到公司投资的环境。在隐蔽工程中如清淤换填，工程部严格要求各承包单位用白灰打出方格网进行测量，并进行四方联测（业主、监理、审计、施工方），清淤前对原地面进行测量，清淤后再进行一次测量，并留影像资料备查。对通涵台背回填等隐蔽工程进行拍照留影，并输入电脑备份，形成了一套集图片、数据于一体的数据库。
3.3 相互协做，全面管理
积极与其他部门配合，实行全面管理。目前我项目部分为三个工作组，每组负责二个合同工区的管理。工程的进度离不开协调工作的开展，各方面需要协调处理的工作较多。为此，工程部经常和协调部门进行配合，有效地加快了工程进度。小组的权限为处理5万元以下的变更，5万元以上的工程变更由总工室处理，当施工方提出变更后，工程部积极联系总工室进行定方案，这样就全面掌控了工程进度和施工状况。并随时联系中心实验室对各阶段工程的完成情况进行抽检，配合监理部进行巡监，确保现场监理能够对工程施工进行旁站和质量控制。只有实行部门间的相互协作，才能做好施工过程的全面管理，这也是精细化管理的一项重要内容。既是管理者，也是服务者。项目部一切从工地出发，全心全意为施工单位服好务。他们把对每一个施工单位的服务，当成义不容辞的责任。有些施工单位施工经验丰富，有些施工单位存在或多或少的欠缺，项目部都得去帮他们一把，去推他们一把。他们认为，平衡好管理者与服务者以及施工方之间的角色，才能真正成为一个求索求实，才能多角度思考如何在不同的施工阶段采取不同的管理策略。
4 执行力是过程管理的关键
一是建章立制严格管理。建立培训制度。对新工人、新技术人员、新队长、新队伍和新工艺都要及时组织进行培训，培训的着眼点要放在应知应会、做什么、如何做、做到什么程度和注意重点上。严格合同管理制度。要按照合同管理的规定，所有队伍上场施工之前都要按照合同管理流程签订合同，先签合同后上场，所有合同必须坚持报批（准）报备（案）制度，在建设单位对开工和工期要求非常急的特殊项目，可以先组织队伍进场，但必须在上进场一个月之内签订施工合同。公路项目必须先签合同后上场。台账管理制度。工程数量台账的第一责任人是项目部总工程师，项目经理负领导责任，工程数量台账执行不好，要追究总工程师和项目经理的责任。安全管理制度。项目部要根据工程的特点，注意抓好安全制度的落实，落实制度必须项目领导要以身作责。坚持旁站制度。旁站是监督和指导现场施工必不可少的环节，特别是隐蔽性工程施工更要落实好旁站制度。
二是样板引路，规范作业。制定质量和现场管理标准，施工组织的标准要高，每项工作的起步标准要高，无论是哪项工作都要高标准，严要求，按照标准规范作业，每项工作都要先抓好样板，通过样板引路。
三是要抓住主要矛盾。就是重点工程、难点工程、工期控制性工程，如隧道施工，刚开始的主要矛盾是进洞；桥梁施工，主要矛盾就是水中墩的施工，尤其是要抢在洪水或雨季来临之前完成水中墩的施工任务；悬灌梁施工，主要矛盾就是工期问题，等等。总之，每一个单位工程和不同时期（阶段）的主要矛盾不是一成不变的，主要矛盾是在不断转化的，比如，开工后的主要矛盾是抓好样板，施工中要抓过程控制，收尾时要抓变更索赔。一句话，作为项目主要管理人员，一定要认识并遵循施工规律，按照规律抓主要矛盾，项目施工生产才能顺利进行。
5 结束语
古人云“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。项目部将严格按照《精细化管理实施手册》进行施工管理。要让各承包单位、监理人员牢固树立一种“土木工程，百年大计”的质量意识，因为质量就是工程建设的生命，管理就是工程质量的保证。面对当前国内高速铁路建设大发展、大跨越的新形势，在工程技术管理难度加大、工程建设成本增加、投资控制形式严峻、项目管理力量不足的情况下，如何将铁路打造成“国际国内一流高速”，实现“优质、耐久、美观、舒适”和“生态高速，自然和谐”的质量环保管理目标，实施项目精细化管理成为必然的选择。
精细化管理可以说是一个系统工程，既包括精细化管理，也包括精细化施工，对于各项目部现场施工来说，要真正精细化施工，还有许多实在在的事情要做。未来的任务十分艰巨，我们项目管理人务必时刻保持清醒的认识，方能实现“精心精细精致，创新创意创优”的建设理念。
参考文献：
[1]杨彩霞.ISO9002在铁路施工企业中的应用[J].铁道建筑技术，1999(1).
[2]张挺.对铁路施工监理工作中有关质量控制的体会[J].中国铁路，1999(12).