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USAA是一家綜合金融服务机构，当公司决定进行重组时正值经济危机，然而USAA的业务却一直在强劲增长，该机构已经成为用户体验方面的领跑者。USAA的经验是让你重组公司架构，将每位员工都划归某位领导实行“沙皇”制管理吗？事实并非如此，虽然这种方式在正常情况下是行之有效的。但USAA给我们的启示是以一种商业策略的方式来实现用户体验，因此，你就需要改变你的经营模式。你需要从客户的角度出发来管理业务，并且你需要将这种方式规划到系统化、可重复、有纪律性的模式中。
据我所知，在许多行业中，用户体验方面的短板使某些公司无法成为业内的领导者。我们也了解到，很多公司因形成了用户体验生态系统并解决了存在的问题，或为公司节省了数十亿美元，或增收数十亿美元资产，或两者兼得。你也许通过综合查找与修复方式很容易就可以画出生态系统图谱，而你需要做的是让你的潜在可能实现最大化。
但是事实却并非如此。最终，你会希望通过改变员工的工作模式来打破这种查找与修复的闭环，因此，你可以在初期就避免这些问题的产生。你也会希望寻找一种方式来实现自我与他人竞争力的区别。要实现这些，你需要一个飞跃，需要从解决个案到实现提升用户体验的综合解决方案的飞跃，这种综合解决方案需要系统地设想、设计、实施及管理。
六大用户体验原则
所有成熟的企业都运行着一套完整、标准化的用户体验系统，以提供高质量的服务。这就像是会计师事务所出版书籍为其他公司提供帮助或奉献力量一样；也像制造商，他们不需要每天早上起床之后开始考虑，如何在这一天生产出高质量的部件；同样，零售商的经验告诉他们如何保持供应量和库存；媒体的经验告诉他们如何让新闻登上网络、印制出版。这些都是已经成熟的业务。
企业希望获得高质量的用户体验，同样需要熟练运行一套完整、标准化的体系。构成这套体系的经验必须遵循六大原则：策略、客户认知、设计、测量、管理及文化。
弗雷斯特的首席分析师梅甘·伯恩斯回溯从1998年开始，弗雷斯特根据用户体验的各项研究成果，提出了用户体验的六大原则。她同时研究了在用户体验指数上获得高分的企业案例。“我的目标就是建立一个框架，总结出那些最佳的实践方式，让人们在这个领域中能够有最直观的认知，”她解释道，“这个框架会给在用户体验方面的新人一个对未来此领域的直观愿景，这是最真实的，但并不具有压倒性优势；而对于那些在用户体验之路上探索的实践者而言，这个框架会给他们提供一种调整组织架构的方式。”这些原则呈现了那些在用户体验方面始终保持优势的企业的经验。
1. 策略
策略是统筹全局的战略规划。建立起用户体验策略，需要一系列的实践规划，使其同公司的整体战略及品牌诉求相统一。将策略同员工分享，作为决策以及业务优先级制定的依据。
用户体验策略定义了预期的体验。Costco是一家美国仓储式自选商店，客户在其中购物需要推着巨大的购物车，穿梭在堆满了大量昂贵商品的大型货柜之间。而在苹果商店的情况就大不相同了，在苹果商店里，客户的购物空间相对空旷，而当客户需要某件高价商品时，会有专业的店员给出意见，帮助客户选择适合自己的商品。对此，你很难说谁更胜一筹，但这是由公司的整体策略决定的：Costco是一家成本领先的公司，而苹果的整体策略是创新。
策略的制定是至关重要的，因为它为你的用户体验设计、执行、管理和测量提供了蓝图。没有此类策略，你、你的员工以及你的合作伙伴都会对该执行何种体验迷惑不已——是像Costco，像苹果，还是像其他公司一样呢？更糟的是，你可能会错误地搭配各个环节，让用户体验变得不伦不类，例如，你可能会让苹果商店的天才店员站到Costco的货柜中间，而客户对此根本不会在意，只会担心自己是不是还需要为这样的服务埋单。
2. 客户认知
客户认知规则的制定，可以实现对于客户是谁、客户需要什么，以及在互动中客户对公司口碑的管理。换言之，客户认知可以将人们对于客户的猜测变为真实的、可实现互动的洞察点。
客户认知包括一系列调研实践，例如开展观察研究（假设消费者在自然环境下进行）、收集客户反馈（既包括主动反馈，也包括被动反馈）、收集来自员工与客户之间互动情况的信息。客户认知过程也包括在调研过程中对获得的信息数据的分析，还包括以一种便于理解和分享的方式，将你的调研结果同员工以研讨会等方式进行分享。
客户认知是用户体验环节中的基石。如果没有这个程度的洞察，你很有可能在尽心为客户服务的过程中惹恼他们。总部设在美国的Geek Squad是一家计算机服务公司，这家公司在与客户进行互动时，会根据客户类型制定不同的服务方针。如果这位客户是“吉尔”（Jill），一位生活在郊区的母亲，平时会用电脑上网获得一些日常的科技资讯。对她而言，技术就好似一条水管，而Geek Squad就像是一家管道公司，当她的水管出现问题时，她就会打电话给管道公司进行维修。
然而，Geek Squad的客户也可能是“达里尔”（Daryl），他是一位科技达人，喜欢亲力亲为，而有时他也会因为一个科技产品的问题而进入困境。如果Geek Squad对待吉尔同对待达里尔的解决方式一致，那么后果将不堪设想。当Geek Squad的工作人员到达里尔家里进行服务时，他可以同达里尔畅谈最新的科技创新，而同样的话题对于吉尔来说，却是无聊透顶。
3. 设计
设计方面的实践经验可以帮助公司进行规划，并在后期实现与客户之间的互动，以满足或超越客户的需求。它涵盖了这个复杂系统的诸多因素：人、产品、接口、服务以及很多面对客户的场合，如零售点、电话，以及诸如网页和手机应用程序等新媒体。
设计会明确定义出交响乐团表演和地下乐队演出之间的差异。交响乐团表演是经过精心设计、排练来表演的——就如同那些领先的公司为客户提供的体验一样；而地下乐队则会随性表演，演出的质量高低不等——就像那些普通的公司所提供的服务，也许随着时间推移，我们就会停止与它们之间的交易。 設计方面的实践规则包括一个正式的设计过程，如根据从客户认知中获得的洞察将服务的重心放在满足需求上；识别出形成互动的人与流程，以及技术同生态系统之间的相互作用，要格外留意的是，在这个设计过程中，客户、员工以及合作伙伴都是其中不可或缺的一部分；运用迭代理念进行塑造、原型设计以及评估。
最初，设计可能会产生错误的理念，而过分关注改变用户体验中对客户而言重要的部分。但凭借来自客户、员工及合作伙伴的专业意见，会设计出全新的解决方案——它可以通过现实中更接地气的解决方式来避免失误。
凯文·彼得斯在欧迪办公进行了大量关于设计的实践。通过设想和定义客户所需的到店体验，欧迪办公建立起了“货架图实验室”（Planogram lab）——一间在南佛罗里达总部附近并不起眼的店铺原型。在那里，他带来了一部分客户，帮忙设计优质到店体验的雏形，后来，他又将这些设计带到实验室之外进行测试。从地面的空间大小，到货物在货架上的摆放方式，再到店员摆放货品时所站的位置，凯文将一切都进行了全新的设计。
4. 测量
测量实践为公司优化用户体验质量带来了系统性的量化标准，为员工和合作伙伴提供了有效的洞察。这是你如何将用户体验指标同诸如销量和专业度等传统业务指标对齐的方式。
这项量化用户体验质量的实践，包括选择特定的测量指标，继而定义这些指标中包含的各个部分，如团队、角色设置以及组织中的每个个体。
测量方面的实践可以帮助公司为员工和合作伙伴提供行而有效的洞察，包括：在现有的框架标准下，测量客户对于其体验的观点；收集描述性指标（如互动的时长，出现的错误）；分析用户体验指标在重要客户群体、任务（如获得的服务）或体验的某个方面（如工作人员的友好程度）体验质量差异的决定因素；建立用户体验质量的驱动因素（如效率）、客户观点（如容易性或可信赖度）同业务绩效（如销量增长）之间的关系模型；最后，同员工分享这些用户体验指标及模型。
这个环节在用户体验系统的构架中是尤其重要的，因为测量让公司了解到它的用户体验现状，发现提升的机遇，并随时追踪体验执行情况。它将点对点地联结起用户体验中的各个要素来提升体验，从用户体验的各项努力中获益。
科技巨头易安信公司（EMC）拥有一个复杂的测量框架。这个测量框架首先确定了影响客户忠诚度的因素，例如交易的便捷程度。其次，基于客户在整个体验过程中的满意度制定优先级。这会对易安信形成指导，什么是需要立刻修复的，什么可以慢慢来，什么可以维持现状，而什么又可以成为公司的竞争优势。
5. 管理
用户体验管理原则是一系列可以帮助公司以一种积极而有纪律的方式，对用户体验进行管理的原则。如果你的用户体验策略是你要实现的目标，那么管理原则则会提供参考和规则。它通过责任分配和工作流程的转化而实现。
关于责任分配相关的实践，包括了在组织内部将用户体验管理任务细分，通过加速各小组之间的合作实现既定体验的任务分包。
而关于任务流程的实践则包括：定义一组用户体验标准；将对用户体验的影响因素作为主要业务决策的决定因素；用户体验策略作为评估项目资金及决策优先级的要素；维护专门的团队执行用户体验提升项目；定期审查用户体验项目进程及标准；依据用户体验标准来评估员工的表现；根据实践中的变化积极调整会对体验带来影响的因素，如政策、业务流程、产品、技术以及其他系统等。
管理实践在整个用户体验过程中是必不可少的，因为它可以让每个人在用户体验生态系统中为自己所处的位置负责，并有助于将那些不良的体验拒之门外。管理实践同样为用户体验的提升建立了基础。
用户体验管理实践会从多个方面来约束人们对自己的工作负责，范围包括了执行监管，例如联邦快递的用户体验监督委员会，对一线员工每天的督促。
而流程管理则会促使对用户体验的关注渗透进每日的业务决策中。举例来说，加拿大邮政局要求所有提出资金需求的部门，回答10个在业务案例中以客户为中心的问题。这可以保证所有的领导者不仅仅考虑到自己的项目是否会影响到公司的收益底线，同样也会让他们深入考虑自己的项目将如何为用户体验带来良好的影响。
6. 文化
文化原则是帮助你创建出一个有共识的价值观和行动实践的系统，以促使员工创造出优秀的用户体验。或许，你可以认为这是一种当你不在现场时来规范员工行为的方式。文化规则的实践可以分为3类：聘用、社会化和奖励。
聘用实践包括对应聘者的客户中心价值观，以及是否具备公司的用户体验策略中所需技能的考察。这两者中，最重要的是价值观——如承诺全心全意为客户提供服务。我们经常会听到这样的说法“聘用的是意愿，训练的是技能”，这其实就意味着“教授某人一项技能，要远比改变他们的核心价值观或性格来得容易”。
社会化实践包括向员工、客户及其他利益相关方传递用户体验的重要性；训练新老员工在实现优秀用户体验实践中所需的技能；在员工之间分享用户体验的优秀案例；举办“仪式”和日常规定，强化用户体验的重要性。这些实践中，“仪式”和日常规定是最少却也是最有趣的部分。你可以在安普夸银行这样的公司中看到类似的实践，员工们每天都会被召集在一起进行5分钟的“激励时刻”，让他们轮流分享在同客户接触中得到的经验和教训。
奖励机制则是用户体验指标同常规奖励（如奖金、提升）之间的联系，利用正式的奖励和表彰来突出用户体验实践。而非正式的奖励机制往往是被忽略的部分，但是这种奖励制度却具有极大的激励性。举例来说，星巴克采用马克杯奖励个人。来自合作伙伴的奖励便是感谢你做出的“不寻常的贡献”。
文化原则或许是这几大原则中最强大的，因为它将其他五大原则深深印刻进员工的基因之中。迪士尼、Zappos（美国一家知名鞋子销售网站）、美国西南航空、丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）以及联邦航空的成功都源自其以客户为中心的企业文化。那是因为企业文化将卓越的用户体验转化成了一种习惯，通过建立用户体验生态系统，轻松应对此后的挑战和变迁，这便是用户体验领域中提升的良方。
掌握这六大用户体验的基本原则，需要付出时间和努力，但这种付出是必需的。这是客户的时代，你不会通过生产力、分配力或信息的把控力而成为胜者——因为这些已经都被商品化了。你也不会通过控制产品和服务的信息流而取胜。通常你的客户对于你的产品、服务、竞争者及价格了若指掌——这也不再是信息时代了。
如果你想在当今时代或在不久的将来获得成功，那么在此时此刻，你就需要卷起你的袖子，开始建立属于你的用户体验原则。或许对你来说，这有些危言耸听，可能会让你觉得可怕，但更可怕的是如果你不行动起来，你就会离你的客户越来越远。
不过也不必太过忧心，因为你的对手并没有意识到游戏规则已然悄然发生了改变。有人意识到了，但只是听之任之，而你所要做的是投身到这种变化之中。
据我所知，在许多行业中，用户体验方面的短板使某些公司无法成为业内的领导者。我们也了解到，很多公司因形成了用户体验生态系统并解决了存在的问题，或为公司节省了数十亿美元，或增收数十亿美元资产，或两者兼得。你也许通过综合查找与修复方式很容易就可以画出生态系统图谱，而你需要做的是让你的潜在可能实现最大化。
但是事实却并非如此。最终，你会希望通过改变员工的工作模式来打破这种查找与修复的闭环，因此，你可以在初期就避免这些问题的产生。你也会希望寻找一种方式来实现自我与他人竞争力的区别。要实现这些，你需要一个飞跃，需要从解决个案到实现提升用户体验的综合解决方案的飞跃，这种综合解决方案需要系统地设想、设计、实施及管理。
六大用户体验原则
所有成熟的企业都运行着一套完整、标准化的用户体验系统，以提供高质量的服务。这就像是会计师事务所出版书籍为其他公司提供帮助或奉献力量一样；也像制造商，他们不需要每天早上起床之后开始考虑，如何在这一天生产出高质量的部件；同样，零售商的经验告诉他们如何保持供应量和库存；媒体的经验告诉他们如何让新闻登上网络、印制出版。这些都是已经成熟的业务。
企业希望获得高质量的用户体验，同样需要熟练运行一套完整、标准化的体系。构成这套体系的经验必须遵循六大原则：策略、客户认知、设计、测量、管理及文化。
弗雷斯特的首席分析师梅甘·伯恩斯回溯从1998年开始，弗雷斯特根据用户体验的各项研究成果，提出了用户体验的六大原则。她同时研究了在用户体验指数上获得高分的企业案例。“我的目标就是建立一个框架，总结出那些最佳的实践方式，让人们在这个领域中能够有最直观的认知，”她解释道，“这个框架会给在用户体验方面的新人一个对未来此领域的直观愿景，这是最真实的，但并不具有压倒性优势；而对于那些在用户体验之路上探索的实践者而言，这个框架会给他们提供一种调整组织架构的方式。”这些原则呈现了那些在用户体验方面始终保持优势的企业的经验。
1. 策略
策略是统筹全局的战略规划。建立起用户体验策略，需要一系列的实践规划，使其同公司的整体战略及品牌诉求相统一。将策略同员工分享，作为决策以及业务优先级制定的依据。
用户体验策略定义了预期的体验。Costco是一家美国仓储式自选商店，客户在其中购物需要推着巨大的购物车，穿梭在堆满了大量昂贵商品的大型货柜之间。而在苹果商店的情况就大不相同了，在苹果商店里，客户的购物空间相对空旷，而当客户需要某件高价商品时，会有专业的店员给出意见，帮助客户选择适合自己的商品。对此，你很难说谁更胜一筹，但这是由公司的整体策略决定的：Costco是一家成本领先的公司，而苹果的整体策略是创新。
策略的制定是至关重要的，因为它为你的用户体验设计、执行、管理和测量提供了蓝图。没有此类策略，你、你的员工以及你的合作伙伴都会对该执行何种体验迷惑不已——是像Costco，像苹果，还是像其他公司一样呢？更糟的是，你可能会错误地搭配各个环节，让用户体验变得不伦不类，例如，你可能会让苹果商店的天才店员站到Costco的货柜中间，而客户对此根本不会在意，只会担心自己是不是还需要为这样的服务埋单。
2. 客户认知
客户认知规则的制定，可以实现对于客户是谁、客户需要什么，以及在互动中客户对公司口碑的管理。换言之，客户认知可以将人们对于客户的猜测变为真实的、可实现互动的洞察点。
客户认知包括一系列调研实践，例如开展观察研究（假设消费者在自然环境下进行）、收集客户反馈（既包括主动反馈，也包括被动反馈）、收集来自员工与客户之间互动情况的信息。客户认知过程也包括在调研过程中对获得的信息数据的分析，还包括以一种便于理解和分享的方式，将你的调研结果同员工以研讨会等方式进行分享。
客户认知是用户体验环节中的基石。如果没有这个程度的洞察，你很有可能在尽心为客户服务的过程中惹恼他们。总部设在美国的Geek Squad是一家计算机服务公司，这家公司在与客户进行互动时，会根据客户类型制定不同的服务方针。如果这位客户是“吉尔”（Jill），一位生活在郊区的母亲，平时会用电脑上网获得一些日常的科技资讯。对她而言，技术就好似一条水管，而Geek Squad就像是一家管道公司，当她的水管出现问题时，她就会打电话给管道公司进行维修。
然而，Geek Squad的客户也可能是“达里尔”（Daryl），他是一位科技达人，喜欢亲力亲为，而有时他也会因为一个科技产品的问题而进入困境。如果Geek Squad对待吉尔同对待达里尔的解决方式一致，那么后果将不堪设想。当Geek Squad的工作人员到达里尔家里进行服务时，他可以同达里尔畅谈最新的科技创新，而同样的话题对于吉尔来说，却是无聊透顶。
3. 设计
设计方面的实践经验可以帮助公司进行规划，并在后期实现与客户之间的互动，以满足或超越客户的需求。它涵盖了这个复杂系统的诸多因素：人、产品、接口、服务以及很多面对客户的场合，如零售点、电话，以及诸如网页和手机应用程序等新媒体。
设计会明确定义出交响乐团表演和地下乐队演出之间的差异。交响乐团表演是经过精心设计、排练来表演的——就如同那些领先的公司为客户提供的体验一样；而地下乐队则会随性表演，演出的质量高低不等——就像那些普通的公司所提供的服务，也许随着时间推移，我们就会停止与它们之间的交易。 設计方面的实践规则包括一个正式的设计过程，如根据从客户认知中获得的洞察将服务的重心放在满足需求上；识别出形成互动的人与流程，以及技术同生态系统之间的相互作用，要格外留意的是，在这个设计过程中，客户、员工以及合作伙伴都是其中不可或缺的一部分；运用迭代理念进行塑造、原型设计以及评估。
最初，设计可能会产生错误的理念，而过分关注改变用户体验中对客户而言重要的部分。但凭借来自客户、员工及合作伙伴的专业意见，会设计出全新的解决方案——它可以通过现实中更接地气的解决方式来避免失误。
凯文·彼得斯在欧迪办公进行了大量关于设计的实践。通过设想和定义客户所需的到店体验，欧迪办公建立起了“货架图实验室”（Planogram lab）——一间在南佛罗里达总部附近并不起眼的店铺原型。在那里，他带来了一部分客户，帮忙设计优质到店体验的雏形，后来，他又将这些设计带到实验室之外进行测试。从地面的空间大小，到货物在货架上的摆放方式，再到店员摆放货品时所站的位置，凯文将一切都进行了全新的设计。
4. 测量
测量实践为公司优化用户体验质量带来了系统性的量化标准，为员工和合作伙伴提供了有效的洞察。这是你如何将用户体验指标同诸如销量和专业度等传统业务指标对齐的方式。
这项量化用户体验质量的实践，包括选择特定的测量指标，继而定义这些指标中包含的各个部分，如团队、角色设置以及组织中的每个个体。
测量方面的实践可以帮助公司为员工和合作伙伴提供行而有效的洞察，包括：在现有的框架标准下，测量客户对于其体验的观点；收集描述性指标（如互动的时长，出现的错误）；分析用户体验指标在重要客户群体、任务（如获得的服务）或体验的某个方面（如工作人员的友好程度）体验质量差异的决定因素；建立用户体验质量的驱动因素（如效率）、客户观点（如容易性或可信赖度）同业务绩效（如销量增长）之间的关系模型；最后，同员工分享这些用户体验指标及模型。
这个环节在用户体验系统的构架中是尤其重要的，因为测量让公司了解到它的用户体验现状，发现提升的机遇，并随时追踪体验执行情况。它将点对点地联结起用户体验中的各个要素来提升体验，从用户体验的各项努力中获益。
科技巨头易安信公司（EMC）拥有一个复杂的测量框架。这个测量框架首先确定了影响客户忠诚度的因素，例如交易的便捷程度。其次，基于客户在整个体验过程中的满意度制定优先级。这会对易安信形成指导，什么是需要立刻修复的，什么可以慢慢来，什么可以维持现状，而什么又可以成为公司的竞争优势。
5. 管理
用户体验管理原则是一系列可以帮助公司以一种积极而有纪律的方式，对用户体验进行管理的原则。如果你的用户体验策略是你要实现的目标，那么管理原则则会提供参考和规则。它通过责任分配和工作流程的转化而实现。
关于责任分配相关的实践，包括了在组织内部将用户体验管理任务细分，通过加速各小组之间的合作实现既定体验的任务分包。
而关于任务流程的实践则包括：定义一组用户体验标准；将对用户体验的影响因素作为主要业务决策的决定因素；用户体验策略作为评估项目资金及决策优先级的要素；维护专门的团队执行用户体验提升项目；定期审查用户体验项目进程及标准；依据用户体验标准来评估员工的表现；根据实践中的变化积极调整会对体验带来影响的因素，如政策、业务流程、产品、技术以及其他系统等。
管理实践在整个用户体验过程中是必不可少的，因为它可以让每个人在用户体验生态系统中为自己所处的位置负责，并有助于将那些不良的体验拒之门外。管理实践同样为用户体验的提升建立了基础。
用户体验管理实践会从多个方面来约束人们对自己的工作负责，范围包括了执行监管，例如联邦快递的用户体验监督委员会，对一线员工每天的督促。
而流程管理则会促使对用户体验的关注渗透进每日的业务决策中。举例来说，加拿大邮政局要求所有提出资金需求的部门，回答10个在业务案例中以客户为中心的问题。这可以保证所有的领导者不仅仅考虑到自己的项目是否会影响到公司的收益底线，同样也会让他们深入考虑自己的项目将如何为用户体验带来良好的影响。
6. 文化
文化原则是帮助你创建出一个有共识的价值观和行动实践的系统，以促使员工创造出优秀的用户体验。或许，你可以认为这是一种当你不在现场时来规范员工行为的方式。文化规则的实践可以分为3类：聘用、社会化和奖励。
聘用实践包括对应聘者的客户中心价值观，以及是否具备公司的用户体验策略中所需技能的考察。这两者中，最重要的是价值观——如承诺全心全意为客户提供服务。我们经常会听到这样的说法“聘用的是意愿，训练的是技能”，这其实就意味着“教授某人一项技能，要远比改变他们的核心价值观或性格来得容易”。
社会化实践包括向员工、客户及其他利益相关方传递用户体验的重要性；训练新老员工在实现优秀用户体验实践中所需的技能；在员工之间分享用户体验的优秀案例；举办“仪式”和日常规定，强化用户体验的重要性。这些实践中，“仪式”和日常规定是最少却也是最有趣的部分。你可以在安普夸银行这样的公司中看到类似的实践，员工们每天都会被召集在一起进行5分钟的“激励时刻”，让他们轮流分享在同客户接触中得到的经验和教训。
奖励机制则是用户体验指标同常规奖励（如奖金、提升）之间的联系，利用正式的奖励和表彰来突出用户体验实践。而非正式的奖励机制往往是被忽略的部分，但是这种奖励制度却具有极大的激励性。举例来说，星巴克采用马克杯奖励个人。来自合作伙伴的奖励便是感谢你做出的“不寻常的贡献”。
文化原则或许是这几大原则中最强大的，因为它将其他五大原则深深印刻进员工的基因之中。迪士尼、Zappos（美国一家知名鞋子销售网站）、美国西南航空、丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）以及联邦航空的成功都源自其以客户为中心的企业文化。那是因为企业文化将卓越的用户体验转化成了一种习惯，通过建立用户体验生态系统，轻松应对此后的挑战和变迁，这便是用户体验领域中提升的良方。
掌握这六大用户体验的基本原则，需要付出时间和努力，但这种付出是必需的。这是客户的时代，你不会通过生产力、分配力或信息的把控力而成为胜者——因为这些已经都被商品化了。你也不会通过控制产品和服务的信息流而取胜。通常你的客户对于你的产品、服务、竞争者及价格了若指掌——这也不再是信息时代了。
如果你想在当今时代或在不久的将来获得成功，那么在此时此刻，你就需要卷起你的袖子，开始建立属于你的用户体验原则。或许对你来说，这有些危言耸听，可能会让你觉得可怕，但更可怕的是如果你不行动起来，你就会离你的客户越来越远。
不过也不必太过忧心，因为你的对手并没有意识到游戏规则已然悄然发生了改变。有人意识到了，但只是听之任之，而你所要做的是投身到这种变化之中。