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在我看来，好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念，一款好产品也可以主动吸引用户使用。而打造出一款好产品并不是一件容易的事，究其原因多半是产品经理自己挖坑，最后走样了。
我为大家分享产品经理常犯的七个错误，以及如何解决，或许能让你少走一些弯路。
一个产品，我们要少谈它要包括哪些功能，应该多想，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，整体服务成本是多少。
以一台ATM机为例。
第一个问题：ATM机提供什么服务？它的核心服务是取现金。
第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性？在这个问题上，很多产品经理会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还是操作提醒;从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成;提醒放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒;先取卡，还是先取钞等。
其实，这些特性叫显性特性。ATM机这个产品还有关键特性，也就是隐性特性。比如，一台ATM机里要放20万元现金，如果一个银行提供100台ATM机，那么他要把2000万元现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，但同时也分流了公司的核心资源。
因此，如何统计数据、同步数据、支持决策、让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐性特性，也是核心服务。
第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么？作为一个用户，体会到的一台ATM机的服务是：插卡、输密码、输金额、取钞、打印凭条、退卡。如果有问题，拨打服务热线。
作为ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定地获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：
现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括数据、现金出库、运送等复杂流程。
硬件管理：电源工作正常、打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常……
客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。
这时，回到更重要的戰略问题：银行为什么要提供ATM机的服务？第一是为了分流营业网点的取现压力;第二是为了更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。
这就是数据统计的运营意义，不单纯让管理运营的人知道某台机器没钱了，再不补现金进去客户要投诉了，还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、是增加服务还是裁撤这个网点。
因此，过分强调显性特性是初级想法。过去，我最怕听谁说我们要改版了等等。显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。
用户需求是产品的核心。说用户有点老生常谈，但最简单的事恰恰是做起来最难的。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。
开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计，因为觉得自己特别厉害的人会故意搞一些体现自己厉害，但用户可能不需要的东西，那是舍本逐末。
很多人会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计产品，但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的需求和满意度为中心定义所做的一切。所以，产品经理应该放下自己，研究服务对象。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。比如QQ邮箱。以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来我们对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的。
在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难，也很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
比如，有些自认为定位于大众用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品更像一种服务，要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
要做口碑就要关注头部用户和意见领袖。
以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白用户”的需求，但其实头部用户的感受才是真正可以获得口碑的。
如何提升头部用户的关注？这是在基础能力比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下，对待头部用户的心态要不一样。
以QQ邮箱为例。我们允许用户在QQ邮箱上使用别的邮箱，在此之前我们心里也打过小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，才能一直使用我们的。但这样的小九九用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。 一个产品在没有口碑的时候不要滥用平台。比如向IM部门要求支持、投入营销资源、要市场部门联系公关公司投放广告等。
你心里要想着：资源有一半就够了。我们的产品经理分配得很好，50%产品、30%营销。如果基础环节控制得好，这样是可以的，但多数情况下很多人第一点都做不好。
如果你的实力与胜算不到70%—80%，那么就把精力放在最核心的地方，当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑别的。
产品经理要关注最核心、最能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户满怀希望过来，然后失望而归，最后你要花更多精力弥补，这样得不偿失。
如果用户在自动增长，就不要去打扰，否则可能会好心办坏事。当用户口碑坏掉，再将用户拉回来很难。同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能要逐步补齐，产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。
作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚：这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。一个功能不一定用的人多才算好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。
任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。
核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度和后台做到极限，但问题往往是产品没做好。
谈到核心能力，首先要有技术突破点。比如做QQ影音，我们不能做别人有我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时你第一要关注产品的硬指标，在设计和开发时就要考虑到，外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。
核心能力要做到极致。要多考虑如何通过技术实现差异化，让竞争对手做不到，或通过一年半载才能追上。
QQ影音当时在硬指上有很多选择，如网络播放、交流、分享等，但最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。只有硬指标满足，当用户说，“我这个破机器，只有QQ影音能放”，口碑就出来了。
很多用户评论QQ时说，用QQ唯一的理由是传文件快。这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。
做交互设计的时候要细致，视觉简洁清爽。产品经理要想象自己是个挑剔的用户或者不那么熟练的用户，复杂的看不懂。产品人员的精力有限，交互内容很多，要抓最常见的一块。
流量和用量最大的地方都要考虑，要让用户使用得舒服，要在感觉和触觉上琢磨，如鼠标少移动、可快速点到等。
拿QQ邮箱举例。邮箱的“返回”按钮放在什么位置，右边还是左边，都需要多琢磨并上线尝试。产品的使用要符合用户习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作，虽然有些技术难度但也可以解决，要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性和便捷性。
在设计上应该坚持几点：
第一，不强迫用户，不为1%的需求骚扰99%的用户;
第二，操作便利。如QQ音乐的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃;
第三，淡淡的美术，点到即止。在UI界面上不用太重也能做得很好，图案和简洁并不是一对矛盾体;
第四，重点要突出，不能刻意迎合低龄化。
在产品研发过程中，我也会有困惑：自己做的产品万一失败了怎么办？我的经验是，在面对创新问题上，要允许适度浪费。即在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也可以接受，只要你认为这个项目是你在战略上必须要做的。
比如微信。新浪微博出现之后，开始从社交媒体转向社交网络，当时我们听到有人说，学校有一个微博做班级之间的通信，这对我们而言是很大的危机。微博开始往下撒网，第一反应是我们也要做微博。
但这很难，同样的产品无法战胜对手，只有找到一个完全不同的产品才能解决这个问题。
微信就这样诞生了，它是纯手机的移动通信。当时QQ的包袱很重，要解决PC的问题，也要解决手机终端的问题，内部几个团队都在开发，谁最先解决问题谁就胜出。
腾讯先后有三个团队同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样。我们很早接触手机邮件，最初只配给高管黑莓手机，后来我们想，能不能在QQ邮箱开发一个软件，让每个员工都能很方便地使用手机邮件。于是就有了一个小分队研发手机邮箱。
幸好有这个布局，最后微信就是这个团队做的，他们把手机端的邮件和客户端改成微信。最终微信受到了用户青睐。
为什么自己打自己？因为只有这样才会更努力，才会让公司不丢失大的战略机会。如果你不做，竞争对手或者业界总有人做出来。
这是资源浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。
并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
我们经常会看到这几种现象：
有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;有些人習惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费……
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为先进入市场就可以安枕无忧。
我相信，在互联网时代谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快清醒并赶上来，他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，而你自己也会很有产品感觉。所以，首先要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
快速迭代产品的关键是主动变化。互联网生态瞬息万变，通常情况下会认为应变能力非常重要，但实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。
怎么发现问题？大量用，不断用，尽量找沟通的场景，慢慢地找到感觉。对于产品经理而言，最重要的能力是把自己变成傻瓜，发现问题，然后思考为什么会这样，之后再变成开发者。一秒钟傻瓜，一秒钟专业。
创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。我会花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。
不积跬步，无以至千里。产品体验和用户需求因时而变。真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求并迭代改进，如此才能实现更好的产品体验。
我为大家分享产品经理常犯的七个错误，以及如何解决，或许能让你少走一些弯路。
忽视产品的隐性特性
一个产品，我们要少谈它要包括哪些功能，应该多想，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，整体服务成本是多少。
以一台ATM机为例。
第一个问题：ATM机提供什么服务？它的核心服务是取现金。
第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性？在这个问题上，很多产品经理会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还是操作提醒;从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成;提醒放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒;先取卡，还是先取钞等。
其实，这些特性叫显性特性。ATM机这个产品还有关键特性，也就是隐性特性。比如，一台ATM机里要放20万元现金，如果一个银行提供100台ATM机，那么他要把2000万元现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，但同时也分流了公司的核心资源。
因此，如何统计数据、同步数据、支持决策、让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐性特性，也是核心服务。
第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么？作为一个用户，体会到的一台ATM机的服务是：插卡、输密码、输金额、取钞、打印凭条、退卡。如果有问题，拨打服务热线。
作为ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定地获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：
现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括数据、现金出库、运送等复杂流程。
硬件管理：电源工作正常、打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常……
客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。
这时，回到更重要的戰略问题：银行为什么要提供ATM机的服务？第一是为了分流营业网点的取现压力;第二是为了更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。
这就是数据统计的运营意义，不单纯让管理运营的人知道某台机器没钱了，再不补现金进去客户要投诉了，还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、是增加服务还是裁撤这个网点。
因此，过分强调显性特性是初级想法。过去，我最怕听谁说我们要改版了等等。显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。
自己猜测用户的需求
用户需求是产品的核心。说用户有点老生常谈，但最简单的事恰恰是做起来最难的。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。
开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计，因为觉得自己特别厉害的人会故意搞一些体现自己厉害，但用户可能不需要的东西，那是舍本逐末。
很多人会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计产品，但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的需求和满意度为中心定义所做的一切。所以，产品经理应该放下自己，研究服务对象。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。比如QQ邮箱。以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来我们对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的。
在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难，也很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
比如，有些自认为定位于大众用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品更像一种服务，要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
不注重积累口碑
要做口碑就要关注头部用户和意见领袖。
以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白用户”的需求，但其实头部用户的感受才是真正可以获得口碑的。
如何提升头部用户的关注？这是在基础能力比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下，对待头部用户的心态要不一样。
以QQ邮箱为例。我们允许用户在QQ邮箱上使用别的邮箱，在此之前我们心里也打过小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，才能一直使用我们的。但这样的小九九用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。 一个产品在没有口碑的时候不要滥用平台。比如向IM部门要求支持、投入营销资源、要市场部门联系公关公司投放广告等。
你心里要想着：资源有一半就够了。我们的产品经理分配得很好，50%产品、30%营销。如果基础环节控制得好，这样是可以的，但多数情况下很多人第一点都做不好。
如果你的实力与胜算不到70%—80%，那么就把精力放在最核心的地方，当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑别的。
产品经理要关注最核心、最能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户满怀希望过来，然后失望而归，最后你要花更多精力弥补，这样得不偿失。
如果用户在自动增长，就不要去打扰，否则可能会好心办坏事。当用户口碑坏掉，再将用户拉回来很难。同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能要逐步补齐，产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。
作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚：这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。一个功能不一定用的人多才算好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。
对产品的核心能力关注不够
任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。
核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度和后台做到极限，但问题往往是产品没做好。
谈到核心能力，首先要有技术突破点。比如做QQ影音，我们不能做别人有我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时你第一要关注产品的硬指标，在设计和开发时就要考虑到，外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。
核心能力要做到极致。要多考虑如何通过技术实现差异化，让竞争对手做不到，或通过一年半载才能追上。
QQ影音当时在硬指上有很多选择，如网络播放、交流、分享等，但最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。只有硬指标满足，当用户说，“我这个破机器，只有QQ影音能放”，口碑就出来了。
很多用户评论QQ时说，用QQ唯一的理由是传文件快。这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。
不为1%的需求骚扰99%的用户
做交互设计的时候要细致，视觉简洁清爽。产品经理要想象自己是个挑剔的用户或者不那么熟练的用户，复杂的看不懂。产品人员的精力有限，交互内容很多，要抓最常见的一块。
流量和用量最大的地方都要考虑，要让用户使用得舒服，要在感觉和触觉上琢磨，如鼠标少移动、可快速点到等。
拿QQ邮箱举例。邮箱的“返回”按钮放在什么位置，右边还是左边，都需要多琢磨并上线尝试。产品的使用要符合用户习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作，虽然有些技术难度但也可以解决，要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性和便捷性。
在设计上应该坚持几点：
第一，不强迫用户，不为1%的需求骚扰99%的用户;
第二，操作便利。如QQ音乐的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃;
第三，淡淡的美术，点到即止。在UI界面上不用太重也能做得很好，图案和简洁并不是一对矛盾体;
第四，重点要突出，不能刻意迎合低龄化。
在面对创新问题上要允许适度浪费
在产品研发过程中，我也会有困惑：自己做的产品万一失败了怎么办？我的经验是，在面对创新问题上，要允许适度浪费。即在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也可以接受，只要你认为这个项目是你在战略上必须要做的。
比如微信。新浪微博出现之后，开始从社交媒体转向社交网络，当时我们听到有人说，学校有一个微博做班级之间的通信，这对我们而言是很大的危机。微博开始往下撒网，第一反应是我们也要做微博。
但这很难，同样的产品无法战胜对手，只有找到一个完全不同的产品才能解决这个问题。
微信就这样诞生了，它是纯手机的移动通信。当时QQ的包袱很重，要解决PC的问题，也要解决手机终端的问题，内部几个团队都在开发，谁最先解决问题谁就胜出。
腾讯先后有三个团队同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样。我们很早接触手机邮件，最初只配给高管黑莓手机，后来我们想，能不能在QQ邮箱开发一个软件，让每个员工都能很方便地使用手机邮件。于是就有了一个小分队研发手机邮箱。
幸好有这个布局，最后微信就是这个团队做的，他们把手机端的邮件和客户端改成微信。最终微信受到了用户青睐。
为什么自己打自己？因为只有这样才会更努力，才会让公司不丢失大的战略机会。如果你不做，竞争对手或者业界总有人做出来。
这是资源浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。
并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
将产品发布当成功
我们经常会看到这几种现象：
有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;有些人習惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费……
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为先进入市场就可以安枕无忧。
我相信，在互联网时代谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快清醒并赶上来，他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，而你自己也会很有产品感觉。所以，首先要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
快速迭代产品的关键是主动变化。互联网生态瞬息万变，通常情况下会认为应变能力非常重要，但实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。
怎么发现问题？大量用，不断用，尽量找沟通的场景，慢慢地找到感觉。对于产品经理而言，最重要的能力是把自己变成傻瓜，发现问题，然后思考为什么会这样，之后再变成开发者。一秒钟傻瓜，一秒钟专业。
创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。我会花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。
不积跬步，无以至千里。产品体验和用户需求因时而变。真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求并迭代改进，如此才能实现更好的产品体验。