12年前，34岁的西曼踏上了中国这片沃土，满怀壮志……
　　7年前，SAP正式进入中国市场，5年前，西曼被这位管理软件巨人收到门下，统领大中国区市场……
　　经过7年的风雨洗礼，SAP在中国树起响亮的品牌，“灯塔计划”开始照耀神州……
　　西曼，一个持重、内敛却乐观甚至有点儿孩子气的德国人，装着一颗中国心。
　　嘉里中心SAP中国的前台大厅，西曼凭直觉径直向我走来，露出灿烂的笑容，并热情地伸出双手，用中国话向我问候。他的这种亲和力打消了我先前对他的疑惑，看出了他能和一些国内知名的企业家交情甚笃的天性。
　　西曼开门见山地道出了中国信息化目前的喜忧：“就信息化的投资占整个企业投入的比例来看，在发达国家，一家大企业每年的信息化投入一般要占到全年总投入的10％到30％，而在中国，这个比例却只有百分之零点几。中国的许多城市，都有装修豪华的高楼大厦，而信息化的基础设施却捉襟见肘，如同高速公路上跑的都是‘面的’一样。”
　　不过，乐观的西曼看到的是一片广阔的市场。SAP中国现在每年保持着80%～100%的增长率，2002年上半年SAP中国比去年同期增长120％，包括中远集团（COSCO）、烽火通信、北京通信、太太药业、安莉芳、沙钢集团等等相继落单。这样的成绩单足以让西曼合不拢嘴，当然，西曼并不满足于现状，从年初推出的中小型业务市场战略和请回老臣黄骁俭坐阵指挥中、低端市场，加上7月23日向业界对这个战略的大肆宣传，不难看出，西曼在“左拥”了高端市场后，又打算“右抱”中小型应用市场，莫非西曼打算在诸候割据的中小型应用市场上也一统疆场？
　　


　　天性无忧，涉足ERP
　　
　　12年前，北京在西曼的印象中，三环以内只有三个饭店：北京饭店、民族饭店、昆仑饭店。没有嘉里中心，周围也是一片荒凉，沿着三环路有几个骑三轮车的……这是西曼最初的记忆。尽管当时的北京与德国有着天壤之别，但是西曼却有一种似曾相识的感觉。或许这就是宿命吧。果然，在后来的日子里，西曼娶了一位中国太太。也许是英雄惜英雄的缘故，西曼与中国的一些顶尖公司的老总成了朋友。随着是近两年国内企业对于管理软件的逐渐认可，以及中国的迅猛发展更加强了西曼扎根中国的决心。
　　1997年，西曼在西门子中国公司已经任职了7年，掌管着华中、华东地区的业务。而这时的SAP刚进入中国仅2年多的时间。SAP一直秉承“工程师文化”，认为技术是公司发展的驱动力，加上欧洲公司含蓄、内敛、沉稳的传统文化，这使得当时的中国企业对于SAP的软件知之甚少，SAP在当时的中国仅占到6.6%的市场份额。但也就是从那时候开始，SAP开始在中国筹建自己的销售队伍，西曼被SAP收到门下，统领大中国区市场，此前，SAP在中国市场上仅有一名销售人员。熟知西曼的人都将他冠以“没问题先生”的雅号，无论多难的问题，到了西曼那里都是“没问题”。就在这个时候，西曼推出了“灯塔计划”，最初的简单定义就是在中国每一个行业的领头企业中，通过SAP的ERP系统在其信息化管理方面树立“灯塔”，让这个“灯塔”照耀其所处行业中其它的企业。
　　
　　“灯塔计划”，锋芒毕露
　　
　　1997年，西曼在筹建销售队伍的同时，首先选中了台湾顶新集团作为试点，他希望通过标杆的作用为SAP树立起精品的形象。当北京地铁“康师傅”的广告铺天盖地且销售网点星罗棋布时，SAP的出现无疑是“雪中送炭”。经过本地化的ERP系统应用到顶新集团的管理系统中，发挥出强大的功能，降低了生产成本，提高了生产效率。初战告捷，西曼领导团队乘胜追击，先后又拿下了宝洁、摩托罗拉等跨国企业的中国公司。
　　1999年，SAP在中国的市场占有率已达到32.6%，“灯塔”效应吸引了国内的一批知名企业，接下来联想、康佳、海尔、一汽－大众、长虹、乐百氏、小天鹅等著名企业都先后成为SAP的客户。2000年末，SAP中国以近30％的份额蝉联了ERP市场第一名。“ERP”在中国企业面前变得熟悉和亲切起来，“灯塔”的光亮也使SAP在中国不到三年的时间中，签约了300家以上的客户。与此同时，IBM、HP、SUN、康柏、普华永道、德勤都成了与SAP紧密协作的的合作伙伴。
　　在这些客户中，西曼似乎对联想的成功案例情有独钟，这除了西曼与柳传志私交甚笃的原因外，业界鲜为人知的一个原因还是在实施的过程中SAP差点遭遇“下马”。
　　针对联想这个拥有庞大的管理体系的企业，ERP的实施，就如同下了一个大赌注，意味着要改变原有的管理流程。工程实施一半，西曼接到柳的电话，急速赶到联想，西曼看到这位向来以稳健著称的管理老将正双眉紧锁处在矛盾之中……在此之前，柳传志就曾说起，联想当年第一次用15万赌注，把这家公司建立了起来，树立起了今天的品牌。而这次豪赌，是把联想全部家当赌到SAP的系统上，看到底能不能建立一个信息化的联想。如果这次计划夭折，后果将不堪设想！还是西曼先声夺人地打破了沉寂：“柳，这好像你盖了一半的大楼，如果你现在不坚持下去的话，你会看到它倒下去的！”2000年8月15日，SAP和德勤合作的联想集团ERP项目经过18个月的实施终于成功运行。联想采用SAP的R/3后，建立起了与世界一流企业相接轨的管理流程和模式，仅报表的无纸化办公就节约办公费用成本的20%。
　　伴随着一个个ERP项目的顺利上线运行，2000年5月，SAP中国不失时机地推出协同化电子商务方案mySAP.com。西曼认为，要在Internet取得成功，就要通过分享多元化的网络资源取得最大收益，mySAP.com就是为这个新世界开发的一个开放的、协作化的解决方案，他坚信mySAP.com能带来巨大收益。在2000年的第二个财季中，mySAP.com占到整个软件销售份额的47%，来自业界的有关人士称这是SAP在“关键时刻搭上了时代列车弥足珍贵的一步”。
　　
　　低端分销，启用老臣
　　
　　西曼的“灯塔计划”无疑在高端应用市场获得了大丰收，但SAP中国并没有得到众星捧月的效果，毕竟高端市场仅仅占到整个应用市场的一小部分。
　　以当时西曼的助手黄骁俭看来，SAP的R/3系统最大的成功在于真正启动了中国高端ERP市场，特别是他的“灯塔”计划，使得中国的领先企业率先进入了现代化的管理阶段。但是对于国内更多的需要中小型业务的企业而言，是不是适合引进价格不菲的R/3系统是问题的症结所在。中国的ERP需要很多人做，既针对不同的行业，又针对不同应用规模的企业。忽视中小型应用业务这一点，对SAP来说是一个重大的损失。当时，SAP总部并没有作出这项决定，因此黄骁俭的这项提议也没能得到西曼的支持，一心致力中小型业务发展的黄骁俭跳槽到金蝶公司。
　　两年后，西曼又迎回了昔日的得力助手黄骁俭重圆旧梦——全身心发展中小型业务市场。中国企业的飞速发展以及大型企业分支机构的不断需求使得SAP中国终于在2002年开始涉足中小型业务市场。西曼细细一算，目前中国的中小型业务市场加起来大约有几千万家，而政府近期出台的国有企业导入ERP系统可以减税10%的政策，显示出了中国政府加大中小企业信息化发展的力度。中国企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术，而是能够真正为企业提高效率、创新业务流程、降低成本的融合管理思想、商业模式以及技术应用集成的解决方案。SAP的胜算在于能否帮助中小企业上采取更加行之有效的策略，使他们接受自己的产品。
　　2002年初，向来做事持重的SAP终于推出了面向中小型业务市场的管理方案。4月1日，SAP成立30周年的庆典上，SAP全球联合主席兼CEO普拉特纳宣称“SMB（中小型业务）战略”是SAP新的里程碑。7月23日，SAP中国再一次向媒体更加明晰地阐述了这个计划对于中小型应用商的深远意义，SAP亚太区总裁到中国，亲自为西曼的计划助威，西曼作出的策略是：针对资金有限、技术资源有限、没耐心花费数月等待投资回报的中国中小型应用客户，提供给他们简单、价位适中的企业管理方案。
　　SAP中国宣布进军中小型应用市场，这步棋无疑给向来在中小企业领域占据优势的用友、金蝶将了一军。业内人士共知，用友的最大优势在于建立了强大的营销渠道。而西曼则亮出三张牌：SAP的产品融合了“最佳业务实践”；SAP会提供极具竞争力的产品和服务价格；SAP的中小型业务全部通过分销和渠道进行，SAP将对渠道代理进行严格的培训，提供一流的技术支持与强大的知识库。
　　从长远来看，SAP的本土策略以及在合作伙伴的标杆作用无疑对有着多年扎实功底的用友、金蝶造成了威胁。西曼则强调：“SAP的主体业务还会聚焦在高端市场，凭借这7年的实践，SAP已经在中国建立了高质量、高成功率且能提供最佳业务实践的品牌形象。应该将SAP的技术和经验分享给更多的企业，所以我们从高端拓展，让更小的企业也能获得高质量的产品和服务，来帮助他们实现信息化。”当然，西曼之所以成竹在胸，不只是因为SAP的实力，还有坐在旁边如同手足的黄骁俭。从西、黄二人的默契程度不难看出，黄这次是安营扎寨、大干一番了，相信西曼在稳固了高端市场后，在中、低端也会有一个很好的收成。
　　不过，令西曼苦恼的是，无论是ERP还是mySAP.com协同化电子商务解决方案，都需要企业在实施过程中人的配合，这也许是同行业的共识，即所谓的“关系”，与政府相处的关系，与企业管理层的关系。西曼觉得“关系”是亚洲的一个专有名词，但也不会是一个绝对坏的事情，在中国多年的他现在已经学会了“左右逢源”，并采取相应的一些策略应对。
　　目前，SAP已在上海设立了全球研发中心，专注于研发面向中小型应用的解决方案。西曼认为SAP的双手在推动中小型业务客户快速步入信息化的同时，能带动起所有行业。SAP向来着力于企业信息化市场的培育，这种做事的方法能形成一种市场的良性循环，因此客户在购买SAP软件的同时，不仅能给硬件厂商带来同等的销售额，同样也能激活一部分实施咨询服务的市场。SAP中国现在进行认证的咨询顾问已发展到1000多名，专门针对中低端业务提供解决方案，在这些咨询顾问中，SAP中国只有一支50名顾问的团队，而主要的服务市场则由合作伙伴来参与，SAP中国只占到15％的市场份额，这样做的目的是为了确保合作伙伴在市场价格上占有绝对的主动性。
　　
　　德国人，中国心
　　
　　西曼是一个崇尚中国文化的人，对于中国的一些大、中城市，他耳熟能详，甚至有的城市熟悉到能做导游的程度。穿唐装、画脸谱、过春节，连家里的洋酒也是摆放在中式的家俱上，凡是中国传统文化的东西，他都喜欢。西方人最忌讳的吃虫子、吃蛇，他一概没问题。以至于他的员工评价他是一个“比中国人还中国的德国人”。
　　西曼带领的团队，在中国管理层里面，除了他和市场总监、咨询服务部总监外，其他是清一色的本地人。这可能在中国其它的外企公司很难找到。SAP中国的副总裁芮祥麟这样评价西曼：“他的脾气、兴趣爱好非常非常中国化，包括他的处事原则，你根本不觉得是和一个外国人打交道。”
　　西曼爱好广泛，但最爱的运动是滑雪，滑雪是一项不会费很大力但能“飞得”很远的运动，西曼喜欢那种好像自由飞翔的感觉。其实滑雪最主要的是掌握平衡，或许这正预示着西曼既要做好高端市场又要做好中小型业务市场的诀窍，同时还要保障合作伙伴和用户的利益。
　　目前，SAP中国公司已经能够提供21个行业解决方案，每个版本都贯穿着这个行业中最先进的管理理念。而这些“最佳业务实践”自然也推动了ERP在中国的推广。随着国外ERP厂商在中国相继淡出，西曼认为即使是SSA也会落居后尘，而被业界称为SAP“不共戴天的死对头”的Oracle，西曼觉得并不构成对SAP的绝对威协。而今曾是盟友的微软在年初收购了Navision、GreatPlains两家软件公司后，进军ERP的野心不言而喻。以目前的状况来看，微软中国的高层更迭似乎还没有时间把ERP列入正式日程,但从微软的中小企业解决方案的不断延伸来看，在中国，微软进军ERP的时间不会太远。“或许微软才是我们的竞争对手”西曼微笑着耸耸肩做出一副坦然应对的样子。
　　岁月悠悠，46岁的西曼在中国磨砺了12年，现在已对中国情深意浓。也许，我们在不久将看到西曼继高端的胜出后在中、低端市场上演的一出精彩戏！
　　
　　西曼（KlausZimmer)
　　1982年在德国特里尔大学获得经济学硕士学位，随后便投身于IT行业，并于1999年取得美国哈佛大学EMBA学位。
　　1986年加入西门子数据系统公司，任国际销售经理。1990年被任命为西门子利多富公司华东/华中地区总经理。
　　1997年加入SAP中国公司但任SAP大中国区总裁至今，主管SAP在中国大陆、香港、台湾地区的所有业务。