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著名经济学家许小年曾说：“中国的经济和中国的企业正面临40年来最艰巨的挑战，没有之一。”原因在于中国经济正在“降温”并面临三大困难：第一，改革红利已逐渐消失；第二，企业负债率不断提高；第三，中美两大经济体的交恶。由于工业化新的增长动能没有出现，过去经济发展又过度依赖货币和财务政策，造成政策层面利用空间变小，加之特朗普上台改变了以往美国对待中国的策略，所以短期内，中国经济不会很快好转。
许多公司在财务上将会承受巨大的压力，导致现金周转受阻，使企业“体格”孱弱；风险防范意识欠缺也会严重损害企业核心业务，造成企业“根基”不稳；由于孱弱的“体格”还会错失蕴含的外部机遇。所以，企业的管理者纷纷寻求如何强健财务“体魄”来预防到来的“寒冬”。
资金、风控、成本和投资作为公司财务管理的重要组成部分，渗透在各业务环节。因此，从这四个角度来加强企业“体魄”和稳固“根基”，不但可以有效地管控企业经营过程，同时也可以从财务视角提供决策支持。普华永道思略特曾在2017年提出了“精实增长”（Fit for growth）的理念，如同“健身”一样，该理念针对企业羸弱的“身体”进行锻炼，达到加强企业内部管理，有效抓住外部机遇的目的。这一理念从孕育到提出已有二十年。我们将“精实增长”融会贯通到以下四套“组合拳”中，多管齐下，做好“寒冬”中的财务管理工作。
“左直拳”：重击企业现金“痛点”
在经济不好时，资金链对整个企业来说就是其主要“痛点”。无论经营、投资或是融资活动，此时均会面临现金流入、流出的平衡变动。如经营现金收入减少，应收账款回收期长，继而导致诸如经营活动的现金净流入下降，又如去杠杆政策以及银行业监管加强等，提高了企业外部融资门槛，最终企业资金链会吃紧。
比如盾安集团，这个于2004年就登陆深交所的“老前辈”，即便在2008年全球金融危机时也保持盈利，更是创造了奇迹般的14年连续盈利，却在2018年5月被爆出流动性困难，导致450亿元债务危机，顷刻间濒临破产，不禁令人感慨不已。造成盾安资金链吃紧的原因在于筹资现金流出现问题。其负债结构中短期负债远远高于长期负债，使得盾安控股的流动性越来越脆弱。最终仅因为一笔超短期融资的取消发行，就击倒了这个庞然大物。
为了帮助企业攻克资金“软肋”，根据“精实增长”的概念，企业可以借助以下两点改善资金流。
提升资金计划，加强运营管理 首先，拉长计划期限可以更好地规划资源配置。因此可以增加年度资金计划（分月编制），尽可能拉长资金计划期限。
其次，优化内容来增强资金预测的准确率和自动化率。建议从“系统”和“人员”双管齐下：一是增强资金计划的自动化率。借助信息系统将影响资金流的信息（业务数据为主）都通过系统传输给财务，尽量自动出具现金流预测；资金计划与结算有效衔接，在实现计划对支付管控作用的同时也有利于企业的流动性管理与监控。二是从数据源的质量来看，建议配套有效的考核体系，用以鼓励业务人员将相关信息及时录入系统；从后端复核来看，建议资金管理人员仔细监控资金计划执行情况，推行滚动预测，及时将管理目标反映到计划当中。最后，根据资金计划制定外部资金策略，资金计划应体现融资计划与预期投资收益的影响。
拓展融资渠道，优化资金供给 外界融资收紧的情况下，内部资金的有效利用，将成为值得关注的要点。内部资金拆解成本相对较低，且可以将资金流推入总部，实现集中化、约束化和节俭化的管理。引入类似于银行的信贷与结算职能和方式于企业内部（相当于成立一个“内部银行”）。确定合理的资金拆借利率，提升集团全部资金运作的合理性。
例如，某世界500强公司与招商银行合作在华建立内部银行，公司在中国设立一个母公司账户，其子公司在母公司账户下建立子账户。为调动子公司积极性，鼓励子公司参与到集团现金池管理。相比于外部银行存贷利率，集团上调了内部银行的存款利率，同时下调了借款的费率，如2016年左右内部存款年化利率是4.5%，贷款年化利率为4.8%。当然，存贷利率有变动灵活性，应考虑资金性质，设定不同的利率标准。
针对外部融资，集团统一管理，与已有融资渠道维持良好关系，降低信用风险。同时，应积极拓展新渠道，如从国际市场开拓新的资金来源； 通过转让或租赁等方式盘活固定资产，采用资产证券化模式筹集资金；创新项目可考虑寻找风险投资融资等。
“右直拳”：猛攻运营“难点”
企业交易性事务中，存在重复和占用大量人员时间的工作。这不仅带来直接的运营成本，也使人员“阻塞”在沒有增值效果的工作上，不能真正发挥他们的能力为企业创造价值。流程自动化、标准化和合理化是“精实增长”理念中创造精益管理收益的基石，此“三化”支持企业降低财务运营成本，提升流程效率和工作质量。
减少重复性工作，帮助企业清除“阻塞”对于可远程处理的和集中化能提升效率的会计核算及财务报告工作，进行集中化处理或外包。企业从中获取更大价值——集中处理将提升流动标准化和合理化，实现高效管控。例如，建立财务共享中心以集中承担简单、重复的财务工作，使流程标准化程度及效率得到提升。比如，某韩国知名企业能够做到全球所有子公司每月3日统一结账完毕，大大缩短了关账时间。又如，国内某特大型电子信息产业集团在建立共享中心后将费用报销到账时间缩短至2小时。根据普华永道2016年全球共享中心调查报告，对全球逾300个财务共享中心进行调研，结果显示所有企业都实现了不同程度的成本降低，绝大多数企业成本降低在20%～30%（如图1）。
展望数字化财务时代，着眼于新技术运用 数字化财务时代的发展趋势下，先进技术的应用也将改变财务工作。财务的关注重点则逐渐聚焦到计划、控制、分析、决策建议等战略与业务支持职能（如图2）。
先进技术例如RPA（机器人流程自动化）在税务、报表、审计、预算和预测的工作上都实现了一定程度的自动化，帮助收集处理数据。同时，由于RPA均为前台操作，集团可以避免因子公司ERP接口的不同而产生的巨额集合成本。这些优势可以帮助减少不必要的成本支出以及提升流程效率。
比尔·盖茨曾说：“如果你发明了一个人工智能的突破口，好比让机器有学习能力，那价值可堪比10个微软公司。”以RPA技术广泛应用为基础，企业可引入人工智能等先进技术，达到增强财务价值创造的目的：人工智能通过大量学习，将有能力承担更多、更复杂的交易性事务，例如支付处理等，继而进一步解放人力；同时，AI技术也可“为财务赋能”。企业应用先进技术挖掘所有相关数据，对其进行扫描分析，之后迅速发现趋势和异常情况，上报决策者以供参考。例如某全球领先银行将具有超过1 000万元抵押物的贷款违约计算时间从几天降低到几个小时，使银行可以快速识别高风险账户、准确预测风险并在需要时进行对冲，也为坏账估计提供参考。
“上勾拳”：侧击业务“弱点”
业务稳定才能做到“风摇荷叶而根不动”。在经济低迷时，“精实增长”强调企业财务部门应注重发挥其“分析与洞察”职能，帮助企业加强业务“根基”， 及早采取防范措施，预防市场的不确定性和波动性增加。财务部门熟悉业务运营情况，可以及时提供有针对性的分析，揭示影响业务的关键因素及风险，也可帮助企业发现并把握转机。业务分析要洞察其本质，精准了解面临的挑战和潜在改进机会以提供及时且有效的见解。
强调风险防范，帮助企业稳固“根基”寒冬中企业需要更加关注风险分析指标，甚至应当重新审视所有指标，保证与业务贴合，精确揭示差异，以作为风险应对的前提。
首先，应关注运营风险、营销风险等组织运营相关事项，以及异常坏账风险、汇率风险等威胁资金稳健的事项。利用人员配置、绩效考核等配套措施，保障风险预警机制平稳运行。若发现异常，应及时准确地传递和处理风险信息，从试图控制风险转变为主动管理不确定性，增强企业迅速恢复的能力。
此外，对不可预见事件进行定性规划，运用预测分析和风险对冲计划增强企业应对风险的适应能力。
压缩支出，关注“成本费用管理” 经济低迷时，企业需要有选择性地压缩成本，例如对员工培训费用的削减，尽管可以短期内美化损益表，但该费用实质是一种投资，大幅削减可能为企业带来长期的隐性损害。
财务可从三个方面深入参与“降本”工作。事前，通过业务分析优化支出预算。基于经验数据，财务对成本费用细项挖掘其背后动因，例如，部分费用和利润率而非销售量挂钩，以此对支出项是否可压缩作出判断，继而编制出更合理的预算。事中，设置监控指标和预警阈值，对预算执行过程进行动态监控和预警，同时建立良好的业务数据和财务数据间交互，保证管控的有效进行。事后，对发生数进行分析，优化下年预算工作，根据既定成本考核规则和考核指标，落实绩效考核。
例如，神东煤炭集团在经历2008年金融危机之后，通过推行全面预算管理的方式，实现生产经营全流程全方位精益化管理，并在过程中突出重点。最终，2011年集团实现吨煤成本比预算降低了7.5%，这对于成功度过金融危机意义重大。
“下勾拳”：瞄准投资“要点”
在危机时，外界标的价格下跌，企业似乎迎来了并购“春天”。但此时机会与陷阱并存，如何在这些机会与陷阱中做到“快、准、狠”的投资是关注的重点。若企业未及时出手，可能错失良好并购时机，影响到其未来发展；若投资失误，可能给现金流带来重大压力，导致其资金链断裂。
例如天神娱乐，从2014年开始保持高于50%惊人的净利润增长率。但2018年由于投资失误，损失15亿元，净利润巨亏近80亿元。有报道称公司CEO朱晔曾在2015年花费234万美元拍得巴菲特午餐，如今深陷漩涡，恐怕巴菲特出手也难以挽救。
投资决策及执行需要各部门通力合作，财务作为专业人员，应深度参与投资各环节，进一步帮助投资决策变得更加审慎，执行变得更加有效率（如图3）。
投资前：审慎评估投资可行性 财务部门应发挥专业能力，结合对经营现状的了解，协助识别投资机会、评估对外项目投资与并购的可行性以及推动作用；从财务角度，评价潜在并购对象接受要约的可能性，避免企业“盲目”投入过多精力。另外，财务还需要注意风险规避。在经济测算工作开展的过程中，识别财务和税务风险；审慎评价标的财务状况，以及收购可能带来的财务风险、税务影响、现金流压力等。
投資中：深度参与谈判决策 财务作为投资活动执行人员，参与设置交易谈判方向，尤其是税收优惠条款谈判。根据投资前的分析，制定效益实现方案，以此作为谈判目标，促进交易快速达成。同时，财务需要协助确定合适的投资方式，如融资方案、持股模式等，实现最优投融资结构。
投资后：接管财务、达成控制 财务整合是两个企业融合的关注重点。财务需要保证核算、基础数据等一体化，保证各项财务管理制度和流程的顺利衔接；需要通过接管对方预算管理、派遣财务高管等方式，以统一双方财务从管理到流程的差别，做到完全接管。
“精实增长”推崇这四套“组合拳”共同出击。标准化与合理化将带来高质量的财务内部管控和可信赖的信息及数据——作为之后业务分析的基础。分析贯穿经营各环节，对资金风险的揭示将提高对流动稳健性的关注，对业务单元的分析，为企业投资提供了方向参考；稳健的资金既是经营保障，也是投资能够顺利进行的基础；而投资决策过程中，业务分析数据、资金风险，都是需要审慎考虑的要素。
俗话说：“有诸内，行诸外。”指的是人体内部的变化在外部也有其表现。当公司财务通过“锻炼”增强企业内部管理后，方能拥有健硕的“肌肉”抵御金融寒冬。
许多公司在财务上将会承受巨大的压力，导致现金周转受阻，使企业“体格”孱弱；风险防范意识欠缺也会严重损害企业核心业务，造成企业“根基”不稳；由于孱弱的“体格”还会错失蕴含的外部机遇。所以，企业的管理者纷纷寻求如何强健财务“体魄”来预防到来的“寒冬”。
资金、风控、成本和投资作为公司财务管理的重要组成部分，渗透在各业务环节。因此，从这四个角度来加强企业“体魄”和稳固“根基”，不但可以有效地管控企业经营过程，同时也可以从财务视角提供决策支持。普华永道思略特曾在2017年提出了“精实增长”（Fit for growth）的理念，如同“健身”一样，该理念针对企业羸弱的“身体”进行锻炼，达到加强企业内部管理，有效抓住外部机遇的目的。这一理念从孕育到提出已有二十年。我们将“精实增长”融会贯通到以下四套“组合拳”中，多管齐下，做好“寒冬”中的财务管理工作。
“左直拳”：重击企业现金“痛点”
在经济不好时，资金链对整个企业来说就是其主要“痛点”。无论经营、投资或是融资活动，此时均会面临现金流入、流出的平衡变动。如经营现金收入减少，应收账款回收期长，继而导致诸如经营活动的现金净流入下降，又如去杠杆政策以及银行业监管加强等，提高了企业外部融资门槛，最终企业资金链会吃紧。
比如盾安集团，这个于2004年就登陆深交所的“老前辈”，即便在2008年全球金融危机时也保持盈利，更是创造了奇迹般的14年连续盈利，却在2018年5月被爆出流动性困难，导致450亿元债务危机，顷刻间濒临破产，不禁令人感慨不已。造成盾安资金链吃紧的原因在于筹资现金流出现问题。其负债结构中短期负债远远高于长期负债，使得盾安控股的流动性越来越脆弱。最终仅因为一笔超短期融资的取消发行，就击倒了这个庞然大物。
为了帮助企业攻克资金“软肋”，根据“精实增长”的概念，企业可以借助以下两点改善资金流。
提升资金计划，加强运营管理 首先，拉长计划期限可以更好地规划资源配置。因此可以增加年度资金计划（分月编制），尽可能拉长资金计划期限。
其次，优化内容来增强资金预测的准确率和自动化率。建议从“系统”和“人员”双管齐下：一是增强资金计划的自动化率。借助信息系统将影响资金流的信息（业务数据为主）都通过系统传输给财务，尽量自动出具现金流预测；资金计划与结算有效衔接，在实现计划对支付管控作用的同时也有利于企业的流动性管理与监控。二是从数据源的质量来看，建议配套有效的考核体系，用以鼓励业务人员将相关信息及时录入系统；从后端复核来看，建议资金管理人员仔细监控资金计划执行情况，推行滚动预测，及时将管理目标反映到计划当中。最后，根据资金计划制定外部资金策略，资金计划应体现融资计划与预期投资收益的影响。
拓展融资渠道，优化资金供给 外界融资收紧的情况下，内部资金的有效利用，将成为值得关注的要点。内部资金拆解成本相对较低，且可以将资金流推入总部，实现集中化、约束化和节俭化的管理。引入类似于银行的信贷与结算职能和方式于企业内部（相当于成立一个“内部银行”）。确定合理的资金拆借利率，提升集团全部资金运作的合理性。
例如，某世界500强公司与招商银行合作在华建立内部银行，公司在中国设立一个母公司账户，其子公司在母公司账户下建立子账户。为调动子公司积极性，鼓励子公司参与到集团现金池管理。相比于外部银行存贷利率，集团上调了内部银行的存款利率，同时下调了借款的费率，如2016年左右内部存款年化利率是4.5%，贷款年化利率为4.8%。当然，存贷利率有变动灵活性，应考虑资金性质，设定不同的利率标准。
针对外部融资，集团统一管理，与已有融资渠道维持良好关系，降低信用风险。同时，应积极拓展新渠道，如从国际市场开拓新的资金来源； 通过转让或租赁等方式盘活固定资产，采用资产证券化模式筹集资金；创新项目可考虑寻找风险投资融资等。
“右直拳”：猛攻运营“难点”
企业交易性事务中，存在重复和占用大量人员时间的工作。这不仅带来直接的运营成本，也使人员“阻塞”在沒有增值效果的工作上，不能真正发挥他们的能力为企业创造价值。流程自动化、标准化和合理化是“精实增长”理念中创造精益管理收益的基石，此“三化”支持企业降低财务运营成本，提升流程效率和工作质量。
减少重复性工作，帮助企业清除“阻塞”对于可远程处理的和集中化能提升效率的会计核算及财务报告工作，进行集中化处理或外包。企业从中获取更大价值——集中处理将提升流动标准化和合理化，实现高效管控。例如，建立财务共享中心以集中承担简单、重复的财务工作，使流程标准化程度及效率得到提升。比如，某韩国知名企业能够做到全球所有子公司每月3日统一结账完毕，大大缩短了关账时间。又如，国内某特大型电子信息产业集团在建立共享中心后将费用报销到账时间缩短至2小时。根据普华永道2016年全球共享中心调查报告，对全球逾300个财务共享中心进行调研，结果显示所有企业都实现了不同程度的成本降低，绝大多数企业成本降低在20%～30%（如图1）。
展望数字化财务时代，着眼于新技术运用 数字化财务时代的发展趋势下，先进技术的应用也将改变财务工作。财务的关注重点则逐渐聚焦到计划、控制、分析、决策建议等战略与业务支持职能（如图2）。
先进技术例如RPA（机器人流程自动化）在税务、报表、审计、预算和预测的工作上都实现了一定程度的自动化，帮助收集处理数据。同时，由于RPA均为前台操作，集团可以避免因子公司ERP接口的不同而产生的巨额集合成本。这些优势可以帮助减少不必要的成本支出以及提升流程效率。
比尔·盖茨曾说：“如果你发明了一个人工智能的突破口，好比让机器有学习能力，那价值可堪比10个微软公司。”以RPA技术广泛应用为基础，企业可引入人工智能等先进技术，达到增强财务价值创造的目的：人工智能通过大量学习，将有能力承担更多、更复杂的交易性事务，例如支付处理等，继而进一步解放人力；同时，AI技术也可“为财务赋能”。企业应用先进技术挖掘所有相关数据，对其进行扫描分析，之后迅速发现趋势和异常情况，上报决策者以供参考。例如某全球领先银行将具有超过1 000万元抵押物的贷款违约计算时间从几天降低到几个小时，使银行可以快速识别高风险账户、准确预测风险并在需要时进行对冲，也为坏账估计提供参考。
“上勾拳”：侧击业务“弱点”
业务稳定才能做到“风摇荷叶而根不动”。在经济低迷时，“精实增长”强调企业财务部门应注重发挥其“分析与洞察”职能，帮助企业加强业务“根基”， 及早采取防范措施，预防市场的不确定性和波动性增加。财务部门熟悉业务运营情况，可以及时提供有针对性的分析，揭示影响业务的关键因素及风险，也可帮助企业发现并把握转机。业务分析要洞察其本质，精准了解面临的挑战和潜在改进机会以提供及时且有效的见解。
强调风险防范，帮助企业稳固“根基”寒冬中企业需要更加关注风险分析指标，甚至应当重新审视所有指标，保证与业务贴合，精确揭示差异，以作为风险应对的前提。
首先，应关注运营风险、营销风险等组织运营相关事项，以及异常坏账风险、汇率风险等威胁资金稳健的事项。利用人员配置、绩效考核等配套措施，保障风险预警机制平稳运行。若发现异常，应及时准确地传递和处理风险信息，从试图控制风险转变为主动管理不确定性，增强企业迅速恢复的能力。
此外，对不可预见事件进行定性规划，运用预测分析和风险对冲计划增强企业应对风险的适应能力。
压缩支出，关注“成本费用管理” 经济低迷时，企业需要有选择性地压缩成本，例如对员工培训费用的削减，尽管可以短期内美化损益表，但该费用实质是一种投资，大幅削减可能为企业带来长期的隐性损害。
财务可从三个方面深入参与“降本”工作。事前，通过业务分析优化支出预算。基于经验数据，财务对成本费用细项挖掘其背后动因，例如，部分费用和利润率而非销售量挂钩，以此对支出项是否可压缩作出判断，继而编制出更合理的预算。事中，设置监控指标和预警阈值，对预算执行过程进行动态监控和预警，同时建立良好的业务数据和财务数据间交互，保证管控的有效进行。事后，对发生数进行分析，优化下年预算工作，根据既定成本考核规则和考核指标，落实绩效考核。
例如，神东煤炭集团在经历2008年金融危机之后，通过推行全面预算管理的方式，实现生产经营全流程全方位精益化管理，并在过程中突出重点。最终，2011年集团实现吨煤成本比预算降低了7.5%，这对于成功度过金融危机意义重大。
“下勾拳”：瞄准投资“要点”
在危机时，外界标的价格下跌，企业似乎迎来了并购“春天”。但此时机会与陷阱并存，如何在这些机会与陷阱中做到“快、准、狠”的投资是关注的重点。若企业未及时出手，可能错失良好并购时机，影响到其未来发展；若投资失误，可能给现金流带来重大压力，导致其资金链断裂。
例如天神娱乐，从2014年开始保持高于50%惊人的净利润增长率。但2018年由于投资失误，损失15亿元，净利润巨亏近80亿元。有报道称公司CEO朱晔曾在2015年花费234万美元拍得巴菲特午餐，如今深陷漩涡，恐怕巴菲特出手也难以挽救。
投资决策及执行需要各部门通力合作，财务作为专业人员，应深度参与投资各环节，进一步帮助投资决策变得更加审慎，执行变得更加有效率（如图3）。
投资前：审慎评估投资可行性 财务部门应发挥专业能力，结合对经营现状的了解，协助识别投资机会、评估对外项目投资与并购的可行性以及推动作用；从财务角度，评价潜在并购对象接受要约的可能性，避免企业“盲目”投入过多精力。另外，财务还需要注意风险规避。在经济测算工作开展的过程中，识别财务和税务风险；审慎评价标的财务状况，以及收购可能带来的财务风险、税务影响、现金流压力等。
投資中：深度参与谈判决策 财务作为投资活动执行人员，参与设置交易谈判方向，尤其是税收优惠条款谈判。根据投资前的分析，制定效益实现方案，以此作为谈判目标，促进交易快速达成。同时，财务需要协助确定合适的投资方式，如融资方案、持股模式等，实现最优投融资结构。
投资后：接管财务、达成控制 财务整合是两个企业融合的关注重点。财务需要保证核算、基础数据等一体化，保证各项财务管理制度和流程的顺利衔接；需要通过接管对方预算管理、派遣财务高管等方式，以统一双方财务从管理到流程的差别，做到完全接管。
“精实增长”推崇这四套“组合拳”共同出击。标准化与合理化将带来高质量的财务内部管控和可信赖的信息及数据——作为之后业务分析的基础。分析贯穿经营各环节，对资金风险的揭示将提高对流动稳健性的关注，对业务单元的分析，为企业投资提供了方向参考；稳健的资金既是经营保障，也是投资能够顺利进行的基础；而投资决策过程中，业务分析数据、资金风险，都是需要审慎考虑的要素。
俗话说：“有诸内，行诸外。”指的是人体内部的变化在外部也有其表现。当公司财务通过“锻炼”增强企业内部管理后，方能拥有健硕的“肌肉”抵御金融寒冬。