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一直以来，人们对成长型战略和稳定型战略较为熟悉，而对紧缩型战略关注较少，这一方面是因为，增长本身就是战略管理的核心，无论是学术界还是企业界都对研究如何增长倾注了大量的心血；另一方面，改革开放40年中国高速发展，与伟大祖国同频共振，多年来大部分企业采取成长型或稳定型战略并获得了成功，从而忽略了紧缩型战略。实际上，经济紧缩难以避免，紧缩型战略是每个企业家的必修课。
部分学者认为，战略是环境敏感型产物，在不同层面的环境（宏观环境、产业环境、微观环境）中对企业战略影响最深远的莫过于宏观经济环境。宏观经济发展呈周期性波动是客观规律，无人可以逃脱大趋势的力量；此外，从某种意义上说，国家战略、区域战略和城市战略是所有企业战略的“上位规划”，这其中又以国家战略最为关键，因此一国的宏观经济变迁规律值得所有战略从业者研究：经济增长可以持续多久，对企业影响会有多大？
他山之石，可以攻玉。以我国近邻韩国为例，韩国经济起飞始于20世纪60年代初期，此后一直保持高速增长的势头，1996年韩国人均收入超过1万美元并正式加入“世界富国俱乐部”——OECD组织。从一个一穷二白的国家发展到“亚洲四小龙”之一，韩国走过了30多年的高增长道路，但是1996年之后经济增长出现下滑趋势。日本也是类似，在创造日本奇迹的过程中，日本出现过长达30年的高速经济增长（1955～1985年），一跃为世界第二大工业强国，但是进入20世纪90年代以后也开始停滞。
中国从1978年改革开放到2018年，GDP从3 600亿元人民币增长到超90万亿元人民币，在短短40年间增长了250倍，但是也不能脱离客观规律，从2016年起我国从过去10%左右的高速增长转为7%～8%的中高速增长，进入了所谓的“新常态”发展阶段。
宏观环境的趋势性变化对企业战略的深层次影响是：作为环境敏感型产物，不少企业的战略是随“波”逐“流”的，因为大趋势牵引着企业的战略走向，对于这类企业而言，当战略面临的最大环境变量发生根本改变，而自身却无力对抗，这往往会给企业带来莫大的无助感。
“紧缩型战略”的三个特征
面对经济紧缩，作为一家企业实施紧缩型战略是理性的选择，它是所有企业必修的一门课。笔者认为，要上好这节必修课首先需要了解紧缩型战略的三个特征。只有了解这三个特性，才能洞悉本质，真正驾驭风险、变“危”为“机”。
短期性：紧缩不是目的，而是为了更长远的增长 毋庸置疑，战略管理的核心是增长管理，对于任何一家企业来说，增长都是长期任务，企业的问题需要在发展中解决（而不是解决了问题后再考虑发展），相应的紧缩战略具有短期意义。紧缩本身不是目的，而是为了更长远的增长；紧缩是局部的，是长期增长的暂时调整。
以思科为例，2011年全球金融危机继续蔓延，思科在资本市场上表现不好，未能兑现预期的增长速度。为了解决困境，思科除了采用裁员、提前退休、项目缩减、组织变革等常规手段以外，战略调整最重要的举措就是当时它的CEO钱伯斯领导其他高管重新评估公司的业务组合，决定实施聚焦战略，将公司的核心业务从54个大幅缩减到了5个，聚焦之后的业务包括核心业务（路由器与交换机），协作业务，数据中心、虚拟化、云计算类业务，视频业务和基础设施业务。思科的裁员等策略是短期的，目的是为了将节省下来的成本投资到重新规划的5个核心业务中去。通过这次大刀闊斧的瘦身调整，思科顺利走出了危机，增加了利润并重新获得资本市场的认可。
灵活性：主动适应最重要 紧缩型战略的灵活性主要体现在对环境的适应上，包括主动适应与被动适应。与被动适应（主要是指常规的因经济下行做出的裁员等降本措施）相比，对企业更重要的是主动适应：经济下行既是“危”也是“机”，对一些企业是“危”，对另一些企业则是“机”。一般来说，在经济下行周期，企业主动型适应的战略可选项包括：出售资产、保守发展、择机并购、逆周期投资以及因消费降级而做出的战略局部调整等。在紧缩时期一方面可以通过出售、剥离资产以减少包袱、实现利润；另一方面还可以通过并购，利用资产价格的降低来实施增长。
在思科的数字化转型过程中，并购就是其重要一环。为了在全球数字化转型过程中获得更大的市场，思科进行了一系列的并购行为，包括物联网公司、视频会议公司等。思科的主要竞争对手是华为，人们熟知华为主要依靠内生式成长，但鲜为人知的是华为也是并购的高手，不过华为并购有它自身的特点，华为主要以并购技术性公司为主且并购标的主要在国外。思科、华为这些“技术获取型并购”不少都是发生在资产价格低迷时刻。
策略性：用足“稀缺性” 紧缩战略最重要、最根本的特征是它的“策略性”。从根本上讲，企业之所以存在战略，是由于资源的稀缺性。正是资源的稀缺性迫使企业在某些场合必须做出一些战略调整，这些战略调整很多是“策略性”的。
仍以思科为例，作为一家全球领先的通信设备服务商，思科在战略上并非没有犯过任何错误，思科曾经最大的战略性失误是错失了云计算业务（值得思考的是，云计算产业机会反而被微软抓住，成为微软重新跻身一流企业的推手）。2015年在提出全面进行数字化转型时，思科已经意识到它的“第一增长曲线”逐渐走到尽头，因为此时占思科收入比重70%的网络设备制造业务在云计算的发展和普及下不断受到冲击，同时思科尚未真正进入政府和企业业务，思科亟需寻找“第二增长”曲线。经过探索，思科提出“万物互联”的概念，希望在物联网重新获得增长动力。于是，思科一边对传统业务减少资本支出，一边围绕云计算、大数据等在软件及服务领域进行大规模并购，这些策略性举措帮助思科实现了新的增长。 总之，紧缩是相对增长而言的，从长期来看企业需要增长战略，但紧缩战略又是企业特定时期内不可避免的，它是每一个企业家的必修课。
“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分
所谓战略领导力，是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需的战略变革的能力，是公认的一名领导者最重要的能力。一家公司获取有效战略领导力的主要责任由高层特别是CEO来承担（其他还包括董事会成员、高管团队以及部门总经理），近年来战略领导力作为公司竞争优势的来源成为研究的热点。
2018年美国有一本畅销书，叫做《增长智商》，该书作者认为“增长智商”对于企业极为重要，并提出了10条增长路径。而当下，应对经济下行是每个企业家的必修课，也是长期的自我修炼，可见，与“增长智商”对应的“紧缩智商”是同样重要的，它是战略领导力不可缺少的组成部分。
战略理论发展至今，相关文献何止万千，专家学者提出了大量现成的战略指南，然而鲜有人从“思维”层面去研究战略，从基本面去研究战略本身。所幸，有人填补了这一空白。哈佛商学院管理实践课程约翰？R.韦尔斯教授曾经出版《战略的智慧》一书，在书中他提出了初级战略智慧、中级战略智慧和高级战略智慧，从底层入手，给人以很大的启发。
思路决定出路，在当前经济寒冬之际，企业如何过冬毫无疑问是当务之急。为此，与《战略的智慧》类似，面对经济紧缩，笔者尝试提出三种“紧缩战略智慧”。从某种意义上讲，这三种“紧缩战略智慧”也意味着三种不同的战略选择。
“应激反应”的初级智慧 初级智慧是简单的被动适应，单纯地采用裁员、降本等简单粗暴的手段，由于完全是被动作出反应，因此只是治标而不治本。这些对策短期内或许会起到一定的效果，但是如果没有进一步的策略，特别是紧缩战略如果不能及时转化为“更新战略”，对企业的伤害会更大。所谓更新战略，是指在经济低迷时期，以此为契机来实现企业转型升级。例如在紧缩时期，面对强大的竞争对手的一贯打压采取更加聚焦的竞争策略来提升企业的竞争地位，等等。
特别是在某些行业，人力资源作为企业最重要的资源，简单的裁员对于企业来说无疑是一把双刃剑。这种“智慧”紧缩型战略仅仅表现出没有意义的“短期性”。2008年金融危机时摩根士丹利、高盛等顶尖投行的昔日精英手捧纸箱离职的情景似乎历历在目：投行人力成本是最大成本，裁员等应激反应的措施短期内固然可以取得立竿见影的效果，但是人才流失对企业的伤害却是深远的。
“危中寻机”的中级智慧 中级智慧是在“危”中寻找“机”，主动出击，这对于某些类型的公司（例如上市公司）具有特殊的意义。尽管近期由于商誉问题不少上市公司纷纷公告预亏损，甚至某些媒体用“天雷滚滚”来形容这一困境，但是在资产价格降低的时候进行相关并购，有时是一个聪明的战略选择。很多企业都善于这类操作，例如曾经的华人首富李嘉诚就曾在国内资产最高点时出售很多物业，取得回报之后再入手外国相关资产（被人戏称“几乎买下了半个英国”）；内地的“和记黄埔”、持“全球机遇、中国动力”发展思路的复星集团也经常进行资产的套利，此外，工商银行、海尔电器等一大批走出去的领先企业也是善于“危中寻机”的高手。
进一步说，中级智慧的“适应性”还体现在识别、发现自身资源或者资产在对方价值体系的重要意义上。典型案例就是2018年4月美团以27亿美元的价格收购摩拜单车，同时承担了美团10亿美元的债务。美团与摩拜单车牵手，无非是美团看中了共享单车的高频地位，希望借助共享单车的风口，补充美团的服务项目并增加用户的黏性。这就是摩拜单车价值放大的原因所在。
“顺势而为”的高级智慧 紧缩战略具有“三性”，因此高级智慧是把紧缩看成是增长管理中的必要组成部分，与低速增长和谐相处，视其为风险管理乃至整个战略管理的必要环节。现代企业管理理论认为，风险特别是系统风险（例如经济下滑）无法完全避免，相反企业应善于从风险管理中获得竞争优势。因此，这种“智慧”不仅仅表现出“短期性”和“适应性”，最突出的是它的“策略性”。具有高级智慧的企业在寒冬来临之际往往有特别的表现。
据报道，2019年1月8日，格力电器决定自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整（总共增加薪酬在10亿元以内）；无独有偶，2019年1月21日贵州茅台集团决定从2019年起，员工每人每月上调1 500元预付绩效工资。此外，茅台集团还投入巨资修建茅台学院、茅台医院，以及在贵州扶贫攻坚。不得不说，格力、茅台这些看似逆周期而行、实际是顺势而为的企业绝非抓人眼球，而是具有了高级“紧缩战略智慧”。比如，作为一家多元化发展的企业集团，茅台除了主业酒业以外，其他产业还包括金融、旅游、地产、酒店、学校等，这些产业无一不对人才有高度的依赖。茅台集团加薪等举措就是要传递“广纳英才”的信号，这也是茅台“天贵人和，厚德致远”核心价值观的具体体现。
逆境，才是真正考验一个人的地方，对于企业也是一样的。笔者认为，初级智慧、中级智慧和高级智慧反映了战略领导力的三个段位，是区别一个CEO是否合格的重要标志之一。
战略领导力是衡量一个公司CEO是否具有领导品质的关键指标之一，而且越来越成为企业竞争优势的主要来源。笔者认为，经济紧缩时期的战略思维反映了一个CEO的战略领导力。非凡的战略领导力具有一些共同的特征，能够较好地驾驭紧缩战略的短期性、适应性和策略性，驱使企业走向新的发展阶段。思科CEO钱伯斯就是具有较高的战略领导力企业家，这也是本文多次引用思科案例的原因之一。他身上體现出了难得的企业家精神，尤其是在紧缩时期，表现出了过人的胆识和高瞻远瞩的风采。总之，“紧缩思维”不是“增长思维”的对立，而是增长思维的补充，是辩证的统一。
部分学者认为，战略是环境敏感型产物，在不同层面的环境（宏观环境、产业环境、微观环境）中对企业战略影响最深远的莫过于宏观经济环境。宏观经济发展呈周期性波动是客观规律，无人可以逃脱大趋势的力量；此外，从某种意义上说，国家战略、区域战略和城市战略是所有企业战略的“上位规划”，这其中又以国家战略最为关键，因此一国的宏观经济变迁规律值得所有战略从业者研究：经济增长可以持续多久，对企业影响会有多大？
他山之石，可以攻玉。以我国近邻韩国为例，韩国经济起飞始于20世纪60年代初期，此后一直保持高速增长的势头，1996年韩国人均收入超过1万美元并正式加入“世界富国俱乐部”——OECD组织。从一个一穷二白的国家发展到“亚洲四小龙”之一，韩国走过了30多年的高增长道路，但是1996年之后经济增长出现下滑趋势。日本也是类似，在创造日本奇迹的过程中，日本出现过长达30年的高速经济增长（1955～1985年），一跃为世界第二大工业强国，但是进入20世纪90年代以后也开始停滞。
中国从1978年改革开放到2018年，GDP从3 600亿元人民币增长到超90万亿元人民币，在短短40年间增长了250倍，但是也不能脱离客观规律，从2016年起我国从过去10%左右的高速增长转为7%～8%的中高速增长，进入了所谓的“新常态”发展阶段。
宏观环境的趋势性变化对企业战略的深层次影响是：作为环境敏感型产物，不少企业的战略是随“波”逐“流”的，因为大趋势牵引着企业的战略走向，对于这类企业而言，当战略面临的最大环境变量发生根本改变，而自身却无力对抗，这往往会给企业带来莫大的无助感。
“紧缩型战略”的三个特征
面对经济紧缩，作为一家企业实施紧缩型战略是理性的选择，它是所有企业必修的一门课。笔者认为，要上好这节必修课首先需要了解紧缩型战略的三个特征。只有了解这三个特性，才能洞悉本质，真正驾驭风险、变“危”为“机”。
短期性：紧缩不是目的，而是为了更长远的增长 毋庸置疑，战略管理的核心是增长管理，对于任何一家企业来说，增长都是长期任务，企业的问题需要在发展中解决（而不是解决了问题后再考虑发展），相应的紧缩战略具有短期意义。紧缩本身不是目的，而是为了更长远的增长；紧缩是局部的，是长期增长的暂时调整。
以思科为例，2011年全球金融危机继续蔓延，思科在资本市场上表现不好，未能兑现预期的增长速度。为了解决困境，思科除了采用裁员、提前退休、项目缩减、组织变革等常规手段以外，战略调整最重要的举措就是当时它的CEO钱伯斯领导其他高管重新评估公司的业务组合，决定实施聚焦战略，将公司的核心业务从54个大幅缩减到了5个，聚焦之后的业务包括核心业务（路由器与交换机），协作业务，数据中心、虚拟化、云计算类业务，视频业务和基础设施业务。思科的裁员等策略是短期的，目的是为了将节省下来的成本投资到重新规划的5个核心业务中去。通过这次大刀闊斧的瘦身调整，思科顺利走出了危机，增加了利润并重新获得资本市场的认可。
灵活性：主动适应最重要 紧缩型战略的灵活性主要体现在对环境的适应上，包括主动适应与被动适应。与被动适应（主要是指常规的因经济下行做出的裁员等降本措施）相比，对企业更重要的是主动适应：经济下行既是“危”也是“机”，对一些企业是“危”，对另一些企业则是“机”。一般来说，在经济下行周期，企业主动型适应的战略可选项包括：出售资产、保守发展、择机并购、逆周期投资以及因消费降级而做出的战略局部调整等。在紧缩时期一方面可以通过出售、剥离资产以减少包袱、实现利润；另一方面还可以通过并购，利用资产价格的降低来实施增长。
在思科的数字化转型过程中，并购就是其重要一环。为了在全球数字化转型过程中获得更大的市场，思科进行了一系列的并购行为，包括物联网公司、视频会议公司等。思科的主要竞争对手是华为，人们熟知华为主要依靠内生式成长，但鲜为人知的是华为也是并购的高手，不过华为并购有它自身的特点，华为主要以并购技术性公司为主且并购标的主要在国外。思科、华为这些“技术获取型并购”不少都是发生在资产价格低迷时刻。
策略性：用足“稀缺性” 紧缩战略最重要、最根本的特征是它的“策略性”。从根本上讲，企业之所以存在战略，是由于资源的稀缺性。正是资源的稀缺性迫使企业在某些场合必须做出一些战略调整，这些战略调整很多是“策略性”的。
仍以思科为例，作为一家全球领先的通信设备服务商，思科在战略上并非没有犯过任何错误，思科曾经最大的战略性失误是错失了云计算业务（值得思考的是，云计算产业机会反而被微软抓住，成为微软重新跻身一流企业的推手）。2015年在提出全面进行数字化转型时，思科已经意识到它的“第一增长曲线”逐渐走到尽头，因为此时占思科收入比重70%的网络设备制造业务在云计算的发展和普及下不断受到冲击，同时思科尚未真正进入政府和企业业务，思科亟需寻找“第二增长”曲线。经过探索，思科提出“万物互联”的概念，希望在物联网重新获得增长动力。于是，思科一边对传统业务减少资本支出，一边围绕云计算、大数据等在软件及服务领域进行大规模并购，这些策略性举措帮助思科实现了新的增长。 总之，紧缩是相对增长而言的，从长期来看企业需要增长战略，但紧缩战略又是企业特定时期内不可避免的，它是每一个企业家的必修课。
“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分
所谓战略领导力，是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需的战略变革的能力，是公认的一名领导者最重要的能力。一家公司获取有效战略领导力的主要责任由高层特别是CEO来承担（其他还包括董事会成员、高管团队以及部门总经理），近年来战略领导力作为公司竞争优势的来源成为研究的热点。
2018年美国有一本畅销书，叫做《增长智商》，该书作者认为“增长智商”对于企业极为重要，并提出了10条增长路径。而当下，应对经济下行是每个企业家的必修课，也是长期的自我修炼，可见，与“增长智商”对应的“紧缩智商”是同样重要的，它是战略领导力不可缺少的组成部分。
战略理论发展至今，相关文献何止万千，专家学者提出了大量现成的战略指南，然而鲜有人从“思维”层面去研究战略，从基本面去研究战略本身。所幸，有人填补了这一空白。哈佛商学院管理实践课程约翰？R.韦尔斯教授曾经出版《战略的智慧》一书，在书中他提出了初级战略智慧、中级战略智慧和高级战略智慧，从底层入手，给人以很大的启发。
思路决定出路，在当前经济寒冬之际，企业如何过冬毫无疑问是当务之急。为此，与《战略的智慧》类似，面对经济紧缩，笔者尝试提出三种“紧缩战略智慧”。从某种意义上讲，这三种“紧缩战略智慧”也意味着三种不同的战略选择。
“应激反应”的初级智慧 初级智慧是简单的被动适应，单纯地采用裁员、降本等简单粗暴的手段，由于完全是被动作出反应，因此只是治标而不治本。这些对策短期内或许会起到一定的效果，但是如果没有进一步的策略，特别是紧缩战略如果不能及时转化为“更新战略”，对企业的伤害会更大。所谓更新战略，是指在经济低迷时期，以此为契机来实现企业转型升级。例如在紧缩时期，面对强大的竞争对手的一贯打压采取更加聚焦的竞争策略来提升企业的竞争地位，等等。
特别是在某些行业，人力资源作为企业最重要的资源，简单的裁员对于企业来说无疑是一把双刃剑。这种“智慧”紧缩型战略仅仅表现出没有意义的“短期性”。2008年金融危机时摩根士丹利、高盛等顶尖投行的昔日精英手捧纸箱离职的情景似乎历历在目：投行人力成本是最大成本，裁员等应激反应的措施短期内固然可以取得立竿见影的效果，但是人才流失对企业的伤害却是深远的。
“危中寻机”的中级智慧 中级智慧是在“危”中寻找“机”，主动出击，这对于某些类型的公司（例如上市公司）具有特殊的意义。尽管近期由于商誉问题不少上市公司纷纷公告预亏损，甚至某些媒体用“天雷滚滚”来形容这一困境，但是在资产价格降低的时候进行相关并购，有时是一个聪明的战略选择。很多企业都善于这类操作，例如曾经的华人首富李嘉诚就曾在国内资产最高点时出售很多物业，取得回报之后再入手外国相关资产（被人戏称“几乎买下了半个英国”）；内地的“和记黄埔”、持“全球机遇、中国动力”发展思路的复星集团也经常进行资产的套利，此外，工商银行、海尔电器等一大批走出去的领先企业也是善于“危中寻机”的高手。
进一步说，中级智慧的“适应性”还体现在识别、发现自身资源或者资产在对方价值体系的重要意义上。典型案例就是2018年4月美团以27亿美元的价格收购摩拜单车，同时承担了美团10亿美元的债务。美团与摩拜单车牵手，无非是美团看中了共享单车的高频地位，希望借助共享单车的风口，补充美团的服务项目并增加用户的黏性。这就是摩拜单车价值放大的原因所在。
“顺势而为”的高级智慧 紧缩战略具有“三性”，因此高级智慧是把紧缩看成是增长管理中的必要组成部分，与低速增长和谐相处，视其为风险管理乃至整个战略管理的必要环节。现代企业管理理论认为，风险特别是系统风险（例如经济下滑）无法完全避免，相反企业应善于从风险管理中获得竞争优势。因此，这种“智慧”不仅仅表现出“短期性”和“适应性”，最突出的是它的“策略性”。具有高级智慧的企业在寒冬来临之际往往有特别的表现。
据报道，2019年1月8日，格力电器决定自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整（总共增加薪酬在10亿元以内）；无独有偶，2019年1月21日贵州茅台集团决定从2019年起，员工每人每月上调1 500元预付绩效工资。此外，茅台集团还投入巨资修建茅台学院、茅台医院，以及在贵州扶贫攻坚。不得不说，格力、茅台这些看似逆周期而行、实际是顺势而为的企业绝非抓人眼球，而是具有了高级“紧缩战略智慧”。比如，作为一家多元化发展的企业集团，茅台除了主业酒业以外，其他产业还包括金融、旅游、地产、酒店、学校等，这些产业无一不对人才有高度的依赖。茅台集团加薪等举措就是要传递“广纳英才”的信号，这也是茅台“天贵人和，厚德致远”核心价值观的具体体现。
逆境，才是真正考验一个人的地方，对于企业也是一样的。笔者认为，初级智慧、中级智慧和高级智慧反映了战略领导力的三个段位，是区别一个CEO是否合格的重要标志之一。
战略领导力是衡量一个公司CEO是否具有领导品质的关键指标之一，而且越来越成为企业竞争优势的主要来源。笔者认为，经济紧缩时期的战略思维反映了一个CEO的战略领导力。非凡的战略领导力具有一些共同的特征，能够较好地驾驭紧缩战略的短期性、适应性和策略性，驱使企业走向新的发展阶段。思科CEO钱伯斯就是具有较高的战略领导力企业家，这也是本文多次引用思科案例的原因之一。他身上體现出了难得的企业家精神，尤其是在紧缩时期，表现出了过人的胆识和高瞻远瞩的风采。总之，“紧缩思维”不是“增长思维”的对立，而是增长思维的补充，是辩证的统一。