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随着世界信息时代步伐的加快，品牌国际化已成为不可抗拒的潮流，为阻击国际品牌抢滩本土市场，国内运动品牌必须走出国门，实施品牌国际化策略，建立全球品牌。然而建立全球品牌的影响因素很多，包括管理水平、资金实力、企业规模、国内政策、文化差异等，一家企业又该如何面对经济全球化的冲击，如何在经济信息化时代下建立自己的品牌，使自己的企业在世界经济的大潮中向前发展？
先驱者的"暂别"
一直以来，中国运动品牌海外探索的脚步没有停止过，李宁公司可谓是开拓者。两年前，李宁公司在美国开设了一家旗舰店，还特意开在了耐克总部所在城市。但最终不堪重负，内忧外患下，于今年2月关闭。而后，李宁西班牙授权商破产。9月初，李宁公司香港尖沙咀分店结业，该分店是李宁公司在香港的唯一一家分店。
李宁公司在海外市场的一再受挫，使其塑造国际化品牌形象的战略不能不被迫宣告停止。李宁方面给出相应的解释称，今后将重点关注国内市场，对于海外市场，公司将以风险可控、成本可控的方式进行探索。
不良门店和高库存造成的成本之压，正是关店的主要原因。李宁公司半年报发布时，该公司执行副主席金珍君就透露，为节省成本，李宁公司已于上半年整体关店1200间，关店比例达15%。有业内人士称，按照李宁公司目前状况来看，关闭香港门店，收缩国际市场战线，相当于断臂自救。虽然会影响到李宁品牌的国际化形象，但从实际意义角度看，可以减少该公司出血点。
到2011年，李宁公司海外收益占总营收比例仅为1.9%，与既定计划相比，有很大差距。伴随西班牙授权商破产、香港关店等事件相继发生，李宁公司的国际化目标也许短期内无法实现。
前仆后继者的漫漫求索
似乎没有什么能够阻挡本土品牌征战海外市场的决心。今年2月，匹克CEO许志华带着团队奔赴美国，此行就是为匹克在好莱坞的分店开业剪彩。继去年底匹克篮球概念主题店在洛杉矶试营业，这已是匹克在美国开的第二家店，营业面积达到了2800平方英尺。中国运动品牌们壮志满怀，展开了各式求索。
借“壳”上“市”
借壳上市，即通过收购国际品牌来拓展国际市场。近年来，在品牌国际化程度较高的日本，企业纷纷将“加快并购”作为海外战略的重点，而中国企业也很早就在考虑以收购作为品牌国际化的突破方向。2009年的金融危机将这一捷径摆在了中国鞋企面前。
体育用品行业除耐克、阿迪达斯之外的大多数国外企业规模并不是很大，中国运动品牌完全有实力予以收购，以此来快速掌握国际品牌的产品开发、销售和管理经验，实现跨越式发展。安踏从百丽手上接过FILA，在最大范围内整合优势资源，使并购品牌与自主品牌产生很好的互补协同效应，有助于自主品牌的国际化发展。
的确，并购现有品牌，不仅意味着获得了品牌的商誉、设计力量、市场认同度、营销网络等宝贵资源，而且能够轻松进入国际主流市场，取得与国外企业平等对话的机会，还可以帮助国内企业达到公司治理机制的国际化。但据有关数据统计，国际知名品牌并购成功率最高50%。从“TCL”收购“阿尔卡特”、“华硕”收购“西门子手机业务”、“中海油”收购美国“优尼科”、“海尔”收购“美泰”等一些失败的国际化活动来看，风险来自几个方面：并购的企业多是亏损企业（如联想并购的IBM、明基并购的西门子、TCL并购的汤姆逊），虽然并购弱势品牌并非必然会导致失败，但本土鞋企能够在多大程度上承受品牌国际化初期的亏损仍是问号。其次，并购所带来的文化整合要求对中国企业的管理能力提出非常大的挑战，目前仍是难以逾越的鸿沟。
尽管跨国并购仍然是提高品牌国际化成长能力的重要手段，但中国鞋企不能把并购当作企业发展的唯一手段，不能盲目扩张导致品牌资源透支。国际化不但要考虑自己的资源、经济规模、品牌效应、供应链管理能力、金融抗风险能力以及所拥有的核心技术等主要因素，还需要预防一些无法掌控的事件。
企业的国际化进程不应该仅仅着眼在品牌输出，而应该在最佳的时机利用资本输出收购欧美一些有着良好分销网络的知名大型连锁店。因为，在营销的价值链上，制造商的利润只占总价值的15%，品牌附加值占35%，而分销利润占了50%。
借“梯”上“路”
借“梯”上路，即与国际品牌互借销售终端以解决国际化初期的渠道铺设问题，这有助于加快进入对方国家的步伐，便于更快地融入对方国家的市场体系，是一种基于平等合作的互惠互利策略。无论是奥康与GEOX的双向借道，还是雅戈尔与耐克互借销售网络，以市场换市场，都证明这一点极为可取。毕竟，在进入一个新市场时，从零开始建立终端销售网络，对企业的资金、时间和能力以及品牌形象的树立都有较大的挑战。
这种模式有以下特点：在对等、平等合作上，这意味着双方必须共享对方市场（即使对方是全球化的）、技术，平等地获得品牌高利润。在品牌的合作中必须保存对方品牌，并且负有维护、发展对方品牌的责任。如此，对方的网络和维护责任成为本土品牌的“文化摇篮”，这种模式不仅令中国品牌获得国际时尚、流行文化的滋润，还能摆脱以往发达国家消费者对中国货的文化排斥，从而使中国品牌的国际化获得成长机遇。在国际化合作方面，本土品牌将借此真正进入全球市场。这还是一种低成本、低风险的合作，中方、外方不发生购并，没有资本风险，而是通过市场的共享换来彼此品牌的快速扩张，避免了巨大的财务压力和风险。
借“水”行“舟”
中国本土企业发展海外市场除了着力进行自主创新、依靠产品特色打市场外，最重要的是发展区域品牌的效应。比如法国香水、意大利皮鞋、瑞士手表就是典型的例子。此外，在日本品牌走向国际化的旅途中，也有一条清晰可见的路线：以电子产品进行抱团发展，实现国际市场的突围。
去年，在经济危机肆虐之下，国内多个区域都在政府或行业协会的引导下展开了区域抱团式发展，并取得明显效果。在走出去的过程中，本土运动品牌能否结合行业龙头企业的力量，整合各自的优势资源，联手打入国际市场？毕竟，在进军国际市场的道路上，即使拥有较强的资源优势，面对全新的陌生市场，单兵作战依然困难重重。如果采取抱团式发展，不仅可增加吸引力和谈判筹码，还可以增强实力。 但也有问题摆在中国运动品牌企业面前——由于之前的种种做法，中国运动品牌在国际上的形象不高；其次，中国运动品牌在国内并没有进行非常好的整合，行业集中度不太高，发展水平的差距较大；再次，在各区域抱团发展过程中，也呈现出龙头企业不愿与弱小于自己的企业为伍的情形，导致团队内部摩擦出现，抱团势力难以最大化。
借“篷”使“风”
西方国家的实践证明，政府对品牌发展的引导、支持和规范作用是勿庸置疑的。据一些企业反应，由于海外经营成本比较高，在前三年的运作中，几乎只能是亏损的状况。如果企业能熬得住前三年，那么第四年的局面就会有所好转，但资金的瓶颈使得许多企业没能坚持住。对此，福建省人民政府发展研究中心主任李闽榕提出了这样的构想：政府能否设立创品牌基金，给有一定品牌知名度和影响力的企业提供国际化的资金援助？当然，该企业在取得国际化成功后，必须回馈一部分资金到创品牌基金中，从而帮助更多的企业走向国际化，这可以在整体上创造一个良性循环的品牌国际化氛围，有望大大推动本土品牌国际化进程。
借“内”攘“外”
品牌之所以选择海外市场，原因无非是为了展示品牌形象，拓展业务并寻求新的利润增长点。但欧美国家的渠道模式与中国大不相同，在竞争激烈的国际市场上，开店成本高，采用加盟连锁分散资本压力难以实现，这些都成为极大的障碍。此外，融资渠道和能力有限的情况下，品牌可能面临着"出师未捷身先死"的局面。那么，借机提升自身实力，再实行国际化战略，成为一条可行之路。
在国际化收缩的同时，李宁公司已经确定了"自救"的策略。第一阶段即改善渠道存货、提升渠道盈利能力；第二阶段将专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验；第三阶段将改善利润结构和渠道、零售效率，以及现金及投资回报率。
美特斯邦威集团副总裁王泉庚则表示，美邦一直致力于拓展海外业务，但由于近些年海外开拓市场的案例中，成功的少失败的多，因此品牌国际化要量力而行，避免消化不良。最重要的是要培养一支熟悉海外市场，拥有国际品牌运作管理经验，并熟悉自己企业文化的管理精英团队。
另一个现象是国际品牌在欧债危机的阴影下，纷纷抢占中国市场，而渠道下沉也已经波及到中国三四线城市。业内人士认为，国际化这场战争已经打到家门口了，所以国际化不是要不要去做的事情，而是怎么去做的事情。真正的国际化不是说要走出去，而是要先做好自己的企业，在本土做好自己的事情。国际化不仅仅是走出去或者是请进来，要在管理、设计、供应链等方面真正实现国际化。
实现国际化的关键所在
专家指出，中国运动品牌在走向世界的道路上，同时面临着两方面的环境制约：国际品牌牢牢掌握“微笑曲线”中高附加值的“研发”和“销售”环节获取高额利润，再通过品牌国际化加强对制造业的控制力，并进一步强化对世界市场的垄断地位；我国运动品牌发展时间较短，没有可供借鉴的品牌国际化发展模式，同时还受到东西方巨大文化差异、发达国家对我国企业并购的限制和干扰等因素的影响。鉴于此，在国际化进程中，中国运动品牌企业不仅要吸取各国尤其是本国企业的宝贵经验，还要处理好以下几个问题：
设定明确的路线图，取定不同阶段的战略规划。首先，必须稳固中国市场不动摇，继续强化国内的终端网络建设，向高端市场进发，在国内重要的一线城市如北京上海等地建立标杆性旗舰店；其次，鉴于文化习性、市场特点及供应链管理相对便利等特点，可将亚洲作为国际化的开山之地，以此积累经验并传播名声；最后，在运营实力、设计能力、资源配备较为全面的情况下，可根据企业的优势分布，采取循序渐进的办法，如可以全力攻占美国、巴黎等高地进而借力开拓其他市场，也可以采取逐个击破的方式从欠发达地区开始，如先中亚再东欧、非洲、西欧、美洲。
强化产品力，通过各种渠道不断完善产品的定位与研发。可跟随企业的战略意图在相应的国际时尚中心建立研发基地，如李宁之于香港和波特兰，安踏之于韩国首尔等，另外，也可以考虑像联想收购IBM这样收购在国际排名靠前的国际品牌，以便充分利用现有的国际化资源来弥补自己在市场融入度、设计力、海外供应链、知名度不足的缺失。
整合国际性的高端媒介资源，包括媒体、代言人、全球赛事、有影响力的组织等，通过创新营销手段，强化品牌形象、传递品牌精神、诠释品牌内涵，扩大品牌影响力，提高品牌知名度。
坚持不懈地打造品牌文化和品牌个性。无论是从阿迪达斯、耐克还是从铁狮东尼、菲拉格慕来看，只有具备深厚的品牌底蕴、鲜明的品牌文化、独特的品牌个性，品牌才能立于消费者心中，成为消费者的忠诚之选。
先驱者的"暂别"
一直以来，中国运动品牌海外探索的脚步没有停止过，李宁公司可谓是开拓者。两年前，李宁公司在美国开设了一家旗舰店，还特意开在了耐克总部所在城市。但最终不堪重负，内忧外患下，于今年2月关闭。而后，李宁西班牙授权商破产。9月初，李宁公司香港尖沙咀分店结业，该分店是李宁公司在香港的唯一一家分店。
李宁公司在海外市场的一再受挫，使其塑造国际化品牌形象的战略不能不被迫宣告停止。李宁方面给出相应的解释称，今后将重点关注国内市场，对于海外市场，公司将以风险可控、成本可控的方式进行探索。
不良门店和高库存造成的成本之压，正是关店的主要原因。李宁公司半年报发布时，该公司执行副主席金珍君就透露，为节省成本，李宁公司已于上半年整体关店1200间，关店比例达15%。有业内人士称，按照李宁公司目前状况来看，关闭香港门店，收缩国际市场战线，相当于断臂自救。虽然会影响到李宁品牌的国际化形象，但从实际意义角度看，可以减少该公司出血点。
到2011年，李宁公司海外收益占总营收比例仅为1.9%，与既定计划相比，有很大差距。伴随西班牙授权商破产、香港关店等事件相继发生，李宁公司的国际化目标也许短期内无法实现。
前仆后继者的漫漫求索
似乎没有什么能够阻挡本土品牌征战海外市场的决心。今年2月，匹克CEO许志华带着团队奔赴美国，此行就是为匹克在好莱坞的分店开业剪彩。继去年底匹克篮球概念主题店在洛杉矶试营业，这已是匹克在美国开的第二家店，营业面积达到了2800平方英尺。中国运动品牌们壮志满怀，展开了各式求索。
借“壳”上“市”
借壳上市，即通过收购国际品牌来拓展国际市场。近年来，在品牌国际化程度较高的日本，企业纷纷将“加快并购”作为海外战略的重点，而中国企业也很早就在考虑以收购作为品牌国际化的突破方向。2009年的金融危机将这一捷径摆在了中国鞋企面前。
体育用品行业除耐克、阿迪达斯之外的大多数国外企业规模并不是很大，中国运动品牌完全有实力予以收购，以此来快速掌握国际品牌的产品开发、销售和管理经验，实现跨越式发展。安踏从百丽手上接过FILA，在最大范围内整合优势资源，使并购品牌与自主品牌产生很好的互补协同效应，有助于自主品牌的国际化发展。
的确，并购现有品牌，不仅意味着获得了品牌的商誉、设计力量、市场认同度、营销网络等宝贵资源，而且能够轻松进入国际主流市场，取得与国外企业平等对话的机会，还可以帮助国内企业达到公司治理机制的国际化。但据有关数据统计，国际知名品牌并购成功率最高50%。从“TCL”收购“阿尔卡特”、“华硕”收购“西门子手机业务”、“中海油”收购美国“优尼科”、“海尔”收购“美泰”等一些失败的国际化活动来看，风险来自几个方面：并购的企业多是亏损企业（如联想并购的IBM、明基并购的西门子、TCL并购的汤姆逊），虽然并购弱势品牌并非必然会导致失败，但本土鞋企能够在多大程度上承受品牌国际化初期的亏损仍是问号。其次，并购所带来的文化整合要求对中国企业的管理能力提出非常大的挑战，目前仍是难以逾越的鸿沟。
尽管跨国并购仍然是提高品牌国际化成长能力的重要手段，但中国鞋企不能把并购当作企业发展的唯一手段，不能盲目扩张导致品牌资源透支。国际化不但要考虑自己的资源、经济规模、品牌效应、供应链管理能力、金融抗风险能力以及所拥有的核心技术等主要因素，还需要预防一些无法掌控的事件。
企业的国际化进程不应该仅仅着眼在品牌输出，而应该在最佳的时机利用资本输出收购欧美一些有着良好分销网络的知名大型连锁店。因为，在营销的价值链上，制造商的利润只占总价值的15%，品牌附加值占35%，而分销利润占了50%。
借“梯”上“路”
借“梯”上路，即与国际品牌互借销售终端以解决国际化初期的渠道铺设问题，这有助于加快进入对方国家的步伐，便于更快地融入对方国家的市场体系，是一种基于平等合作的互惠互利策略。无论是奥康与GEOX的双向借道，还是雅戈尔与耐克互借销售网络，以市场换市场，都证明这一点极为可取。毕竟，在进入一个新市场时，从零开始建立终端销售网络，对企业的资金、时间和能力以及品牌形象的树立都有较大的挑战。
这种模式有以下特点：在对等、平等合作上，这意味着双方必须共享对方市场（即使对方是全球化的）、技术，平等地获得品牌高利润。在品牌的合作中必须保存对方品牌，并且负有维护、发展对方品牌的责任。如此，对方的网络和维护责任成为本土品牌的“文化摇篮”，这种模式不仅令中国品牌获得国际时尚、流行文化的滋润，还能摆脱以往发达国家消费者对中国货的文化排斥，从而使中国品牌的国际化获得成长机遇。在国际化合作方面，本土品牌将借此真正进入全球市场。这还是一种低成本、低风险的合作，中方、外方不发生购并，没有资本风险，而是通过市场的共享换来彼此品牌的快速扩张，避免了巨大的财务压力和风险。
借“水”行“舟”
中国本土企业发展海外市场除了着力进行自主创新、依靠产品特色打市场外，最重要的是发展区域品牌的效应。比如法国香水、意大利皮鞋、瑞士手表就是典型的例子。此外，在日本品牌走向国际化的旅途中，也有一条清晰可见的路线：以电子产品进行抱团发展，实现国际市场的突围。
去年，在经济危机肆虐之下，国内多个区域都在政府或行业协会的引导下展开了区域抱团式发展，并取得明显效果。在走出去的过程中，本土运动品牌能否结合行业龙头企业的力量，整合各自的优势资源，联手打入国际市场？毕竟，在进军国际市场的道路上，即使拥有较强的资源优势，面对全新的陌生市场，单兵作战依然困难重重。如果采取抱团式发展，不仅可增加吸引力和谈判筹码，还可以增强实力。 但也有问题摆在中国运动品牌企业面前——由于之前的种种做法，中国运动品牌在国际上的形象不高；其次，中国运动品牌在国内并没有进行非常好的整合，行业集中度不太高，发展水平的差距较大；再次，在各区域抱团发展过程中，也呈现出龙头企业不愿与弱小于自己的企业为伍的情形，导致团队内部摩擦出现，抱团势力难以最大化。
借“篷”使“风”
西方国家的实践证明，政府对品牌发展的引导、支持和规范作用是勿庸置疑的。据一些企业反应，由于海外经营成本比较高，在前三年的运作中，几乎只能是亏损的状况。如果企业能熬得住前三年，那么第四年的局面就会有所好转，但资金的瓶颈使得许多企业没能坚持住。对此，福建省人民政府发展研究中心主任李闽榕提出了这样的构想：政府能否设立创品牌基金，给有一定品牌知名度和影响力的企业提供国际化的资金援助？当然，该企业在取得国际化成功后，必须回馈一部分资金到创品牌基金中，从而帮助更多的企业走向国际化，这可以在整体上创造一个良性循环的品牌国际化氛围，有望大大推动本土品牌国际化进程。
借“内”攘“外”
品牌之所以选择海外市场，原因无非是为了展示品牌形象，拓展业务并寻求新的利润增长点。但欧美国家的渠道模式与中国大不相同，在竞争激烈的国际市场上，开店成本高，采用加盟连锁分散资本压力难以实现，这些都成为极大的障碍。此外，融资渠道和能力有限的情况下，品牌可能面临着"出师未捷身先死"的局面。那么，借机提升自身实力，再实行国际化战略，成为一条可行之路。
在国际化收缩的同时，李宁公司已经确定了"自救"的策略。第一阶段即改善渠道存货、提升渠道盈利能力；第二阶段将专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验；第三阶段将改善利润结构和渠道、零售效率，以及现金及投资回报率。
美特斯邦威集团副总裁王泉庚则表示，美邦一直致力于拓展海外业务，但由于近些年海外开拓市场的案例中，成功的少失败的多，因此品牌国际化要量力而行，避免消化不良。最重要的是要培养一支熟悉海外市场，拥有国际品牌运作管理经验，并熟悉自己企业文化的管理精英团队。
另一个现象是国际品牌在欧债危机的阴影下，纷纷抢占中国市场，而渠道下沉也已经波及到中国三四线城市。业内人士认为，国际化这场战争已经打到家门口了，所以国际化不是要不要去做的事情，而是怎么去做的事情。真正的国际化不是说要走出去，而是要先做好自己的企业，在本土做好自己的事情。国际化不仅仅是走出去或者是请进来，要在管理、设计、供应链等方面真正实现国际化。
实现国际化的关键所在
专家指出，中国运动品牌在走向世界的道路上，同时面临着两方面的环境制约：国际品牌牢牢掌握“微笑曲线”中高附加值的“研发”和“销售”环节获取高额利润，再通过品牌国际化加强对制造业的控制力，并进一步强化对世界市场的垄断地位；我国运动品牌发展时间较短，没有可供借鉴的品牌国际化发展模式，同时还受到东西方巨大文化差异、发达国家对我国企业并购的限制和干扰等因素的影响。鉴于此，在国际化进程中，中国运动品牌企业不仅要吸取各国尤其是本国企业的宝贵经验，还要处理好以下几个问题：
设定明确的路线图，取定不同阶段的战略规划。首先，必须稳固中国市场不动摇，继续强化国内的终端网络建设，向高端市场进发，在国内重要的一线城市如北京上海等地建立标杆性旗舰店；其次，鉴于文化习性、市场特点及供应链管理相对便利等特点，可将亚洲作为国际化的开山之地，以此积累经验并传播名声；最后，在运营实力、设计能力、资源配备较为全面的情况下，可根据企业的优势分布，采取循序渐进的办法，如可以全力攻占美国、巴黎等高地进而借力开拓其他市场，也可以采取逐个击破的方式从欠发达地区开始，如先中亚再东欧、非洲、西欧、美洲。
强化产品力，通过各种渠道不断完善产品的定位与研发。可跟随企业的战略意图在相应的国际时尚中心建立研发基地，如李宁之于香港和波特兰，安踏之于韩国首尔等，另外，也可以考虑像联想收购IBM这样收购在国际排名靠前的国际品牌，以便充分利用现有的国际化资源来弥补自己在市场融入度、设计力、海外供应链、知名度不足的缺失。
整合国际性的高端媒介资源，包括媒体、代言人、全球赛事、有影响力的组织等，通过创新营销手段，强化品牌形象、传递品牌精神、诠释品牌内涵，扩大品牌影响力，提高品牌知名度。
坚持不懈地打造品牌文化和品牌个性。无论是从阿迪达斯、耐克还是从铁狮东尼、菲拉格慕来看，只有具备深厚的品牌底蕴、鲜明的品牌文化、独特的品牌个性，品牌才能立于消费者心中，成为消费者的忠诚之选。