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【摘 要】在日益复杂的经济社会中，为数众多的缝隙型企业必须从商业生态系统的视角出发，不仅考虑自身内部因素，还要结合其他企业，构建企业独特的商业模式。本文首先对商业生态系统和商业模式进行相关文献综述，接着构建了模块化的商业模式并以此为基础对敦煌网进行了案例分析。
【关键词】缝隙型企业；商业模式；商业生态系统
一、引文
随着经济和社会的发展，市场开发以及数字化技术的出现，顾客的需求不断变化，环境日趋复杂，变革日益加速，越来越多的公司认识到它们不具备所有的资源和能力，它们处于类似于“生物生态”的商业网络中。在这一新的组织形式中，以专业化为特征的缝隙型企业是整个商业生态系统中数量最多的一类参与者，数量远超过其他类型的企业。因此研究缝隙型企业的商业模式构建具有较广阔的适用性。从商业生态系统的视角来应对动态不确定的环境，为商业模式的构建提供了一个新思路。那么，我们将如何用商业生态系统的有关内容应对这个崭新的世界？基于商业生态系统的商业模式是什么？由什么组成？如何相互作用、相互影响？以上就是本文重点要阐述的内容。
二、文献综述
（一）关于商业模式构成要素的研究
商业模式的理论解释最早来自美著名经济学家约瑟夫A·熊彼特。熊彼特早在1939年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”国内外关于商业模式的构成要素研究呈现出多样性，以下是几个比较典型的说法：
（二）关于商业生态系统的研究
詹姆斯·弗·穆尔1993年发表了《捕食者与被捕食者：一种新的竞争生态学》，1996年出版了其专著《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》，将生态学观点应用于企业竞争战略。Lewin（1999）认为，商业生态系统由占据不同“生态位”的企业组成。这些企业的生态位相互关联，一旦其中的一个发生变化，其他相关者（包括竞争者、合作者和补充者）均发生变化。Mirva Peltoniemil和Elisa Vuori（2004）认为商业生态系统，就是由具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统，这些组织可能是企业、高校、研究机构、社会公共服务机构及其他各类与系统有关的组织。赵桂慎（2004）提出了经济生态学的概念，分析了经济生态系统的基本特征和演化规律，并认为企业生态系统是一类经济生态系统。
三、缝隙型企业商业模式的构建
（一）缝隙型企业特征
商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。Marco Iansiti和Ray Levien（2004）借鑒生物学概念，将商业生态系统中的“物种”分为三类：（1）骨干型企业(Keystone)：在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产；（2）主宰型企业(dominators)：系统中拥有关键位置，力图最大限度地攫取价值；（3）缝隙型企业(Niche Players)：系统的主体，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。缝隙型企业在业务活动中体现出与生态系统的其他成员企业结成了大量的典型或不太典型的关系。这类缝隙型企业是生态系统中数量最多的一类参与者，数量远超过其他类型的企业。因此研究缝隙型企业的商业模式构建具有较广阔的适用性。
企业将自身定位于缝隙型角色，依据两点：首先，企业自身条件有限，没有资源和能力成为骨干型或主宰型企业；或自身具有成为骨干型企业的条件，但没有必要担当骨干型的角色。作为骨干型和主宰型企业，或是拥有足够多的资金，或是拥有独特的资源或获得资源的渠道，没有这些条件的支撑，企业也就无法构建出一个创造价值的平台，吸引其他企业并与之共同创造价值、分享价值。其次，企业拥有在他人构建的平台上创造价值的资源和能力，并实现专业化。虽然没有上述条件，但众多企业可以在他人构建的商业生态系统基础上创造价值，利用自身专业化的特点，在“缝隙”发掘需要，并满足需要，实现专业化，以此来得到生存和发展。
（二）模块化的商业模式构建
对商业模式元素的分析可知，商业模式一般都有市场结构、价值理念、市场范围、业务流程、定价策略和收入来源以及协调机制等构成，在此运用模块化理论对商业模式创新的内在构成进行进一步分析，将商业模式分为四个构成要素：顾客价值主张、顾客问题解决方案、盈利模式、资源方案。
四、以敦煌网为例的缝隙型企业商业模式分析
有关商业模式的理论研究已经比较充分，为了更好地应用于实践，本文特地作了较为详细的案例分析。
（一）背景介绍
敦煌网是一个聚集中国众多中小供应商产品的网上B2B平台，为国外众多的中小采购商有效提供采购服务的全天候国际网上批发交易平台。早在8年前，也就是电子商务刚刚起步的年代，阿里巴巴代表的就是电子商务的一切。，阿里巴巴网站上就拥有超过210万中小企业用户，几乎占据中国市场份额的90％。面对这样一个庞然大物，所有人要么选择跟随（如慧聪网、买麦网通过模仿阿里巴巴的模式，凭借着各自的优势在国内的B2B领域占据着一席之地），要么只能选择离开。而王树彤——敦煌网的创始人发现了以阿里巴巴电子商务为核心的商业生态系统中的缝隙市场。当时，海外的购买能力非常旺盛，尤其在一些本国并不生产的小件商品上有着大量的需求。但是，这些商品的利润不高，数量也不大，通过层层环节进入国外市场之后，无疑更加降低了商品的利润率。而这些商品大部分虽然在中国有着充足的货源，却没有一个能直接交易到国外的交易平台。于是敦煌网——中小商家的快速贸易平台诞生了。
（二）商业模式的构建
1．顾客价值主张。（1）顾客面临的问题是什么？2004年以前，以阿里巴巴为代表的国内B2B网站能做的只是帮助企业在网站上发布大量的商业信息，并不直接参与交易，而且采用的都是收取会费的盈利方式，这无疑为众多企业设置了门槛。交了钱，却并不能保证一定有生意，对于一些规模较大的企业来说也许还能承受，但是对于那些中小企业来说，这无疑是一笔充满了风险的大投资。（2）提供什么性质的利益？阿里巴巴在做的只是B2B电子商务的第一步，这其中留下了巨大的发展空间。敦煌网要做的就是一个有别于传统的向国内卖家提供信息服务和推广服务的电子商务平台，让海外广大的中小采购商直接采购中国商品。从敦煌网创立之初，人们就将敦煌网比喻成为B2B领域的eBay。它并不是单纯的信息服务，而是类似于eBay的直接介入到最终的交易环节。（3）如何持续创造顾客价值？为了持续创造顾客价值就要不断激发公司的发展潜力，而敦煌网要做的正是通过针对性的个性化服务最大程度地释放这些公司的潜力。为了帮助更多的新用户快速了解电子商务的相关情况和具备一定的交易技能，敦煌网在2009年还和国内一些专业的技术学校合作，从最简单的怎样拍照、上传图片，到比较复杂的怎样与客户沟通、推广，怎样分析行业数据等都一一涉及。另一方面，针对一些已经接触过电子商务，也有货源，但是技能跟不上的用户，推出了外贸管家服务。定期会与工厂见面，将客户的反馈，客户对商品的样式、质量的反馈，以及要怎么样推广这些产品与企业及时的交流，以保证企业的交易成功率。
对于敦煌网来说，在培养国内卖家的同时，必须保证海外买家的快速增长，如此才能让网站形成一个良性的内循环。但是，由于海外市场的情况与国内完全不同，对于敦煌网这样一个没有多大名气的初创型企业来说，海外的推广并非那么一帆风顺。最初，敦煌网只是通过在论坛上发布相关信息，与一些网站进行友情链接的方式提升知名度。后来，通过谷歌搜索引擎的线上方式和与展会、网盟合作的线下等多种方式联合推广。虽然这些推广方式针对的客户群体目的性都非常强，而且清晰可见，不过，这些方法显然都是需要长期积累、见效慢的推广手段。因此，敦煌网的前四年，海外买家数量增长非常缓慢。直到2008年末，敦煌的海外买家也仅有100万左右。在发现初期的推广方式并不是十分顺利之后，敦煌网开始将目标瞄准了海外一些相对成熟的电子商务网站。既然有超过200万海外零售商通过eBay进行在线交易，那为什么不首先将这些零售商吸纳为敦煌网的采购方呢？于是，敦煌网很快与eBay结成战略合作伙伴，通过在eBay上做推广，促进eBay的海外卖家到敦煌网上去进货。目前，敦煌网上三成以上买家本身就是雅虎、eBay的卖家，他们直接把敦煌网上的产品资讯，复制到自己的网上商铺，实现了无库存销售。
2．顾客问题解决方案。许多刚进入中国电子商务市场的商家，都会选择成为阿里巴巴的会员，在阿里巴巴上寻找商机。然而，急于拓展中国市场的公司并没有耐性等到客户看到交易信息找上门来，他们希望能够得到更为直接，也更为有效的帮助。敦煌网为这些公司提供了这样一种情境，它有两种进入模式，一种是专门针对零散的小型用户，就是完全免费的那种；而另一种则是针对有一定规模的企业级用户，和阿里一样也需要交一定的会员费。以阿里巴巴为代表的传统的B2B网站，提供信息但不介入交易，靠收取年费盈利。这样的模式决定了这些网站可循环的基础是需要通过不停地发展新客户来增加自己的年费收入，而每个客户本身内在的价值对于它们来说，反而显得并不太重要。而敦煌更加关注的是交易是否成功，是否能形成长期的交易模式。在这样的情况下，如何更好地为企业服务就成为了他们最为重要的使命。这决定了敦煌与阿里之间“基因本质的不同”。最让厂商感到放心的是，在交易时，由于供货商在敦煌网上的所有行为都会被记录下来，成为考量供应商服务能力、专业能力的重要标准，诚信度高的供货商得到的推广机会和曝光度也会越高。而敦煌所收取的佣金，也会根据商家的服务水平进行变化。诚信度高、服务好的企业需要交纳的佣金就较低，反之亦然。这为所有在敦煌网上交易的企业创立了一个相对公平的竞争环境，也保证了大部分供货商的利益。
3．盈利模式。（1）补贴业务设计，即如何在竞争市场中圈地？针对中小企业交会员费面临较大风险的特点，敦煌网首先做的就是消除电子商务的进入门槛——收取会员费，取而代之的是交易成功后收取一定的佣金。另外，由于敦煌在面对第三方支付平台时有较高的议价能力，通常使用PayPal的服务需要支付8％左右的费用，而通过敦煌网只需2％左右，这又为买卖双方省去了一大笔。（2）赢利点设计。阿里巴巴只帮助企业发布交易信息，靠收取会员费盈利的模式在B2B的电子商务领域中非常原始。在敦煌网的交易过程中，网站会在卖家报价的基础上，自动加入一定比例的佣金，以最终价的形式呈现给买家。加佣后的报价，由买家支付，而与卖家无关。虽然佣金模式在某种程度上增加了買家的负担，但消除了高额年费的障碍，降低了中小买家的交易门槛，使得他们愿意为达成交易而支付小额佣金。同时，与通过经销商渠道进货相比，在线外贸也提供了更多的产品选择，报价也更为低廉，即便支付了佣金，买家在整体上仍然较为划算。另外，敦煌网还会根据交易规模的大小以及行业与产品的差异而实施不同的佣金费率。交易额越大，佣金比例越低，反之亦然。同时，不同行业，佣金比例也有所差异。例如电子行业比较成熟，较容易成交，佣金比例也就低；但对于一个新开发的行业，由于投入的资源更多，以聚集买卖双方达成更多成交，佣金比例也相对较高。在这样的情况下，卖家也会首先自己权衡是否有足够的盈利空间。
4．资源方案。（1）关键资源定位，敦煌网最关键的资源是物流、交易安全性和网站的吸引力。（2）关键资源获取，在物流方面，敦煌网充分利用了中小型企业规模小但是数量多的特点，尽可能地将它们整合在一起。对卖家来说，如果交易额达不到一定规模，物流成本将侵蚀大部分的利润。敦煌网通过与UPS、DHL、EMS等大型物流公司的合作，可以将不同客户的货物拼装在一个集装箱里一起运出，大大降低了客户的物流成本，也满足了那些以往根本承担不起物流费用的小规模交易。在支付方面，为了保证交易的安全性，敦煌网与PayPal、Global Collect等国际第三方支付平台建立了战略合作伙伴关系，买家先付款到这些支付平台，收到产品并验收满意后，再通知敦煌网将货款转到卖家账户，保证在线交易的资金安全。在提高网站的吸引力方面，基于敦煌网的买家大部分都是新生代的网商，比较年轻，大多数人都热衷于Facebook这样的SNS社区，敦煌充分利用了SNS社区来增加海外买家的聚合效应。由一支专门的海外营销团队负责，团队的成员都是非常了解国外情况的外籍员工，一方面建设敦煌网专有的微型网站以及在现有的网站架构下设置专门的沟通频道，在2009年敦煌网就推出了“Introducing success”频道，通过视频介绍来弥补海外买家对跨境购买的不熟悉，其中有经验分享，也会涉及小技巧、小工具的介绍。另一方面，充分利用Facebook与买家之间形成互动，将品牌、客服、销售都叠加到了Facebook上。还别出心裁地设计出一些互动沟通环节，例如要求买家将敦煌网推荐给自己周围的商人朋友，就有机会赢取敦煌网价值250美元的大奖，两天内就猛增了1000名好友。到2011年2月，已经拥有来自230个国家的400万买家，国内卖家也顺势上涨到了96万人。
五、总结
面对阿里巴巴这样一个强大的电子商务的领导者，敦煌网活跃在B2B市场的“边缘”，它凭借迥异于阿里巴巴的独特的盈利模式以及深度服务，以创新和专业化成为了一个成功的缝隙型企业。2004年才成立的敦煌网，2007年，在线交易金额约1.4亿元，2008年跃升至14亿元，2010年则高达60亿元。敦煌网作为缝隙型企业的商业模式构建值得我们进一步思考，缝隙型企业借助于与具有互补性资产的同一生态系统中其他成员企业的共生关系，在取得深度专业化的同时，实现各种产品和服务的有机整合，以此为顾客提供其常常需求的复杂的系统解决方案。
参 考 文 献
[1]郭毅夫．商业模式创新与企业竞争优势：内在机理及实证研究[D]．东华大学博士学位论文．2009
[2]曾涛．企业商业模式研究[D]．西南财经大学博士学位论文．2006
[3]马可·扬西蒂，罗伊·莱温．制定战略：从商业生态系统出发．哈佛商业评论．2004（3）
[4]杜国柱，舒华英．企业商业生态系统理论研究现状及展望[J]．经济与管理研究．2007（7）
[5]Timmers P．Business models for electronic markets[J]．Electronic Market．1998（8）
[6]Gary Hamel．Innovation as a Deep Capability[J]．Leader to Leader．2003（27）
[7]Joan Magretta．Why Business Models Matter[J]．Harvard Business Review．2002（80）
【关键词】缝隙型企业；商业模式；商业生态系统
一、引文
随着经济和社会的发展，市场开发以及数字化技术的出现，顾客的需求不断变化，环境日趋复杂，变革日益加速，越来越多的公司认识到它们不具备所有的资源和能力，它们处于类似于“生物生态”的商业网络中。在这一新的组织形式中，以专业化为特征的缝隙型企业是整个商业生态系统中数量最多的一类参与者，数量远超过其他类型的企业。因此研究缝隙型企业的商业模式构建具有较广阔的适用性。从商业生态系统的视角来应对动态不确定的环境，为商业模式的构建提供了一个新思路。那么，我们将如何用商业生态系统的有关内容应对这个崭新的世界？基于商业生态系统的商业模式是什么？由什么组成？如何相互作用、相互影响？以上就是本文重点要阐述的内容。
二、文献综述
（一）关于商业模式构成要素的研究
商业模式的理论解释最早来自美著名经济学家约瑟夫A·熊彼特。熊彼特早在1939年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”国内外关于商业模式的构成要素研究呈现出多样性，以下是几个比较典型的说法：
（二）关于商业生态系统的研究
詹姆斯·弗·穆尔1993年发表了《捕食者与被捕食者：一种新的竞争生态学》，1996年出版了其专著《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》，将生态学观点应用于企业竞争战略。Lewin（1999）认为，商业生态系统由占据不同“生态位”的企业组成。这些企业的生态位相互关联，一旦其中的一个发生变化，其他相关者（包括竞争者、合作者和补充者）均发生变化。Mirva Peltoniemil和Elisa Vuori（2004）认为商业生态系统，就是由具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统，这些组织可能是企业、高校、研究机构、社会公共服务机构及其他各类与系统有关的组织。赵桂慎（2004）提出了经济生态学的概念，分析了经济生态系统的基本特征和演化规律，并认为企业生态系统是一类经济生态系统。
三、缝隙型企业商业模式的构建
（一）缝隙型企业特征
商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。Marco Iansiti和Ray Levien（2004）借鑒生物学概念，将商业生态系统中的“物种”分为三类：（1）骨干型企业(Keystone)：在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产；（2）主宰型企业(dominators)：系统中拥有关键位置，力图最大限度地攫取价值；（3）缝隙型企业(Niche Players)：系统的主体，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。缝隙型企业在业务活动中体现出与生态系统的其他成员企业结成了大量的典型或不太典型的关系。这类缝隙型企业是生态系统中数量最多的一类参与者，数量远超过其他类型的企业。因此研究缝隙型企业的商业模式构建具有较广阔的适用性。
企业将自身定位于缝隙型角色，依据两点：首先，企业自身条件有限，没有资源和能力成为骨干型或主宰型企业；或自身具有成为骨干型企业的条件，但没有必要担当骨干型的角色。作为骨干型和主宰型企业，或是拥有足够多的资金，或是拥有独特的资源或获得资源的渠道，没有这些条件的支撑，企业也就无法构建出一个创造价值的平台，吸引其他企业并与之共同创造价值、分享价值。其次，企业拥有在他人构建的平台上创造价值的资源和能力，并实现专业化。虽然没有上述条件，但众多企业可以在他人构建的商业生态系统基础上创造价值，利用自身专业化的特点，在“缝隙”发掘需要，并满足需要，实现专业化，以此来得到生存和发展。
（二）模块化的商业模式构建
对商业模式元素的分析可知，商业模式一般都有市场结构、价值理念、市场范围、业务流程、定价策略和收入来源以及协调机制等构成，在此运用模块化理论对商业模式创新的内在构成进行进一步分析，将商业模式分为四个构成要素：顾客价值主张、顾客问题解决方案、盈利模式、资源方案。
四、以敦煌网为例的缝隙型企业商业模式分析
有关商业模式的理论研究已经比较充分，为了更好地应用于实践，本文特地作了较为详细的案例分析。
（一）背景介绍
敦煌网是一个聚集中国众多中小供应商产品的网上B2B平台，为国外众多的中小采购商有效提供采购服务的全天候国际网上批发交易平台。早在8年前，也就是电子商务刚刚起步的年代，阿里巴巴代表的就是电子商务的一切。，阿里巴巴网站上就拥有超过210万中小企业用户，几乎占据中国市场份额的90％。面对这样一个庞然大物，所有人要么选择跟随（如慧聪网、买麦网通过模仿阿里巴巴的模式，凭借着各自的优势在国内的B2B领域占据着一席之地），要么只能选择离开。而王树彤——敦煌网的创始人发现了以阿里巴巴电子商务为核心的商业生态系统中的缝隙市场。当时，海外的购买能力非常旺盛，尤其在一些本国并不生产的小件商品上有着大量的需求。但是，这些商品的利润不高，数量也不大，通过层层环节进入国外市场之后，无疑更加降低了商品的利润率。而这些商品大部分虽然在中国有着充足的货源，却没有一个能直接交易到国外的交易平台。于是敦煌网——中小商家的快速贸易平台诞生了。
（二）商业模式的构建
1．顾客价值主张。（1）顾客面临的问题是什么？2004年以前，以阿里巴巴为代表的国内B2B网站能做的只是帮助企业在网站上发布大量的商业信息，并不直接参与交易，而且采用的都是收取会费的盈利方式，这无疑为众多企业设置了门槛。交了钱，却并不能保证一定有生意，对于一些规模较大的企业来说也许还能承受，但是对于那些中小企业来说，这无疑是一笔充满了风险的大投资。（2）提供什么性质的利益？阿里巴巴在做的只是B2B电子商务的第一步，这其中留下了巨大的发展空间。敦煌网要做的就是一个有别于传统的向国内卖家提供信息服务和推广服务的电子商务平台，让海外广大的中小采购商直接采购中国商品。从敦煌网创立之初，人们就将敦煌网比喻成为B2B领域的eBay。它并不是单纯的信息服务，而是类似于eBay的直接介入到最终的交易环节。（3）如何持续创造顾客价值？为了持续创造顾客价值就要不断激发公司的发展潜力，而敦煌网要做的正是通过针对性的个性化服务最大程度地释放这些公司的潜力。为了帮助更多的新用户快速了解电子商务的相关情况和具备一定的交易技能，敦煌网在2009年还和国内一些专业的技术学校合作，从最简单的怎样拍照、上传图片，到比较复杂的怎样与客户沟通、推广，怎样分析行业数据等都一一涉及。另一方面，针对一些已经接触过电子商务，也有货源，但是技能跟不上的用户，推出了外贸管家服务。定期会与工厂见面，将客户的反馈，客户对商品的样式、质量的反馈，以及要怎么样推广这些产品与企业及时的交流，以保证企业的交易成功率。
对于敦煌网来说，在培养国内卖家的同时，必须保证海外买家的快速增长，如此才能让网站形成一个良性的内循环。但是，由于海外市场的情况与国内完全不同，对于敦煌网这样一个没有多大名气的初创型企业来说，海外的推广并非那么一帆风顺。最初，敦煌网只是通过在论坛上发布相关信息，与一些网站进行友情链接的方式提升知名度。后来，通过谷歌搜索引擎的线上方式和与展会、网盟合作的线下等多种方式联合推广。虽然这些推广方式针对的客户群体目的性都非常强，而且清晰可见，不过，这些方法显然都是需要长期积累、见效慢的推广手段。因此，敦煌网的前四年，海外买家数量增长非常缓慢。直到2008年末，敦煌的海外买家也仅有100万左右。在发现初期的推广方式并不是十分顺利之后，敦煌网开始将目标瞄准了海外一些相对成熟的电子商务网站。既然有超过200万海外零售商通过eBay进行在线交易，那为什么不首先将这些零售商吸纳为敦煌网的采购方呢？于是，敦煌网很快与eBay结成战略合作伙伴，通过在eBay上做推广，促进eBay的海外卖家到敦煌网上去进货。目前，敦煌网上三成以上买家本身就是雅虎、eBay的卖家，他们直接把敦煌网上的产品资讯，复制到自己的网上商铺，实现了无库存销售。
2．顾客问题解决方案。许多刚进入中国电子商务市场的商家，都会选择成为阿里巴巴的会员，在阿里巴巴上寻找商机。然而，急于拓展中国市场的公司并没有耐性等到客户看到交易信息找上门来，他们希望能够得到更为直接，也更为有效的帮助。敦煌网为这些公司提供了这样一种情境，它有两种进入模式，一种是专门针对零散的小型用户，就是完全免费的那种；而另一种则是针对有一定规模的企业级用户，和阿里一样也需要交一定的会员费。以阿里巴巴为代表的传统的B2B网站，提供信息但不介入交易，靠收取年费盈利。这样的模式决定了这些网站可循环的基础是需要通过不停地发展新客户来增加自己的年费收入，而每个客户本身内在的价值对于它们来说，反而显得并不太重要。而敦煌更加关注的是交易是否成功，是否能形成长期的交易模式。在这样的情况下，如何更好地为企业服务就成为了他们最为重要的使命。这决定了敦煌与阿里之间“基因本质的不同”。最让厂商感到放心的是，在交易时，由于供货商在敦煌网上的所有行为都会被记录下来，成为考量供应商服务能力、专业能力的重要标准，诚信度高的供货商得到的推广机会和曝光度也会越高。而敦煌所收取的佣金，也会根据商家的服务水平进行变化。诚信度高、服务好的企业需要交纳的佣金就较低，反之亦然。这为所有在敦煌网上交易的企业创立了一个相对公平的竞争环境，也保证了大部分供货商的利益。
3．盈利模式。（1）补贴业务设计，即如何在竞争市场中圈地？针对中小企业交会员费面临较大风险的特点，敦煌网首先做的就是消除电子商务的进入门槛——收取会员费，取而代之的是交易成功后收取一定的佣金。另外，由于敦煌在面对第三方支付平台时有较高的议价能力，通常使用PayPal的服务需要支付8％左右的费用，而通过敦煌网只需2％左右，这又为买卖双方省去了一大笔。（2）赢利点设计。阿里巴巴只帮助企业发布交易信息，靠收取会员费盈利的模式在B2B的电子商务领域中非常原始。在敦煌网的交易过程中，网站会在卖家报价的基础上，自动加入一定比例的佣金，以最终价的形式呈现给买家。加佣后的报价，由买家支付，而与卖家无关。虽然佣金模式在某种程度上增加了買家的负担，但消除了高额年费的障碍，降低了中小买家的交易门槛，使得他们愿意为达成交易而支付小额佣金。同时，与通过经销商渠道进货相比，在线外贸也提供了更多的产品选择，报价也更为低廉，即便支付了佣金，买家在整体上仍然较为划算。另外，敦煌网还会根据交易规模的大小以及行业与产品的差异而实施不同的佣金费率。交易额越大，佣金比例越低，反之亦然。同时，不同行业，佣金比例也有所差异。例如电子行业比较成熟，较容易成交，佣金比例也就低；但对于一个新开发的行业，由于投入的资源更多，以聚集买卖双方达成更多成交，佣金比例也相对较高。在这样的情况下，卖家也会首先自己权衡是否有足够的盈利空间。
4．资源方案。（1）关键资源定位，敦煌网最关键的资源是物流、交易安全性和网站的吸引力。（2）关键资源获取，在物流方面，敦煌网充分利用了中小型企业规模小但是数量多的特点，尽可能地将它们整合在一起。对卖家来说，如果交易额达不到一定规模，物流成本将侵蚀大部分的利润。敦煌网通过与UPS、DHL、EMS等大型物流公司的合作，可以将不同客户的货物拼装在一个集装箱里一起运出，大大降低了客户的物流成本，也满足了那些以往根本承担不起物流费用的小规模交易。在支付方面，为了保证交易的安全性，敦煌网与PayPal、Global Collect等国际第三方支付平台建立了战略合作伙伴关系，买家先付款到这些支付平台，收到产品并验收满意后，再通知敦煌网将货款转到卖家账户，保证在线交易的资金安全。在提高网站的吸引力方面，基于敦煌网的买家大部分都是新生代的网商，比较年轻，大多数人都热衷于Facebook这样的SNS社区，敦煌充分利用了SNS社区来增加海外买家的聚合效应。由一支专门的海外营销团队负责，团队的成员都是非常了解国外情况的外籍员工，一方面建设敦煌网专有的微型网站以及在现有的网站架构下设置专门的沟通频道，在2009年敦煌网就推出了“Introducing success”频道，通过视频介绍来弥补海外买家对跨境购买的不熟悉，其中有经验分享，也会涉及小技巧、小工具的介绍。另一方面，充分利用Facebook与买家之间形成互动，将品牌、客服、销售都叠加到了Facebook上。还别出心裁地设计出一些互动沟通环节，例如要求买家将敦煌网推荐给自己周围的商人朋友，就有机会赢取敦煌网价值250美元的大奖，两天内就猛增了1000名好友。到2011年2月，已经拥有来自230个国家的400万买家，国内卖家也顺势上涨到了96万人。
五、总结
面对阿里巴巴这样一个强大的电子商务的领导者，敦煌网活跃在B2B市场的“边缘”，它凭借迥异于阿里巴巴的独特的盈利模式以及深度服务，以创新和专业化成为了一个成功的缝隙型企业。2004年才成立的敦煌网，2007年，在线交易金额约1.4亿元，2008年跃升至14亿元，2010年则高达60亿元。敦煌网作为缝隙型企业的商业模式构建值得我们进一步思考，缝隙型企业借助于与具有互补性资产的同一生态系统中其他成员企业的共生关系，在取得深度专业化的同时，实现各种产品和服务的有机整合，以此为顾客提供其常常需求的复杂的系统解决方案。
参 考 文 献
[1]郭毅夫．商业模式创新与企业竞争优势：内在机理及实证研究[D]．东华大学博士学位论文．2009
[2]曾涛．企业商业模式研究[D]．西南财经大学博士学位论文．2006
[3]马可·扬西蒂，罗伊·莱温．制定战略：从商业生态系统出发．哈佛商业评论．2004（3）
[4]杜国柱，舒华英．企业商业生态系统理论研究现状及展望[J]．经济与管理研究．2007（7）
[5]Timmers P．Business models for electronic markets[J]．Electronic Market．1998（8）
[6]Gary Hamel．Innovation as a Deep Capability[J]．Leader to Leader．2003（27）
[7]Joan Magretta．Why Business Models Matter[J]．Harvard Business Review．2002（80）