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任洪斌坦言：“目前，国机集团最大的风险来自快速发展和人的素质不匹配，也包括我自己。”
记者：在您的执掌下，国机集团连续多年保持30%的高速增长。目前全球经济增速放缓，存在太多不确定因素，您怎么看？“国机速度”在下一个十年能否续写？
任洪斌：我个人感觉，做企业最大的乐趣可能就在这儿，在诸多不确定当中要具备前瞻性，别人看不明白，你能看明白；别人看不到，你能看到；别人看得晚，你看得早，这就是做企业最大的乐趣。我常常讲，心要热头要冷，国机集团处于完全竞争的领域，居安思危的意识一定要牢固树立。
我认为，应该正确理解不同企业在不同阶段的发展速度和成长率。中国企业现在处在成长期，国机的这种高速增长是正常的，达不到这样的速度反而有问题。我查过美国GE在30年前的有关数据，他们当时也是30%的高速增长。从成长期到成熟期，增长速度会发生变化。
近年来中国企业快速增长，国外企业增速没有这么快，有人说是金融危机的因素，其实是因为中国企业处于成长期，国外企业已经进入成熟期，彼此处于不同的发展阶段。若干年后，国机进入成熟期，增速也会放缓。
从去年第四季度开始，我们感觉到经济形势的复杂程度在加深。但综合分析各种因素，我们对未来几年的发展仍然充满信心。国机集团预计未来三年之内能保持20%的增长速度。到2020年，营业收入有望实现5000～6000亿元，资产收益率高于行业平均水平，进入世界500强中游。
记者：在中国企业的成长期里，你有没有感到快速发展带来的压力？这种压力来自于哪些风险和挑战？
任洪斌：有这样的压力。目前，国机集团最大的风险来自快速发展和人的素质不匹配，也包括我自己。我时时告诫自己，在“一把手”位置上干了十年，没有决策上的重大失误，但一定要防止经验主义。
人才的瓶颈，让我在做许多决策的时候，特别谨慎。譬如，海外收购，我必须要把人配齐了，团队打造起来。如果没有好的团队，没有实力，贸然去海外收购注定百分之百失败，如同考试没有充分的准备一定考砸。
如果不尽快解决这个人才瓶颈问题，国机集团未来很难和国际上的大公司抗衡。我们现在有两个方面的考虑，第一，创造条件和环境，把科技人员的激励机制有效建立起来，包括建立首席专家制，科研院所实行个性化考核，以及逐步推行分红权试点。第二，搭建科研平台，国机集团中央研究院的一大定位就是聚集人才的平台。
记者：作为竞争型央企，国机集团的核心竞争力是什么？健康成长的动力元素是什么？
任洪斌：国机集团的核心竞争力：一是科技实力，原机械部把下属大部分科研院所划给了国机，这些科研院所历史悠久，不少与共和国同龄，为支撑我国机械工业体系作出重大贡献，积累了大量技术人才。这个团队是国机集团最大的财富，是不容易被复制的硬实力。
二是传承的文化，中国机械工业几代人传承下来的团队意识、敬业精神以及包容的胸怀，不仅要在我们这代人身上发扬，而且要不断创新和深化，这是我的一个梦想。我很欣赏意大利人修筑米兰教堂的精神，用了长达500多年的时间。最开始的设计方案，经历几代人都没有改变，一砖一瓦地修建积累，直至最后形成一个伟大的建筑。
在上几代人身上，我学到很多。我很幸运，和我搭档过的集团领导，包括所属企业的一些老领导都特别好。我现在把这些老同志请回来，出任下属改制企业的外派董事，发挥他们的经验和智慧。从内心来讲，我一直觉得我们应该特别感恩这批人，他们在职的时候，企业非常困难，收入不高，付出了很多，面对员工们的不理解，经历了很多挫折和委屈。现在企业发展好了，他们却退休了。
关于健康发展的问题，我想如果前些年国机没有按照科学发展的道路去走，不会有今天这样的局面。在本世纪初，国机集团就提出“走创新驱动道路，促进发展方式转变，建设创新型国机集团”的战略，实际上这跟后来国家提出来转变经济发展方式是不谋而合的。
其实，转变发展方式不能是国家提出来，企业才想起来去做。我到美国GE去学习，看了爱迪生创业时候的房间和办公桌。后来我在想，GE是一个百年老店，在漫长的历史进程中，他们一直在不断地创新求变，不断调整产品结构。所以，一个企业如果能够健康发展，一定是在不同的阶段和历史时期，按照现在我们所诠释的转变经济发展方式这种路径去做的。
评 论
竞争型央企的承载与未来
国机集团15年的成长故事，或许，我们还远远没有讲完，但我们看到，一个竞争型央企的承载与未来。
国机集团所处的机械行业，既关系国计民生又高度市场化，这类央企需要有影响力和带动力，成为引领行业发展的主力军，参与国际竞争。然而，他们的起步却异常艰难。
最近，听一些竞争型央企回忆数年前的境遇，记者留意到两个词，“叠封”与“活封”。顾名思义，前者是银行查封资产后，多家债权人排队等候资产发落；后者是资产查封后允许使用，譬如汽车。
可以看出，在计划经济向市场经济转轨中，竞争型央企曾经架着一副多么沉重的翅膀。正如国务院国资委副主任邵宁所说，“作为独立的市场竞争主体，和其他所有制企业一样，竞争领域的国有企业要独立承担经济法律责任和市场竞争优胜劣汰，乃至破产退出的风险。”
没有优惠和扶持政策，和外资、民营等所有制企业一样，国机集团完全靠自己的实力打拼市场，创造优秀的经营业绩，实现国有资产增值保值。截至2011年底，国机集团资产总额1665亿元，营业收入1910亿元、利润总额78亿元、进出口总额110亿美元，分别是成立时的12倍、21倍、78倍、9倍，堪称竞争型央企快速发展的典范。
作为行业龙头，国机集团带动不同所有制企业共同发展。旗下中国一拖，带动配套中小民营企业超过800家，产品销售、维修站服务、社区服务等方面每年带动近40万人就业； 据不完全统计，2008年以来，国机集团通过多种形式累计开展科技合作项目8000余项，其中涉及中小企业超过1350家，与中小企业合作的“四技”项目近2600个，总合作金额超过29亿元，给中小企业带来的间接效益超过46亿元，使超过180家的中小企业摆脱困境。
在央企市场化进程中，竞争型央企承载着开路先锋的角色。国机推行董事会制度和职业经理人制度，透出强大的勇气和决心。国机倡导股权多元化，与不同所有制企业进行股权合作，吸纳更多资本进入，甚至包括民营资本，借助出资人到位，以加强对企业的风险管控。
国机不遗余力地推进资产证券化，朝着公众化公司的方向行进。到某一天，国机集团所有主营资产将分不同板块全部上市，在资本市场进退自如，演绎一个公众化公司的市场传奇。这是竞争型央企令人期待的未来。
记者：在您的执掌下，国机集团连续多年保持30%的高速增长。目前全球经济增速放缓，存在太多不确定因素，您怎么看？“国机速度”在下一个十年能否续写？
任洪斌：我个人感觉，做企业最大的乐趣可能就在这儿，在诸多不确定当中要具备前瞻性，别人看不明白，你能看明白；别人看不到，你能看到；别人看得晚，你看得早，这就是做企业最大的乐趣。我常常讲，心要热头要冷，国机集团处于完全竞争的领域，居安思危的意识一定要牢固树立。
我认为，应该正确理解不同企业在不同阶段的发展速度和成长率。中国企业现在处在成长期，国机的这种高速增长是正常的，达不到这样的速度反而有问题。我查过美国GE在30年前的有关数据，他们当时也是30%的高速增长。从成长期到成熟期，增长速度会发生变化。
近年来中国企业快速增长，国外企业增速没有这么快，有人说是金融危机的因素，其实是因为中国企业处于成长期，国外企业已经进入成熟期，彼此处于不同的发展阶段。若干年后，国机进入成熟期，增速也会放缓。
从去年第四季度开始，我们感觉到经济形势的复杂程度在加深。但综合分析各种因素，我们对未来几年的发展仍然充满信心。国机集团预计未来三年之内能保持20%的增长速度。到2020年，营业收入有望实现5000～6000亿元，资产收益率高于行业平均水平，进入世界500强中游。
记者：在中国企业的成长期里，你有没有感到快速发展带来的压力？这种压力来自于哪些风险和挑战？
任洪斌：有这样的压力。目前，国机集团最大的风险来自快速发展和人的素质不匹配，也包括我自己。我时时告诫自己，在“一把手”位置上干了十年，没有决策上的重大失误，但一定要防止经验主义。
人才的瓶颈，让我在做许多决策的时候，特别谨慎。譬如，海外收购，我必须要把人配齐了，团队打造起来。如果没有好的团队，没有实力，贸然去海外收购注定百分之百失败，如同考试没有充分的准备一定考砸。
如果不尽快解决这个人才瓶颈问题，国机集团未来很难和国际上的大公司抗衡。我们现在有两个方面的考虑，第一，创造条件和环境，把科技人员的激励机制有效建立起来，包括建立首席专家制，科研院所实行个性化考核，以及逐步推行分红权试点。第二，搭建科研平台，国机集团中央研究院的一大定位就是聚集人才的平台。
记者：作为竞争型央企，国机集团的核心竞争力是什么？健康成长的动力元素是什么？
任洪斌：国机集团的核心竞争力：一是科技实力，原机械部把下属大部分科研院所划给了国机，这些科研院所历史悠久，不少与共和国同龄，为支撑我国机械工业体系作出重大贡献，积累了大量技术人才。这个团队是国机集团最大的财富，是不容易被复制的硬实力。
二是传承的文化，中国机械工业几代人传承下来的团队意识、敬业精神以及包容的胸怀，不仅要在我们这代人身上发扬，而且要不断创新和深化，这是我的一个梦想。我很欣赏意大利人修筑米兰教堂的精神，用了长达500多年的时间。最开始的设计方案，经历几代人都没有改变，一砖一瓦地修建积累，直至最后形成一个伟大的建筑。
在上几代人身上，我学到很多。我很幸运，和我搭档过的集团领导，包括所属企业的一些老领导都特别好。我现在把这些老同志请回来，出任下属改制企业的外派董事，发挥他们的经验和智慧。从内心来讲，我一直觉得我们应该特别感恩这批人，他们在职的时候，企业非常困难，收入不高，付出了很多，面对员工们的不理解，经历了很多挫折和委屈。现在企业发展好了，他们却退休了。
关于健康发展的问题，我想如果前些年国机没有按照科学发展的道路去走，不会有今天这样的局面。在本世纪初，国机集团就提出“走创新驱动道路，促进发展方式转变，建设创新型国机集团”的战略，实际上这跟后来国家提出来转变经济发展方式是不谋而合的。
其实，转变发展方式不能是国家提出来，企业才想起来去做。我到美国GE去学习，看了爱迪生创业时候的房间和办公桌。后来我在想，GE是一个百年老店，在漫长的历史进程中，他们一直在不断地创新求变，不断调整产品结构。所以，一个企业如果能够健康发展，一定是在不同的阶段和历史时期，按照现在我们所诠释的转变经济发展方式这种路径去做的。
评 论
竞争型央企的承载与未来
国机集团15年的成长故事，或许，我们还远远没有讲完，但我们看到，一个竞争型央企的承载与未来。
国机集团所处的机械行业，既关系国计民生又高度市场化，这类央企需要有影响力和带动力，成为引领行业发展的主力军，参与国际竞争。然而，他们的起步却异常艰难。
最近，听一些竞争型央企回忆数年前的境遇，记者留意到两个词，“叠封”与“活封”。顾名思义，前者是银行查封资产后，多家债权人排队等候资产发落；后者是资产查封后允许使用，譬如汽车。
可以看出，在计划经济向市场经济转轨中，竞争型央企曾经架着一副多么沉重的翅膀。正如国务院国资委副主任邵宁所说，“作为独立的市场竞争主体，和其他所有制企业一样，竞争领域的国有企业要独立承担经济法律责任和市场竞争优胜劣汰，乃至破产退出的风险。”
没有优惠和扶持政策，和外资、民营等所有制企业一样，国机集团完全靠自己的实力打拼市场，创造优秀的经营业绩，实现国有资产增值保值。截至2011年底，国机集团资产总额1665亿元，营业收入1910亿元、利润总额78亿元、进出口总额110亿美元，分别是成立时的12倍、21倍、78倍、9倍，堪称竞争型央企快速发展的典范。
作为行业龙头，国机集团带动不同所有制企业共同发展。旗下中国一拖，带动配套中小民营企业超过800家，产品销售、维修站服务、社区服务等方面每年带动近40万人就业； 据不完全统计，2008年以来，国机集团通过多种形式累计开展科技合作项目8000余项，其中涉及中小企业超过1350家，与中小企业合作的“四技”项目近2600个，总合作金额超过29亿元，给中小企业带来的间接效益超过46亿元，使超过180家的中小企业摆脱困境。
在央企市场化进程中，竞争型央企承载着开路先锋的角色。国机推行董事会制度和职业经理人制度，透出强大的勇气和决心。国机倡导股权多元化，与不同所有制企业进行股权合作，吸纳更多资本进入，甚至包括民营资本，借助出资人到位，以加强对企业的风险管控。
国机不遗余力地推进资产证券化，朝着公众化公司的方向行进。到某一天，国机集团所有主营资产将分不同板块全部上市，在资本市场进退自如，演绎一个公众化公司的市场传奇。这是竞争型央企令人期待的未来。