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编者按：
2012年5月15日?16日，国务院国资委在重庆召开了中央企业强化基础管理工作现场会，引导企业积极开源节流、降本增效，促进中央企业基础管理水平进一步提高，更好地应对经济形势。会上，中铝、新兴际华、航天科技、兵器集团、中粮及国家电网等企业分别介绍了各自强化基础管理的探索实践。本刊特推出系列报道，介绍相关企业在加强基础管理方面的宝贵经验。
以运营转型强化基础管理，为中铝打开了通往世界一流企业的大门
遭遇金融危机，让习惯高速行驶的中铝几乎抛锚。那段时间，成为24万中铝人一段沉重的灰色记忆。但是，受命于危难之际的中铝总经理熊维平对此有着乐观的见解：这是中铝自我审视与自我超越的转折点。
所谓自我审视，是指中铝人开始冷静地认识到，企业遇到的困难源于自身基础管理层面上的诸多不足；所谓自我超越，是指中铝开展了一场以战略转型和结构调整为核心，以强化基础管理为关键，以运营转型为手段的企业再造。基础管理能力的提升成为中铝反转危机的重要抓手，也为中铝提升企业核心竞争力，建设最具成长性的世界一流矿业公司提供了坚实保障。
基础管理之匙
熊维平对基础管理有深刻的认识：“我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵。即将为实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。”
在通过运营转型强化基础管理的过程中，中铝找到了“基础管理之匙”。
持续改进。巨亏当头，中铝人紧急启动了一场以强化基础管理为抓手的控亏增盈之战。通过管理改革创新、加强专业管理协同等手段，中铝完全成本大幅下降。其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，仅此两项对中铝利润的贡献就达68亿元，使中铝在2010年实现了整体盈利。
小胜之余，熊维平和他的同事们并未欢欣鼓舞。他们清醒地认识到，中铝在企业管理方面的根本性问题还未解决，保障中铝管理能力持续提升的长效机制尚未健全。为此，中铝携手国际著名咨询公司麦肯锡，分析研究世界一流企业的成长轨迹和成功之道，做出了在战略转型中实施运营转型的决定。
由点及面。对于这种新的管理探索，中铝并没有盲目地强制推行，而是采取了更加稳妥的先试先行原则，选取了抚顺铝业等试点企业，取得实效后逐步推广至其他企业；试点企业内部则选取关键点进行突破，而后拓展到企业其他层面。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局。2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业，由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。
观念先行。在运营转型过程中，中铝各试点企业树立了“勇于否定自我，勇于挑战经验，勇于突破传统”的新观念，围绕“运营系统”“管理架构”“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素，全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，彻底改变了以往那种“就事论事”“头痛医头、脚痛医脚”的管理习惯。
长效机制。在运营转型过程中，中铝各试点企业不断总结管理经验，固化已有管理创新成果，启动了具有中铝特色的科学运营管理系统CBS的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。此外，试点单位普遍构建起配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。
逆境反转之门
经过一年多运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。
中铝广西分公司总经理武建强向记者提供了这样一组数据：运营转型后的2010年，广西分公司总资产收益率达13.91%，是国内行业水平的2.82倍；次年，收益率达14.22%，为国内行业水平的4.07倍。“2012年1-4月，在产品售价和主要原燃材料价格基本维持不变的情况下，分公司利润从6810万元上升至9011万元，5月更突破1亿元大关。”
中央企业强化基础管理工作现场会期间，国务院国资委副主任邵宁带领参会的中央企业主要负责人参观了西南铝的生产车间，了解了运营转型以来西南铝通过加强基础管理，改善企业生产能力和经营状况的突出成绩。
西南铝承担着为我国国防军工提供高精铝材的重要职责。其生产的某型直升机悬翼大梁是国家重点关键材料，国际上只有极少国家能制造。“由于型号特殊，生产工艺要求高，该产品生产效率低且成品率低，每年只能生产几十件，不能满足需要。”西南铝总经理李凤轶介绍说，“运营转型开展后，西南铝优化生产流程，加强生产要素控制，成品率从过去的40%提高到96%，产量提高4倍，保障能力大幅提升。”
2011年，在市场低迷的不利形势下，西南铝不仅创下史上最好的经营业绩，而且圆满完成了大飞机、“天宫一号”、“神舟八号”和新型运载火箭等重点型号所需多个品种关键材料的研制保供任务。现在的西南铝，不仅已成为我国生产规模最大、技术装备最先进、综合实力最强的铝加工企业，而且是国防军工业所需国产轻合金材料的最大供应商。
根据中铝公司的统计，而且开展运营转型、加强基础管理以来，中铝电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时，达到世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守预计，每年的长期改善收益超过8亿元。
同时，各试点企业呈现出管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化的可喜变化。一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍开始涌现，为运营转型在其他企业的复制和推广、业务系统（CBS）的建立和完善奠定了人才基础。
当然，这并不是成绩的全部。熊维平更看重的是，通过运营转型，中铝人进一步认识到了基础管理能力提升的重要意义。“从中我们认识到，基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就是空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。”
2012年5月15日?16日，国务院国资委在重庆召开了中央企业强化基础管理工作现场会，引导企业积极开源节流、降本增效，促进中央企业基础管理水平进一步提高，更好地应对经济形势。会上，中铝、新兴际华、航天科技、兵器集团、中粮及国家电网等企业分别介绍了各自强化基础管理的探索实践。本刊特推出系列报道，介绍相关企业在加强基础管理方面的宝贵经验。
以运营转型强化基础管理，为中铝打开了通往世界一流企业的大门
遭遇金融危机，让习惯高速行驶的中铝几乎抛锚。那段时间，成为24万中铝人一段沉重的灰色记忆。但是，受命于危难之际的中铝总经理熊维平对此有着乐观的见解：这是中铝自我审视与自我超越的转折点。
所谓自我审视，是指中铝人开始冷静地认识到，企业遇到的困难源于自身基础管理层面上的诸多不足；所谓自我超越，是指中铝开展了一场以战略转型和结构调整为核心，以强化基础管理为关键，以运营转型为手段的企业再造。基础管理能力的提升成为中铝反转危机的重要抓手，也为中铝提升企业核心竞争力，建设最具成长性的世界一流矿业公司提供了坚实保障。
基础管理之匙
熊维平对基础管理有深刻的认识：“我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵。即将为实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。”
在通过运营转型强化基础管理的过程中，中铝找到了“基础管理之匙”。
持续改进。巨亏当头，中铝人紧急启动了一场以强化基础管理为抓手的控亏增盈之战。通过管理改革创新、加强专业管理协同等手段，中铝完全成本大幅下降。其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，仅此两项对中铝利润的贡献就达68亿元，使中铝在2010年实现了整体盈利。
小胜之余，熊维平和他的同事们并未欢欣鼓舞。他们清醒地认识到，中铝在企业管理方面的根本性问题还未解决，保障中铝管理能力持续提升的长效机制尚未健全。为此，中铝携手国际著名咨询公司麦肯锡，分析研究世界一流企业的成长轨迹和成功之道，做出了在战略转型中实施运营转型的决定。
由点及面。对于这种新的管理探索，中铝并没有盲目地强制推行，而是采取了更加稳妥的先试先行原则，选取了抚顺铝业等试点企业，取得实效后逐步推广至其他企业；试点企业内部则选取关键点进行突破，而后拓展到企业其他层面。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局。2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业，由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。
观念先行。在运营转型过程中，中铝各试点企业树立了“勇于否定自我，勇于挑战经验，勇于突破传统”的新观念，围绕“运营系统”“管理架构”“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素，全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，彻底改变了以往那种“就事论事”“头痛医头、脚痛医脚”的管理习惯。
长效机制。在运营转型过程中，中铝各试点企业不断总结管理经验，固化已有管理创新成果，启动了具有中铝特色的科学运营管理系统CBS的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。此外，试点单位普遍构建起配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。
逆境反转之门
经过一年多运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。
中铝广西分公司总经理武建强向记者提供了这样一组数据：运营转型后的2010年，广西分公司总资产收益率达13.91%，是国内行业水平的2.82倍；次年，收益率达14.22%，为国内行业水平的4.07倍。“2012年1-4月，在产品售价和主要原燃材料价格基本维持不变的情况下，分公司利润从6810万元上升至9011万元，5月更突破1亿元大关。”
中央企业强化基础管理工作现场会期间，国务院国资委副主任邵宁带领参会的中央企业主要负责人参观了西南铝的生产车间，了解了运营转型以来西南铝通过加强基础管理，改善企业生产能力和经营状况的突出成绩。
西南铝承担着为我国国防军工提供高精铝材的重要职责。其生产的某型直升机悬翼大梁是国家重点关键材料，国际上只有极少国家能制造。“由于型号特殊，生产工艺要求高，该产品生产效率低且成品率低，每年只能生产几十件，不能满足需要。”西南铝总经理李凤轶介绍说，“运营转型开展后，西南铝优化生产流程，加强生产要素控制，成品率从过去的40%提高到96%，产量提高4倍，保障能力大幅提升。”
2011年，在市场低迷的不利形势下，西南铝不仅创下史上最好的经营业绩，而且圆满完成了大飞机、“天宫一号”、“神舟八号”和新型运载火箭等重点型号所需多个品种关键材料的研制保供任务。现在的西南铝，不仅已成为我国生产规模最大、技术装备最先进、综合实力最强的铝加工企业，而且是国防军工业所需国产轻合金材料的最大供应商。
根据中铝公司的统计，而且开展运营转型、加强基础管理以来，中铝电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时，达到世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守预计，每年的长期改善收益超过8亿元。
同时，各试点企业呈现出管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化的可喜变化。一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍开始涌现，为运营转型在其他企业的复制和推广、业务系统（CBS）的建立和完善奠定了人才基础。
当然，这并不是成绩的全部。熊维平更看重的是，通过运营转型，中铝人进一步认识到了基础管理能力提升的重要意义。“从中我们认识到，基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就是空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。”