从2008年4月10日开始，家乐福突然陷入了一场严重危机中，因部分法国人恶意对待中国奥运圣火传递活动，导致中国民间发起了一场抵制法国货的运动，首当其冲的企业就是家乐福。 这是一件非常典型的危机事件，首先是意外性，危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是家乐福始料未及的；其次是聚焦性，危机的信息传播比危机本身发展要快得多，媒体和网络的快速传播让家乐福措手不及；再次是破坏性，该事件给家乐福造成明显的负面影响，一度相当混乱和恐慌，而且影响面不断扩大。
　　仅从技术角度分析，面对这次危机，家乐福的应对存在诸多可以检讨与改进之处。
　　首先是反应不够迅速，从4月10日危机产生，到4月16日家乐福首度发表声明，期间耽误了一周时间，造成了相当被动的局面。从以往诸多危机事件来看，有不少跨国公司都存在反应偏慢的问题。其原因之一是由于语言、经济和文化的差异造成的跨国公司对危机的敏感度不够高，对中国市场的理解与认识不到位，另外，较长的决策链条也导致反应速度明显偏慢，等跨国公司总部都意识到问题的严重性时，往往已经错过了最佳的反应时间。
　　这个问题是非常值得汽车企业认真思考的，跨国公司在中国汽车市场上占据比较大的份额，如果反应速度偏慢，必然导致危机事件处理不力。汽车行业一个典型的案例是一汽丰田“霸道”广告危机，当2003年12月4日率先有媒体披露“霸道”广告不恰当时，一汽丰田反应相当迅速，第一时间召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。从而使关注此次事件的媒体和读者在最短时间内了解到了企业的态度，制止了事态的进一步恶化。
　　家乐福第二个问题是反应缺乏统一口径，在开始应对媒体采访之前，家乐福内部缺乏有效的沟通与组织，结果导致不同区域不同部门的人发出了相互矛盾的信息，未能有效说服媒体和读者。这与企业未建立有效的危机应对机制有密切关系。面对危机事件，企业总部与分部之间应如何沟通与反馈，需要有清晰的责权划分，并在较短的时间内形成一致的口径，这种预案与应对体系需在危机发生之前就制定好。还以一汽丰田“霸道”广告危机为例，事件发生后，无论一汽丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的广告公司，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而一汽丰田公司则仅由总经理古谷俊男对外发言，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其他讲话。这样统一的口径对外传递出非常清晰的信息，表明了企业对危机事件认识的态度，有效影响了媒体与读者。
　　家乐福第三个问题是高层声音缺失，面对愈演愈烈的危机事件，家乐福更多的是由公关人员出面发布信息，极少见到公司高层亲自澄清与解释。这对化解危机事件是相当不力的，难以让媒体和读者感受到企业的诚意。因为对事件表态人员的职位高低，往往意味着事件主角对此的重视程度。2008年年初的时候，西班牙雪铁龙公司刊登的一个广告不恰当地使用了中国领导人的形象，造成了一次危机事件，当时雪铁龙公司不仅在第一时间内尽量消除负面影响，并且安排公司高层与媒体沟通，表示公开与诚挚的道歉，效果相当好，避免了危机事件的进一步扩大。
　　从以上分析可以看到，好的应对可以把危机的负面影响尽量减少，甚至可以化危机为转机，进一步加强和提升品牌形象；差的应对会把危机的负面影响进一步扩大化，造成更大的被动和伤害。面对千变万化的市场环境，汽车企业非常有必要建立一套行之有效的危机处理体系。当危机发生时，第一时间反应，高层亲自出马，态度诚恳，获得媒体及读者的谅解，同时统一态度和口径，避免“祸从口出”。