成熟有效的新品策略
　　达利食品的产品采取跟随战略，常常针对最新最热的市场动向，推出已经经过市场检验的、具有足够的空间和盈利能力的产品。如此，在细分市场上未必能做到第一，但能做到前三，进入“第一集团”，也可以获得可观的收入和利润。其新品在推出当年就可以占到营收的5%左右，5年内推出的产品则占4成以上的营收。例如2008年，达利推出和其正瓶装凉茶，目前其凉茶产品在整个市场排在第三位，仅次于加多宝和王老吉，在瓶装凉茶市场，则牢牢占据第一位，销量超过王老吉和加多宝的总和；2010年，达利园推出花生牛奶，现在花生牛奶已经做到行业第二名；2013年，推出功能饮料乐虎，目前是行业第三名。
　　可见，达利在新品的研发和推出上已经有非常成熟的经验。此模式的研发成本相对较低、周期较短，而收益较高，所以投资回报率比较高；相比完全从头做新产品，也大大提高了新品的成功率。
　　据悉，2015年除了投放电视广告之外，达利集团为提高司乘人群的关注度，加强了高速公路、国道、省道等区域的路牌广告的投入，增加了在机场、高铁等人群集中区域电子屏媒体广告的投放，并且通过赞助体育赛事、校园活动等方式增加与消费者互动，不断提升乐虎品牌的知名度和曝光率。同时还增加了对旗下经销商及直营商超的营销支援。
　　此外，达利年报显示，即使在王老吉和加多宝激烈竞争的凉茶饮料领域，该公司也获得7.5%的增长，2015年收入达到25.51亿元。
　　当然，仅仅策略对路是不够的，还要保证策略能够实现。简单模仿谁都会，为什么单单是达利的新品走在市场前列？首先，新产品借助了达利的品牌效应，这比重新塑造一个品牌要容易得多。第二，借助其强大的研发和生产能力，达利可以用较低的成本生产出高品质的产品，其口感明显优于低端小厂，而价格又低于龙头品牌。对于收入不高尤其是三、四线城市的年轻人来说，达利为其提供了一个较高性价比的选择。
　　强大的渠道掌控力
　　对于达利这种标准化、工业化的包装休闲食品来说，渠道强弱是竞争中的胜负手：再怎么做，面包也还是面包，消费者在货架上看到你家产品的频率高，购买的概率就大。达利在全国拥有3951家经销商，覆盖所有省、市和大部分县。公司与经销商的合作关系十分稳定，大部分合作时间都在5年以上，且其总部可以直接与县级的一级代理商对接，具有强大的渠道掌控力。
　　由于达利的产品品类众多，在渠道铺货上具有很强的成本优势。比如，一个经销商如果从其他品牌进货，糕点、饼干、薯片、凉茶每一个品类都要与不同的销售团队对接合作，而达利一家公司的一个销售团队就可以覆盖这几个品类，达利自身运营成本低，也大大降低了经销商的成本，因此其渠道竞争力很强。尤其在三、四线城市的传统渠道，每一个零售点的货架空间有限，摆了一个品牌可能就摆不下另一个，这种“你死我活”的时候，就是达利击败众多竞争对手、夺取市场份额的时候。可以说，只要是卖零食的地方，就会有达利的产品。
　　目前，达利的传统渠道和现代渠道比例大致为3：1，而整个行业来看二者之比约为1：1。也就是说，达利在现代渠道上仍有很大的发展空间。公司目前也很重视现代渠道的推进，2014年，其将销售团队拆分成传统渠道和现代渠道两块，向现代渠道分配更多资源，目前，其在大型商超卖场如沃尔玛、大润发一类现代渠道的销量以30%-70%的增长高速。未来3-5年内，达利希望力争将传统渠道和现代渠道做到1：1，这意味着现代渠道的增长就可以使收入增加50%，這还没有考虑两个渠道每年的自然增长率。