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轻型 领导者思维
30年高速发展,中国企业家心态无不浮躁。金融海啸,过去的发展模式遭遇全新挑战。
中国企业家在集体反思中,肃然归零,放下包袱,轻装上阵。重振繁荣,需要打造全新的发展战略、全新的管理系统、快速的应变能力。以柳传志、金志国、江南春、马云等为代表的企业家,正以其高瞻远瞩,革新思维,重塑文化,向实现百年基业的新愿景,再出发!
产业经营、财务投资、核心资产投资,是3大方向
未来的柳传志,发展思路越来越像“巴菲特 + 韦尔奇”;未来的联想控股有限公司(以下简称“联想控股”),业务模式看来是越来越像“伯克希尔 • 哈撒韦 + 通用电气”。这一切,均源于联想控股的新战略。
2009年9月8日,联想控股在北京正式宣布,中国泛海控股集团受让联想控股29%的股份,成为联想控股的第三大股东。此次股权转让后,联想职工持股会和中国泛海共持有64%的股份,实现了民营绝对控股的大跨越,中国科学院国有资产经营有限责任公司占股36%,仍为联想控股第一大股东。新股东结构下的联想控股计划在未来5年投资约100亿人民币发展核心资产,重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及与内需相关的行业等五个领域的投资机会;同时,以“联想之星”为平台,联想控股直接投资也在积极进行高科技成果产业化的推动和早期科研成果的孵化。既像巴菲特那样做财务投资、价值投资,又像通用电气那样长远、战略性地打造核心旗舰企业,新任董事长兼总裁柳传志,又一次开始了战略和发展模式的“拐大弯”。联想控股新业务战略到底何去何从,与中国泛海如何形成协同?中国所有领先企业均普遍遭遇到的接班人问题,在如今的联想控股,又有何种“柳式创新”或者“柳式探索”?围绕这些问题,《经理人》采访了柳传志。
做产业经营,不做项目经营
《经理人》:能源和房地产将是未来联想控股重要发展领域,中国能源和房产能让国人信赖和尊敬的企业还非常少,今后联想控股如何才能如您所期望,继续得到国人的信赖和尊敬?
柳传志:房地产和能源对中国未来的发展都极其重要,房地产实际是我国GDP、内需的一个重要支柱,关键是怎样把它作为一个产业来做,而不是当成一个项目。产业跟项目有很大不同,项目急着挣钱,产业是把根基打好,并在行业里长期发展。新能源现在可能有一窝蜂去做的情况,但是实际上发展到最后,新能源不仅对中国,对世界都是极其要关注的事情。我们绝不是为了一个项目,赚短平快的钱,而是把这个行业本身要理透,看透,准备投什么,怎么发展,把它想清楚,就会在这两个行业里有所建树。更重要的,作为伟大的公司,我希望联想控股和旗下子公司,都能够在业务创新、技术创新、环保、减少社会贫富差距等等方面做出贡献,能做到这些,才能称得上一个伟大的公司。
《经理人》:作为战略投资者的中国泛海,其主业为房地产、金融、能源,未来怎么跟联想控股战略协同?
柳传志:泛海和联想控股在业务方向中,若干项是重合的,比如说泛海有房地产,有金融,有能源,联想控股的直投领域里面,我想有金融还有能源,而联想控股现有的业务里,已经有房地产,在众多的胶合之中,肯定会产生项目的合作,这是非常明显。
《经理人》:联想控股计划五年投百亿在清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务五大新领域,对旗下原有的核心业务PC领域,投入态度是什么,投多还是投少?
柳传志:我作为联想集团的董事长,和联想集团的全体董事都有一个非常明确的态度,就是联想集团要长期的发展,对一些重大的基础建设,比如IT系统的建设,比如新产品研发要大大加大投入,这个我认为是以前做得不够的地方。
没有家族的家族企业
《经理人》:联想控股董事会成员,由7个变成了5个,中科院、联想控股管理层、中国泛海的代表分别是2:2:1,这个领导班子如何维持持续和稳定?
柳传志:明白地说,主要是我的继任问题可能跟持续和稳定有直接的关系,跟董事会的人数关系并不太直接。董事会的人数是经过几方股东协商,认为以这样的方式最为可行,效率最高。大家关心我的继任问题,我们希望做一个没有家族的家族企业。为什么提到家族企业呢?因为家族企业最容易让继任者有事业心,这是我们家里的事业,所以就会有更长远的规划和发展。但是联想不是姓谁的企业,我们不是一个血缘关系的家族,但是我们希望通过机制的保证,文化的保证,让我们自己的文化观念、管理基础能够承接下去,这样形成一个叫“没有家族的家族企业”。今天很多企业已经没有愿景,他们都是相当多的短期行为。当我们发现这个问题以后,就特别警惕,希望联想真的要长期办下去的话,就要有愿景,真的要有主人的感觉,所以我们继任的核心问题就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等来保证继任者能够有主人的心态,我相信他们的能力肯定是超越我的,如果在这些方面也超过我的话,我们就会更加持续稳定发展。
能说能练才能接班
《经理人》:具体来说,您对继任者有没有人选方面的考虑?这次出任董事长兼总裁,未来有没有考虑总裁这个职位让其他人接替?之前好像有说法是朱立南接您的班?
柳传志:我想不仅是我,其他几位公司领导人跟我一样,对这个问题都会有一个很明确的考虑和认识,我们下一步应该怎么做,有可能你的猜想是对的,也有可能是不对的。
《经理人》:关于接班人具体是谁,没到最后一刻总是难以公布的,但接班人标准一定是可以提前公布的,您选择接班人的标准是什么?
柳传志:标准是非常清楚,首先,他除了目光高远以外,关键要认同联想的核心价值观,认同联想的方法论。在核心价值观里,联想企业利益放在第一位。要求实,要进取,求实里包括了诚信的意思,进取包括了目光高远,还要以人为本,真正能够调动我们骨干员工和广大员工的积极性,心胸要很宽广。如果真的把核心价值观研究得很透,能够那么去做,他就具备了这样的德行。其次,在能力上我们强调的是学习能力,因为我们今天做的事情是以前没做过的,我们未来要做的事情也是今天没做过的,所以确实要知道怎么去从实践中,从书本上去学习,然后把它结合在一起,开展新的业务,那当然就是这样了。
在这个过程之中,联想一贯讲的是赛马中识别好马。联想强调的是:光说不练是假把式,光练不说是傻把式,要能说能练才是真把式。所以我们不但看人说的怎么样,还要看他练的怎么样,要有考核,等等。我想这是一个很长时间的过程,我在位置上的时间是个区间,原因是要让所有的人感到这位来继任的,都觉得舒服,感到他确实能领导。
《经理人》:选择接班人有否组成一个专家小组的形式来会诊判断?
柳传志:关于联想控股的继任问题,确实是一个重大的问题,今天我们请了五个我们国家最著名的、最好的工商管理学院的、最有经验的教授和领导人,请他们来帮我们会诊,给我们提出意见,我想他们提出的大概都不是各个行业里的意见,都是对联想未来如何继任发展的问题的意见。在这个问题上,我们会非常的认真,非常的谨慎。我觉得有一点请诸位明白,可能我真的不是把干活当成惟一快乐的人,我还是有非常多的喜好,不过干活的时候,如果他们做得挺好,我当董事长也不痛苦,这点是真的。
打造“斯巴达方阵”
《经理人》:今年2月,您重新出任联想集团的董事长,现在又出任联想控股的董事长,这届联想控股的董事长您将担任几年?您将如何分配这两个职位在您工作上的精力?
柳传志:第一,关于联想控股的董事长担任几年,我们内部有一个规划,有一个区间,具体多少年还不能透露。如果是这种情况,我就担任这么多年,如果是那种情况,我就担任那么多年,这个区间本身不重要。
第二,在重新担任联想集团董事长以后,事情进展应该讲非常顺利,以前预想最坏的情况全都没有出现,目前为止都是最好的情况,所以现在我更多的精力将会用在联想控股上。在联想集团我主要负责两件过硬的事情:第一个是让董事会和管理层能够有更好的沟通。第二个是联想集团文化的建设,这件事情是我亲自要参与的,其他的事情都是由管理层直接来做的,所以占用的精力比以前预定的要减少一些。
《经理人》:那么,在联想控股现有的五个子公司中,您计划怎么样分配自己的精力?
柳传志:神州数码完全用不着我分配精力,其他每间公司的精力大概都不到百分之几,我相信他们都运作得非常成功,联想控股要对资金链进行协调控制、对每家公司进行监管和协调,这些事情是我们的主要工作,而由于有朱立南和吴亦兵两位常务副总裁做好帮手,所以我只要花一部分精力就可以了。但是,联想控股因为进来很多新的同事,而且能力很强,是从四方八面进来的,怎么能把他们变成一个高智商人群结合的真正的军队,打造成真正的斯巴达方阵,这是我主要花力量的地方。
附文:
巴菲特敬佩的企业文化
股神巴菲特一贯主张用奖金而不是用固定价格期权来激励公司管理者和员工,但也有例外。巴菲特认为,如果公司管理者已经建立了行之有效的公司文化,而且固定价格期权已经成为一种帮助他们的工具,通过他们的领导和榜样作用,还有期权作为激励,他们已经教会了他们的同事像所有者那样思考。这种文化极为少见,而且一旦存在应当完整保留。
今天看来,柳传志正在联想塑造这种被巴菲特视为“极为少见”的企业文化。
30年高速发展,中国企业家心态无不浮躁。金融海啸,过去的发展模式遭遇全新挑战。
中国企业家在集体反思中,肃然归零,放下包袱,轻装上阵。重振繁荣,需要打造全新的发展战略、全新的管理系统、快速的应变能力。以柳传志、金志国、江南春、马云等为代表的企业家,正以其高瞻远瞩,革新思维,重塑文化,向实现百年基业的新愿景,再出发!
产业经营、财务投资、核心资产投资,是3大方向
未来的柳传志,发展思路越来越像“巴菲特 + 韦尔奇”;未来的联想控股有限公司(以下简称“联想控股”),业务模式看来是越来越像“伯克希尔 • 哈撒韦 + 通用电气”。这一切,均源于联想控股的新战略。
2009年9月8日,联想控股在北京正式宣布,中国泛海控股集团受让联想控股29%的股份,成为联想控股的第三大股东。此次股权转让后,联想职工持股会和中国泛海共持有64%的股份,实现了民营绝对控股的大跨越,中国科学院国有资产经营有限责任公司占股36%,仍为联想控股第一大股东。新股东结构下的联想控股计划在未来5年投资约100亿人民币发展核心资产,重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及与内需相关的行业等五个领域的投资机会;同时,以“联想之星”为平台,联想控股直接投资也在积极进行高科技成果产业化的推动和早期科研成果的孵化。既像巴菲特那样做财务投资、价值投资,又像通用电气那样长远、战略性地打造核心旗舰企业,新任董事长兼总裁柳传志,又一次开始了战略和发展模式的“拐大弯”。联想控股新业务战略到底何去何从,与中国泛海如何形成协同?中国所有领先企业均普遍遭遇到的接班人问题,在如今的联想控股,又有何种“柳式创新”或者“柳式探索”?围绕这些问题,《经理人》采访了柳传志。
做产业经营,不做项目经营
《经理人》:能源和房地产将是未来联想控股重要发展领域,中国能源和房产能让国人信赖和尊敬的企业还非常少,今后联想控股如何才能如您所期望,继续得到国人的信赖和尊敬?
柳传志:房地产和能源对中国未来的发展都极其重要,房地产实际是我国GDP、内需的一个重要支柱,关键是怎样把它作为一个产业来做,而不是当成一个项目。产业跟项目有很大不同,项目急着挣钱,产业是把根基打好,并在行业里长期发展。新能源现在可能有一窝蜂去做的情况,但是实际上发展到最后,新能源不仅对中国,对世界都是极其要关注的事情。我们绝不是为了一个项目,赚短平快的钱,而是把这个行业本身要理透,看透,准备投什么,怎么发展,把它想清楚,就会在这两个行业里有所建树。更重要的,作为伟大的公司,我希望联想控股和旗下子公司,都能够在业务创新、技术创新、环保、减少社会贫富差距等等方面做出贡献,能做到这些,才能称得上一个伟大的公司。
《经理人》:作为战略投资者的中国泛海,其主业为房地产、金融、能源,未来怎么跟联想控股战略协同?
柳传志:泛海和联想控股在业务方向中,若干项是重合的,比如说泛海有房地产,有金融,有能源,联想控股的直投领域里面,我想有金融还有能源,而联想控股现有的业务里,已经有房地产,在众多的胶合之中,肯定会产生项目的合作,这是非常明显。
《经理人》:联想控股计划五年投百亿在清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务五大新领域,对旗下原有的核心业务PC领域,投入态度是什么,投多还是投少?
柳传志:我作为联想集团的董事长,和联想集团的全体董事都有一个非常明确的态度,就是联想集团要长期的发展,对一些重大的基础建设,比如IT系统的建设,比如新产品研发要大大加大投入,这个我认为是以前做得不够的地方。
没有家族的家族企业
《经理人》:联想控股董事会成员,由7个变成了5个,中科院、联想控股管理层、中国泛海的代表分别是2:2:1,这个领导班子如何维持持续和稳定?
柳传志:明白地说,主要是我的继任问题可能跟持续和稳定有直接的关系,跟董事会的人数关系并不太直接。董事会的人数是经过几方股东协商,认为以这样的方式最为可行,效率最高。大家关心我的继任问题,我们希望做一个没有家族的家族企业。为什么提到家族企业呢?因为家族企业最容易让继任者有事业心,这是我们家里的事业,所以就会有更长远的规划和发展。但是联想不是姓谁的企业,我们不是一个血缘关系的家族,但是我们希望通过机制的保证,文化的保证,让我们自己的文化观念、管理基础能够承接下去,这样形成一个叫“没有家族的家族企业”。今天很多企业已经没有愿景,他们都是相当多的短期行为。当我们发现这个问题以后,就特别警惕,希望联想真的要长期办下去的话,就要有愿景,真的要有主人的感觉,所以我们继任的核心问题就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等来保证继任者能够有主人的心态,我相信他们的能力肯定是超越我的,如果在这些方面也超过我的话,我们就会更加持续稳定发展。
能说能练才能接班
《经理人》:具体来说,您对继任者有没有人选方面的考虑?这次出任董事长兼总裁,未来有没有考虑总裁这个职位让其他人接替?之前好像有说法是朱立南接您的班?
柳传志:我想不仅是我,其他几位公司领导人跟我一样,对这个问题都会有一个很明确的考虑和认识,我们下一步应该怎么做,有可能你的猜想是对的,也有可能是不对的。
《经理人》:关于接班人具体是谁,没到最后一刻总是难以公布的,但接班人标准一定是可以提前公布的,您选择接班人的标准是什么?
柳传志:标准是非常清楚,首先,他除了目光高远以外,关键要认同联想的核心价值观,认同联想的方法论。在核心价值观里,联想企业利益放在第一位。要求实,要进取,求实里包括了诚信的意思,进取包括了目光高远,还要以人为本,真正能够调动我们骨干员工和广大员工的积极性,心胸要很宽广。如果真的把核心价值观研究得很透,能够那么去做,他就具备了这样的德行。其次,在能力上我们强调的是学习能力,因为我们今天做的事情是以前没做过的,我们未来要做的事情也是今天没做过的,所以确实要知道怎么去从实践中,从书本上去学习,然后把它结合在一起,开展新的业务,那当然就是这样了。
在这个过程之中,联想一贯讲的是赛马中识别好马。联想强调的是:光说不练是假把式,光练不说是傻把式,要能说能练才是真把式。所以我们不但看人说的怎么样,还要看他练的怎么样,要有考核,等等。我想这是一个很长时间的过程,我在位置上的时间是个区间,原因是要让所有的人感到这位来继任的,都觉得舒服,感到他确实能领导。
《经理人》:选择接班人有否组成一个专家小组的形式来会诊判断?
柳传志:关于联想控股的继任问题,确实是一个重大的问题,今天我们请了五个我们国家最著名的、最好的工商管理学院的、最有经验的教授和领导人,请他们来帮我们会诊,给我们提出意见,我想他们提出的大概都不是各个行业里的意见,都是对联想未来如何继任发展的问题的意见。在这个问题上,我们会非常的认真,非常的谨慎。我觉得有一点请诸位明白,可能我真的不是把干活当成惟一快乐的人,我还是有非常多的喜好,不过干活的时候,如果他们做得挺好,我当董事长也不痛苦,这点是真的。
打造“斯巴达方阵”
《经理人》:今年2月,您重新出任联想集团的董事长,现在又出任联想控股的董事长,这届联想控股的董事长您将担任几年?您将如何分配这两个职位在您工作上的精力?
柳传志:第一,关于联想控股的董事长担任几年,我们内部有一个规划,有一个区间,具体多少年还不能透露。如果是这种情况,我就担任这么多年,如果是那种情况,我就担任那么多年,这个区间本身不重要。
第二,在重新担任联想集团董事长以后,事情进展应该讲非常顺利,以前预想最坏的情况全都没有出现,目前为止都是最好的情况,所以现在我更多的精力将会用在联想控股上。在联想集团我主要负责两件过硬的事情:第一个是让董事会和管理层能够有更好的沟通。第二个是联想集团文化的建设,这件事情是我亲自要参与的,其他的事情都是由管理层直接来做的,所以占用的精力比以前预定的要减少一些。
《经理人》:那么,在联想控股现有的五个子公司中,您计划怎么样分配自己的精力?
柳传志:神州数码完全用不着我分配精力,其他每间公司的精力大概都不到百分之几,我相信他们都运作得非常成功,联想控股要对资金链进行协调控制、对每家公司进行监管和协调,这些事情是我们的主要工作,而由于有朱立南和吴亦兵两位常务副总裁做好帮手,所以我只要花一部分精力就可以了。但是,联想控股因为进来很多新的同事,而且能力很强,是从四方八面进来的,怎么能把他们变成一个高智商人群结合的真正的军队,打造成真正的斯巴达方阵,这是我主要花力量的地方。
附文:
巴菲特敬佩的企业文化
股神巴菲特一贯主张用奖金而不是用固定价格期权来激励公司管理者和员工,但也有例外。巴菲特认为,如果公司管理者已经建立了行之有效的公司文化,而且固定价格期权已经成为一种帮助他们的工具,通过他们的领导和榜样作用,还有期权作为激励,他们已经教会了他们的同事像所有者那样思考。这种文化极为少见,而且一旦存在应当完整保留。
今天看来,柳传志正在联想塑造这种被巴菲特视为“极为少见”的企业文化。