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流程管理与质量管理都是企业管理中非常重要的两个部分，他们在企业管理中应当起到互补结合的作用，然而事实上，企业管理者往往对两者都有一定程度上的误解。本文将探讨这些误解产生的原因，表现形式和解决办法，构建一个流程管理和质量管理互补结合的管理体系。
对质量管理的误解可以简述为三个方面：第一点，将质量监管的重点放在证明类文件上，比如ISO质量管理体系认证。因此许多企业的质量监管部门的工作完全按照ISO质量认证体系的要求按部就班的套用，却忽视了市场的需求如何，怎样发挥企业的竞争优势，怎样提升企业的业务处理能力和效率。ISO这类国际通用的标准由于其普适性，是较为僵化和死板的，企业纯粹根据ISO的要求来构建自己的质量监管体系，这是本末倒置的行为，正确的做法是根据企业的市场地位和人力资源配置建立培训机制和质量监管系统，通过适当的教育、培训、技能学习和经验积累，打造能够胜任产品要求的员工，达到ISO质量管理体系认证也就成为了水到渠成之事。第二点，动机错误，把追求国际标准认可当作自己工作的目标，这其实和第一点有许多相似处，不过第一点强调的是做事情的方法论不当，而第二点强调的是动机的偏差。有的企业的质量管理部门甚至只是为了拿到ISO质量认证而工作，把产品是否能为公司带来盈利价值置于脑后。第三点，认为质量管理和流程管理可以独立的运行。流程是业务推行的载体，而质量监督实现的业务执行质量的评判，两者应是相辅相成不可分割的，质量管理与流程管理应当是嵌入式的关系。
对流程管理的误解也可以简述为三个方面：第一点，过度的简化流程，认为流程越精简越好。一个完整的企业，特别是大规模的企业，流程是相当复杂的，但是复杂并不等于无序，只要有良好的管理和协同，复杂的系统也能有条不紊的运行，过分的追求简单，比如为了精简公司采购流程而跳过审批环节，贪污腐败的问题会更大地伤害企业的利益。第二点，流程管理信息透明度低，许多企业进行流程管理，结果往往只会上报给上级的决策层，上级再提炼出实施方案给下级，这样下级的员工不明白为什么要这么做，流程改造的落实度自然不高，因此，流程管理部门应当把流程管理的结果实时公开，让所有员工都能切实明白公司流程和工作方法中存在的问题。第三点，认为一个部门的运行只需要一套针对高级业务的流程管理即可，但是事实上事无巨细，高级业务也需要“相对低级”的业务的支撑，因此低级的业务也需要流程管理来提高效率。
上面阐述了流程管理和质量管理中出现的误解，下面探讨这些误解产生的原因。对流程管理而言，原因主要有以下几点：缺乏对ISO体系落实和的实践经验，缺乏配套的质量管理体系，视角局限于一个一个业务或者项目上而不是放在整个系统的层面上，缺乏一个整体的框架标准来指导流程管理的推进等等。而对质量管理而言，对ISO的思维定势（现行的ISO 9001是在2001年创立的，有很多方面已经不能适用于现在的要求了），对改变的畏惧心理，和经验不足是导致认识偏差的三个主要原因。
要解决流程管理和质量管理的相互误解，首先要从他们对“流程”的定义入手。从质量管理的视角，流程是将输入的生产资料转化为输出的产品的过程，他强调的是满足对产品的质量评判的客观指标；从流程管理的视角来看，流程是为客户和其他利益相关者带来增值的过程。可见一个是从技术指标来进行管理的，而另一个是从价值实现来进行管理的。
虽然流程管理和质量管理的出发点不同，但是在许多方面还是有很多相同之处的：第一点，具有相同的元素，体现为都以利益相关者的权益为焦点，都是业务执行成果的评判标准，都有一个不断完善的过程；第二点，都具用共同的最终目标，就是实现企业流程的规范化，提升流程的产出能力，使得利益相关者满意，并且能适应变化莫测的市场经济；第三点，他们面临着共同的挑战：僵化的体系，有调查显示仅仅只有19%的流程管理部门和质量管理部门会坚持对工作方式经常进行更新，而大多数企业的流程管理和质量管理相对僵化；难以得到下级的普遍认同；管理层核心成员的经常流动积极性的难以维持；管理部门与下层交流不足等等。
如何解决这种误解的存在，实现两者的互补结合呢？对于流程管理的层面，可以从四个方面做起：一，开展对于流程效率的考核，分析出哪些流程是高效的而哪些是有待提升的；二，使用各种数据，历史回顾，报告等资源完善考核体系，提炼出流程监管的系统化模式，并且对每个层面上的流程都用这个体系去执行，从而易得出对比；三，将不断更新的原则制度化，定期评判考核体系并根据市场的变化进行更新；四，注重学习其他企业优秀的流程管理经验，但不照搬，结合自身公司的特点，革故鼎新。
对于质量管理也有以下几点：一，与国际考核标准接轨，虽然前面说的不能死板硬套ISO标准，但是也不能完全不管ISO标准而自行一套完全独立的考核体系；二，明确每个企业部门成员的职责，保证流程的每个环节都有对应的负责人和执行者；三，制定一套完整的标准化的质量管理方法，用理性的考核标准代替感性的问题解决方式。
最后达到的效果就是质量管理和流程管理达到共赢，在两者的配合下，使得整个企业对流程的合理运行产生一个更加深刻的理解，对于遇到的问题能够提供更合适的解决方案，投资者对企业的未来更加充满信心。实际上，许多企业往往在流程监管方面有许多困难，这就需要许多“墙外人”的头脑进行协助，咨询公司便是最好的选择之一，AMT作为国内领先的管理+IT咨询服务公司，在帮助企业流程规划上具有丰富的经验。
对质量管理的误解可以简述为三个方面：第一点，将质量监管的重点放在证明类文件上，比如ISO质量管理体系认证。因此许多企业的质量监管部门的工作完全按照ISO质量认证体系的要求按部就班的套用，却忽视了市场的需求如何，怎样发挥企业的竞争优势，怎样提升企业的业务处理能力和效率。ISO这类国际通用的标准由于其普适性，是较为僵化和死板的，企业纯粹根据ISO的要求来构建自己的质量监管体系，这是本末倒置的行为，正确的做法是根据企业的市场地位和人力资源配置建立培训机制和质量监管系统，通过适当的教育、培训、技能学习和经验积累，打造能够胜任产品要求的员工，达到ISO质量管理体系认证也就成为了水到渠成之事。第二点，动机错误，把追求国际标准认可当作自己工作的目标，这其实和第一点有许多相似处，不过第一点强调的是做事情的方法论不当，而第二点强调的是动机的偏差。有的企业的质量管理部门甚至只是为了拿到ISO质量认证而工作，把产品是否能为公司带来盈利价值置于脑后。第三点，认为质量管理和流程管理可以独立的运行。流程是业务推行的载体，而质量监督实现的业务执行质量的评判，两者应是相辅相成不可分割的，质量管理与流程管理应当是嵌入式的关系。
对流程管理的误解也可以简述为三个方面：第一点，过度的简化流程，认为流程越精简越好。一个完整的企业，特别是大规模的企业，流程是相当复杂的，但是复杂并不等于无序，只要有良好的管理和协同，复杂的系统也能有条不紊的运行，过分的追求简单，比如为了精简公司采购流程而跳过审批环节，贪污腐败的问题会更大地伤害企业的利益。第二点，流程管理信息透明度低，许多企业进行流程管理，结果往往只会上报给上级的决策层，上级再提炼出实施方案给下级，这样下级的员工不明白为什么要这么做，流程改造的落实度自然不高，因此，流程管理部门应当把流程管理的结果实时公开，让所有员工都能切实明白公司流程和工作方法中存在的问题。第三点，认为一个部门的运行只需要一套针对高级业务的流程管理即可，但是事实上事无巨细，高级业务也需要“相对低级”的业务的支撑，因此低级的业务也需要流程管理来提高效率。
上面阐述了流程管理和质量管理中出现的误解，下面探讨这些误解产生的原因。对流程管理而言，原因主要有以下几点：缺乏对ISO体系落实和的实践经验，缺乏配套的质量管理体系，视角局限于一个一个业务或者项目上而不是放在整个系统的层面上，缺乏一个整体的框架标准来指导流程管理的推进等等。而对质量管理而言，对ISO的思维定势（现行的ISO 9001是在2001年创立的，有很多方面已经不能适用于现在的要求了），对改变的畏惧心理，和经验不足是导致认识偏差的三个主要原因。
要解决流程管理和质量管理的相互误解，首先要从他们对“流程”的定义入手。从质量管理的视角，流程是将输入的生产资料转化为输出的产品的过程，他强调的是满足对产品的质量评判的客观指标；从流程管理的视角来看，流程是为客户和其他利益相关者带来增值的过程。可见一个是从技术指标来进行管理的，而另一个是从价值实现来进行管理的。
虽然流程管理和质量管理的出发点不同，但是在许多方面还是有很多相同之处的：第一点，具有相同的元素，体现为都以利益相关者的权益为焦点，都是业务执行成果的评判标准，都有一个不断完善的过程；第二点，都具用共同的最终目标，就是实现企业流程的规范化，提升流程的产出能力，使得利益相关者满意，并且能适应变化莫测的市场经济；第三点，他们面临着共同的挑战：僵化的体系，有调查显示仅仅只有19%的流程管理部门和质量管理部门会坚持对工作方式经常进行更新，而大多数企业的流程管理和质量管理相对僵化；难以得到下级的普遍认同；管理层核心成员的经常流动积极性的难以维持；管理部门与下层交流不足等等。
如何解决这种误解的存在，实现两者的互补结合呢？对于流程管理的层面，可以从四个方面做起：一，开展对于流程效率的考核，分析出哪些流程是高效的而哪些是有待提升的；二，使用各种数据，历史回顾，报告等资源完善考核体系，提炼出流程监管的系统化模式，并且对每个层面上的流程都用这个体系去执行，从而易得出对比；三，将不断更新的原则制度化，定期评判考核体系并根据市场的变化进行更新；四，注重学习其他企业优秀的流程管理经验，但不照搬，结合自身公司的特点，革故鼎新。
对于质量管理也有以下几点：一，与国际考核标准接轨，虽然前面说的不能死板硬套ISO标准，但是也不能完全不管ISO标准而自行一套完全独立的考核体系；二，明确每个企业部门成员的职责，保证流程的每个环节都有对应的负责人和执行者；三，制定一套完整的标准化的质量管理方法，用理性的考核标准代替感性的问题解决方式。
最后达到的效果就是质量管理和流程管理达到共赢，在两者的配合下，使得整个企业对流程的合理运行产生一个更加深刻的理解，对于遇到的问题能够提供更合适的解决方案，投资者对企业的未来更加充满信心。实际上，许多企业往往在流程监管方面有许多困难，这就需要许多“墙外人”的头脑进行协助，咨询公司便是最好的选择之一，AMT作为国内领先的管理+IT咨询服务公司，在帮助企业流程规划上具有丰富的经验。