当AMT咨询顾问和一些较大规模、较成熟企业的流程管理部门沟通时，会有这样的对话：我们今年公司的主题是转型，需要把我们的新老业务系统地梳理一遍，我们借鉴了APQC最新版本的流程架构，还针对我们在本行业对标的某某企业，参考了他们在流程管理方面的最佳实践，于是得到了我们自己的最新版本的流程清单……
　　而对于一些还没有或者刚刚走到“流程管理之路”的成长型企业来说，可能就对APQC流程架构还比较陌生，有一系列的基本问题需要回答：什么是流程架构？APQC是那个组织？为什么他给出的架构是有一定权威性的？他们提炼的那些流程是哪个行业的？能适用于我们这个具体的行业吗？他们提炼的那些流程是哪一年的？能适应今天“互联网思维”盛行的新时代的新情况吗？
　　以上是我和AMT咨询研究院同事们写作这个连载的原因之一，即面对这些问题，探讨这些问题。而另一个原因是，自从AMT咨询跟进研究APQC流程清单（代表了美国各行业高绩效企业的流程实践水平），并在咨询实践中帮助一家具体的企业进行流程架构梳理的时候，把APQC架构作为输入信息之一（其他输入还包括该企业现状诊断、行业对标的最佳实践、企业流程管理的下一个阶段目标等），不知不觉已经过去了10多年的时间，当我们面对2014年版本APQC流程架构的时候，真是感受到“十年弹指一挥间”，较之2004年版本，十年作为一个时间跨度，APQC流程架构的内容本身有哪些演变，这些演变对我们中国企业又有哪些相关启示呢？
　　本篇白皮书进行了十四个方面——5个运营流程类和7个管理支持流程类组成的APQC流程架构（2004年版本与2014年版本）的比较，这种比较是一种“一管窥豹”，从中我们触摸到十年来流程管理最佳实践的演进，虽然远远不是最佳实践的全部，但是已经传递出很多的信息。
　　AMT咨询认为，“稳定的”、“可积累的”这两个关键词非常重要。它意味着企业不应该今天追逐这个管理新概念、明天道听途说某明星企业的最佳实践的皮毛表述，结果在“管理丛林”或“别人的故事”中迷失，而是应该驾驭和把握林林总总的管理概念，认识到“条条大路通罗马”，坚持以企业自身情况和发展目标为中心，走出自己的管理实践之路，如果也坚持10年，把流程管理这一件事情不断的实践下去，那么自然会关联到战略、绩效、组织、内控等方方面面的全面提升。
　　我们说的流程架构（PCF），本身就是一种“稳定的可积累的架构”，它表述了企业为客户创造价值的结构，有宏观到微观具体表现为流程类、流程组、流程、活动和任务，企业往往不会也不应该一下子全盘引入或废除架构中的上千个条目，但随着时间的演进，流程架构的内容在不同级别逐渐增加、删除、合并、分立、升级、降级或者条目内容发生变化。
　　AMT咨询结合为几千家企业咨询服务的经验，描述了下图“企业成功模型”，由于中国处于发展中国家，不像发达国家那样行业细分市场已经格局尘埃落定，很多行业存在着较多的实践创新甚至开拓性的机会，因此，我们身边常见有着远大目标和战略意图的企业家，他们也强调自上之下各级经理员工的不懈努力，也就是图中自上而下的第一个方框和第三个方框，而所有这些不懈的努力如同砖瓦将按照怎样的脚手架和钢筋混凝土主体结构来搭建呢？这就是第二个方框所强调的“稳定的可积累的架构”的重要意义。
　　只有重视“稳定的可积累的架构”，也能避免动辄推倒重来，避免在概念风潮和他人故事中迷失，才能不断形成、积累和复制最佳实践，才能沉淀为企业潜移默化的文化基因，才能造就基业长青的百年企业。因此我们说，“稳定的可积累的架构”中蕴含着巨大的能量。
　　中国在人口红利、低成本优势的竞争有利条件逐渐发生改变的时候，环顾四野，美国的金融力量与技术创新、东南亚用低成本优势接过产业接力棒、德国工业4.0模式谋求输出，什么是我国政府和民间共同缔造的与“国外竞争优势”相抗衡的主要非营利组织呢？我们的稳定和可积累的架构是什么、又将如何蕴藏并释放出巨大的能量呢？
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