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前段时间，我收到一封email，是一个企业流程团队的负责人给我发来的，他的信中充满了困惑，不知道流程工作如何真正做出价值。
金老师：
我到一家制造企业，已经有八个月的时间。从最初的信心百倍、干劲十足到今日的力不从心、拖延抱怨，似乎很快进入了一个恶性循环的怪圈。
在这家企业，老板非常重视流程管理，希望建立扁平化的组织、流程化的团队，各种大大小小、他寄予较高期望的事情都会交给流程部门去牵头或是推动，流程部门老大在公司也比较有威望。流程部门建立一年以来，做了许许多多包括流程优化项目、流程优化任务在内的各种管理改善工作，但是却收效甚微。
公司的业务发展非常迅速，业务部门的业务工作非常繁忙，但是在老板的大力推动下，各个部门的管理者也都尽力完成各种管理改进、流程优化工作。但是大部分工作却都是虎头蛇尾，耗费较大精力建立的流程、制度或处理机制，一到启动实施时就“洋相百出”，或者说还没开始执行就已经夭折，因为根本就没有几个人会按照新的流程去操作。监控、检查，流程部门跟在屁股后面牟足劲儿的催，就是不见效果。没效果大家就开始推崇罚款制度，但是问题也并未见多大改善。
原本我是怀着一腔抱负准备有所成就的，但这八个月的日子回想起来，并没有实现原来深入了解业务、把流程管理工作做到落到实处的期望！
最近我在思考问题出在哪里？流程管理的价值究竟如何体现？如何保证管理优化落地见效？
Jenny 2014年7月21日
看完这封邮件，我思考了一会，回复了邮件。
Jenny，您好！
因为很多细节我不是很了解，所以，我先根据您提供的信息做初步判断并给出我的建议。
首先，你们公司的老板对流程工作的支持是足够的，毕竟一年的时间内，在老板指派下已经成立了那么多的流程优化项目，而且过程中老板也“大力推动”。实际上，“缺乏来自公司高层的支持”往往是80%企业推动流程工作最终导致失败的最主要的原因。很庆幸，你们企业不存在这个问题。
其次，你们流程部门领导在公司内部很有威望，这也是值得庆幸的一件事，很多企业最终流程工作推动不起来，就是因为流程部门有“雄心壮志”但苦于“角色卑微”干着急。
所以，从以上两点可以看出，你们企业开展流程工作的条件算是“得天独厚”，也就是说，至少在流程的“势”方面问题不大。
但，为何又“虎头蛇尾”“洋相百出”“还没开始执行就已经夭折”“不见效果”“问题也并未见多大改善”？
我个人判断主要问题可能在“术”上，即流程优化的方法上。在列举可能的具体问题前，你可以先问自己几个问题：
1、那么多流程优化项目，你都能准确说清楚量化的价值吗？
2、如果能说清楚量化的价值，这些价值是在项目启动前被各业务部门达成充分共识的吗？
3、每个项目的优化价值、核心问题、大致的优化思路、所需资源、潜在风险，这几点在项目正式启动前，各相关业务部门有通过研讨达成充分共识吗？
4、各流程优化项目，内部都有成立正式的、且业务部门牵头的组织吗？
如果我的判断没错，我相信以上几个问题在你们公司很难得到肯定的回答。我以前在企业成功推行过流程工作，现在在咨询公司给更多企业推行流程工作。我的经验是，流程工作的价值首先来自优化工作，说白了就是解决了多少业务部门的问题。流程优化工作价值是否能最终得到体现，重点不在于督促、检查甚至考核惩罚，而在于二个东西：价值共识及科学方法；
很多公司常见的工作模式是：老板认为一个问题很重要，然后交代给流程部门牵头搞定。然后流程部门召集相关部门开会推动，最终因为（1）业务部门不认可该问题（2）问题不清晰（3）问题过大没分解锁定（4）各部门对问题理解差异大（5）各部门对项目边界理解不一致（6）各部门对此项目利益诉求不一致（7）没有量化共识的目标（8）没有正式项目组织（9）流程部门牵头，最终演变为“皇上不急太监急”，或流程部门成了“夹心饼”和“传声筒”及“挡箭牌”（10）没有一致的行动计划（11）业务部门忙（12）没有人真正理解端到端业务，各部门“各抒己见”（13）缺少IT等部门的支持（14）缺少阶段性向领导汇报及评审 等各种原因，导致大多数项目“凶多吉少”。
出现这些问题的核心就是因为大家没有对项目价值达成充分共识，也没有科学的方法来控制项目质量和风险。
我的建议是：
1、企业首先要重视流程优化项目立项工作。
说通俗一点就是不要轻易地去启动一个项目，一个项目如果被正式立项，至少满足几个条件：
（1）主管领导支持，获得项目的“势”；
（2）各业务部门对项目的核心要素达成充分共识，即对核心问题、优化思路、各类资源（人/财/IT等）投入、潜在风险、优化目标及价值，没有基本的共识不要启动项目；
（3）成立专门的项目小组，指定业务部门承担项目经理并负责向领导汇报成果。
2、设计科学的流程优化方法来确保项目运作质量和风险。
整个项目运作的过程，应该是分阶段的，并且设置几个里程碑，一定要严格一步步推进，而不是一股脑推动。
即只有搞清楚流程现状问题分析，才能设计优化方案，只有设计好方案评审通过后才能做IT开发，只有IT开发完成并完成测试才能做新旧流程切换。
很多企业流程工作出现问题就是不重视阶段划分，比如我就见到很多失败的情况（1）最终项目失败了，仍没有一个人能真正把流程的端到端真实现状完整描述清楚；（2）项目夭折了，还没有真正完成问题分解和聚焦，甚至没人能真正说出核心本质问题是什么；（3）IT开发完，大家还在讨论流程设计的问题。而且，分阶段还有一个好处是，可以设置一些里程碑评审汇报点，比如流程现状问题分析汇报、流程优化方案设计汇报、流程优化成果汇报等等。
3、流程部门要做好背后的英雄。
我以前在企业推行流程工作时，我也经常会遇到领导交代的问题不清晰不聚焦、业务部门繁忙等几乎所有企业流程管理团队都会面临的问题。
首先，我想告诉你的是，面临这些问题是正常的、常态的而且是必然的。
或者说，解决这些问题是做好流程工作的前提，流程工作无法回避这些问题，也不能假设这些问题不存在怎么办。
我在企业很好地解决了这些问题，我的两点心得是：
（1）正确和积极的双赢心态。要有“我帮助业务部门解决问题，他们获得价值就会认可我工作，我才会被尊重，进而获得职业成就感和成功”。所以，在企业流程文化不是非常成熟的环境下，我会做大量的点对点沟通，通过我与ABCD多个部门的点对点沟通，我理解端到端业务+分解和尝试锁定本质问题+得到初步解决方案+了解各业务部门利益价值诉求及分歧点。如果做不到这一点，流程管理团队是很难获得成功的，因为在大多数企业大多数流程问题，各部门视角所限，就是需要有一个第三方端到端把控业务，并且能综合各部门建议形成整体解决思路方案，并且引导大家从思路一步步走到落地。所以，从这一点上来讲，我觉得在企业做流程管理，要有较强的组织推动及变革能力，而不是简单的提供流程管理的方法。
（2）多提炼总结适合企业的科学方法。最终通过方法的力量实现流程优化工作流程化、模版化，最终实现工作质量的有序、可控。
因为你这个问题算是比较典型，所以我也做了较为详细的建议，希望对您有所启发。
如有其他问题，再交流。
金国华 2014年7月22日
其实这位企业的流程管理人员所说的问题，相信在很多企业的流程管理工作中，都或多或少会出现，希望我的邮件，能给各位读者带来帮助和启发。
金老师：
我到一家制造企业，已经有八个月的时间。从最初的信心百倍、干劲十足到今日的力不从心、拖延抱怨，似乎很快进入了一个恶性循环的怪圈。
在这家企业，老板非常重视流程管理，希望建立扁平化的组织、流程化的团队，各种大大小小、他寄予较高期望的事情都会交给流程部门去牵头或是推动，流程部门老大在公司也比较有威望。流程部门建立一年以来，做了许许多多包括流程优化项目、流程优化任务在内的各种管理改善工作，但是却收效甚微。
公司的业务发展非常迅速，业务部门的业务工作非常繁忙，但是在老板的大力推动下，各个部门的管理者也都尽力完成各种管理改进、流程优化工作。但是大部分工作却都是虎头蛇尾，耗费较大精力建立的流程、制度或处理机制，一到启动实施时就“洋相百出”，或者说还没开始执行就已经夭折，因为根本就没有几个人会按照新的流程去操作。监控、检查，流程部门跟在屁股后面牟足劲儿的催，就是不见效果。没效果大家就开始推崇罚款制度，但是问题也并未见多大改善。
原本我是怀着一腔抱负准备有所成就的，但这八个月的日子回想起来，并没有实现原来深入了解业务、把流程管理工作做到落到实处的期望！
最近我在思考问题出在哪里？流程管理的价值究竟如何体现？如何保证管理优化落地见效？
Jenny 2014年7月21日
看完这封邮件，我思考了一会，回复了邮件。
Jenny，您好！
因为很多细节我不是很了解，所以，我先根据您提供的信息做初步判断并给出我的建议。
首先，你们公司的老板对流程工作的支持是足够的，毕竟一年的时间内，在老板指派下已经成立了那么多的流程优化项目，而且过程中老板也“大力推动”。实际上，“缺乏来自公司高层的支持”往往是80%企业推动流程工作最终导致失败的最主要的原因。很庆幸，你们企业不存在这个问题。
其次，你们流程部门领导在公司内部很有威望，这也是值得庆幸的一件事，很多企业最终流程工作推动不起来，就是因为流程部门有“雄心壮志”但苦于“角色卑微”干着急。
所以，从以上两点可以看出，你们企业开展流程工作的条件算是“得天独厚”，也就是说，至少在流程的“势”方面问题不大。
但，为何又“虎头蛇尾”“洋相百出”“还没开始执行就已经夭折”“不见效果”“问题也并未见多大改善”？
我个人判断主要问题可能在“术”上，即流程优化的方法上。在列举可能的具体问题前，你可以先问自己几个问题：
1、那么多流程优化项目，你都能准确说清楚量化的价值吗？
2、如果能说清楚量化的价值，这些价值是在项目启动前被各业务部门达成充分共识的吗？
3、每个项目的优化价值、核心问题、大致的优化思路、所需资源、潜在风险，这几点在项目正式启动前，各相关业务部门有通过研讨达成充分共识吗？
4、各流程优化项目，内部都有成立正式的、且业务部门牵头的组织吗？
如果我的判断没错，我相信以上几个问题在你们公司很难得到肯定的回答。我以前在企业成功推行过流程工作，现在在咨询公司给更多企业推行流程工作。我的经验是，流程工作的价值首先来自优化工作，说白了就是解决了多少业务部门的问题。流程优化工作价值是否能最终得到体现，重点不在于督促、检查甚至考核惩罚，而在于二个东西：价值共识及科学方法；
很多公司常见的工作模式是：老板认为一个问题很重要，然后交代给流程部门牵头搞定。然后流程部门召集相关部门开会推动，最终因为（1）业务部门不认可该问题（2）问题不清晰（3）问题过大没分解锁定（4）各部门对问题理解差异大（5）各部门对项目边界理解不一致（6）各部门对此项目利益诉求不一致（7）没有量化共识的目标（8）没有正式项目组织（9）流程部门牵头，最终演变为“皇上不急太监急”，或流程部门成了“夹心饼”和“传声筒”及“挡箭牌”（10）没有一致的行动计划（11）业务部门忙（12）没有人真正理解端到端业务，各部门“各抒己见”（13）缺少IT等部门的支持（14）缺少阶段性向领导汇报及评审 等各种原因，导致大多数项目“凶多吉少”。
出现这些问题的核心就是因为大家没有对项目价值达成充分共识，也没有科学的方法来控制项目质量和风险。
我的建议是：
1、企业首先要重视流程优化项目立项工作。
说通俗一点就是不要轻易地去启动一个项目，一个项目如果被正式立项，至少满足几个条件：
（1）主管领导支持，获得项目的“势”；
（2）各业务部门对项目的核心要素达成充分共识，即对核心问题、优化思路、各类资源（人/财/IT等）投入、潜在风险、优化目标及价值，没有基本的共识不要启动项目；
（3）成立专门的项目小组，指定业务部门承担项目经理并负责向领导汇报成果。
2、设计科学的流程优化方法来确保项目运作质量和风险。
整个项目运作的过程，应该是分阶段的，并且设置几个里程碑，一定要严格一步步推进，而不是一股脑推动。
即只有搞清楚流程现状问题分析，才能设计优化方案，只有设计好方案评审通过后才能做IT开发，只有IT开发完成并完成测试才能做新旧流程切换。
很多企业流程工作出现问题就是不重视阶段划分，比如我就见到很多失败的情况（1）最终项目失败了，仍没有一个人能真正把流程的端到端真实现状完整描述清楚；（2）项目夭折了，还没有真正完成问题分解和聚焦，甚至没人能真正说出核心本质问题是什么；（3）IT开发完，大家还在讨论流程设计的问题。而且，分阶段还有一个好处是，可以设置一些里程碑评审汇报点，比如流程现状问题分析汇报、流程优化方案设计汇报、流程优化成果汇报等等。
3、流程部门要做好背后的英雄。
我以前在企业推行流程工作时，我也经常会遇到领导交代的问题不清晰不聚焦、业务部门繁忙等几乎所有企业流程管理团队都会面临的问题。
首先，我想告诉你的是，面临这些问题是正常的、常态的而且是必然的。
或者说，解决这些问题是做好流程工作的前提，流程工作无法回避这些问题，也不能假设这些问题不存在怎么办。
我在企业很好地解决了这些问题，我的两点心得是：
（1）正确和积极的双赢心态。要有“我帮助业务部门解决问题，他们获得价值就会认可我工作，我才会被尊重，进而获得职业成就感和成功”。所以，在企业流程文化不是非常成熟的环境下，我会做大量的点对点沟通，通过我与ABCD多个部门的点对点沟通，我理解端到端业务+分解和尝试锁定本质问题+得到初步解决方案+了解各业务部门利益价值诉求及分歧点。如果做不到这一点，流程管理团队是很难获得成功的，因为在大多数企业大多数流程问题，各部门视角所限，就是需要有一个第三方端到端把控业务，并且能综合各部门建议形成整体解决思路方案，并且引导大家从思路一步步走到落地。所以，从这一点上来讲，我觉得在企业做流程管理，要有较强的组织推动及变革能力，而不是简单的提供流程管理的方法。
（2）多提炼总结适合企业的科学方法。最终通过方法的力量实现流程优化工作流程化、模版化，最终实现工作质量的有序、可控。
因为你这个问题算是比较典型，所以我也做了较为详细的建议，希望对您有所启发。
如有其他问题，再交流。
金国华 2014年7月22日
其实这位企业的流程管理人员所说的问题，相信在很多企业的流程管理工作中，都或多或少会出现，希望我的邮件，能给各位读者带来帮助和启发。