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摘 要：企业是一个小社会。为提高核心竞争力，打造具有企业特点的企业文化，必须是企业领导重视，全体员工参与，在实践中不断完善，成为入脑认可的软实力。企业文化支撑企业战略管理，只有将企业文化建设与企业战略管理紧密结合，企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。
关键词：企业文化；和谐统一；核心竞争力；建设
谈到企业文化，有一部分人认为它是一个既看不见又摸不着的东西，总感觉到“虚”，不知道文化建设先从哪里开始，其重点又是什么，所以也导致了有的企业把企业文化建设与企业形象识别系统连到一起，混为一谈，于是便使劲地编写标语，高喊口号。可是，企业的文化建设却总是不入门，员工很难形成凝聚力，很难提高技术水平，上层也无法提高管理水平。我们知道，文化一词在新华字典的解释其中之一是：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如哲学、科学、教育、文学、艺术等。由此可知文化不是空洞无物的，它是一种既能看得见又能摸得着，实实在在客观存在的东西。
此外，还有一种思想，少数员工认为企业文化建设是领导层的事儿，我们这些员工干好自己的份内工作就可以了；而有的个别领导则认为建设一种企业文化主要是针对员工而言的，让员工多干活，多出成绩，提高效益就可以了。殊不知这两种思想都有碍于企业文化的建设，前者不对，后者更错。
首先，搞好企业文化建设，领导要重视。一个好的领导干部，在群众面前，要象一面盾牌，为自己的下属直至员工遮风挡雨。威廉姆 . 科因曾是3M公司研发部的头儿，他对这句话深有体会。若干年前，他还是3M的普通研究员时，他的研发工作就经常被一些好心但爱管闲事的高管打断，这些人总是提出一大堆问题和建议，其结果总是把创新工作搞得一团糟。后来，科因当上了研发部的头儿，他下决心要保证自己团队工作的持续性，为此，他经常挺身而出为团队化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，有时还要和那些指手画脚的瞎指挥、说风凉话的人作斗争。
从这个出色的研发部得出，一个好的领导干部，要为自己的部下和员工做好以下七个方面：1. 克制自己“为所欲为”的冲动；2. 为合理的争论创造安全氛围；3. 保护员工不受外界侵扰，替员工节约时间；4. 抵制来自上层的瞎指挥；5. 利用创造性不称职行为和恶意盲从；6. 帮助员工消灭和削弱不利因素；7. 从自身切实替员工减压。一个好的领导常常会因为自己给别人增添了麻烦而感到不安，他还应该在下属和员工捅了娄子的时候，为他们提供特别的保护。如果你遇上了这样一个好的领导，他为你做出如此的担当，试想这个企业的员工一定会拿出全部的智慧，使出全部的力气为其建设文化、创造财富。
如何让先进企业文化成为企业的核心竞争力？我们认为，先进企业文化建设的关键在于要让先进文化经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，特别是一定要让员工参与到整个过程，然后转化为员工的日常工作行为。
首先是以身作则，严己宽人，企业高层是关键，榜样的作用是无穷的。
我们的企业高层管理人员，作为企业文化的高级建筑师，他们承担着企业文化建设最关键也是最直接的工作。有那么一部分企业高层管理者总觉得企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要、最为关键的作用。
有些企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训或研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起，从自己做起。有一个知名企业流传着这样一个故事，总部的员工看到他们的总裁老远地从街对面小跑着过来上班。这些员工后来才知道，原来老总老远看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他谈工作，所以，他只好小跑着到公司的办公室。因为在这个企业，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是总裁也不能享受特权。如果企业的管理者都有这样的理念和作风，企业的文化就不难达成。
还有一个知名企业的总裁在一次新闻发布会上接受记者采访。当记者让他介绍公司的业务时，他说：“对不起，这要问我的业务经理，公司业务方面的知识，我几乎是一窍不通！”记者又问他的销售秘诀时，他还是摇摇头说：“对不起，这得问我的销售经理，销售方面的知识，我完全是一片空白！”记者不甘心地又追问道：“那就请你谈谈管理方面的知识。”他还是摇摇头说：“对不起，这个问题得问我的副总裁，他才是管理方面的专家！”记者们面面相觑，问道：“那你每天的具体工作是什么呢？”他这时面带微笑地回答：“我的具体工作可多了。每天下午我得到幼儿园给单身的业务经理接孩子，有时还得给销售经理到药店买胃药，或许还得给公司的哪位员工准备生日蛋糕。就是到了深夜也还有忙不完的事，比如给还在加班的副总裁煮夜宵。”这时的新闻发布会上传出一片唏嘘之声。“这哪是总裁呀，完全是一个勤杂工嘛！”他突然拍起了手掌说：“你说得对，我就是一个勤杂工。”一个堂堂的总裁却甘做部下的勤杂工，这对我们来说简直是天方夜谭，给部下和员工做好勤杂工，体现的是他对部下和员工的尊重与信赖，正因为这种尊重与信赖，他却把这个企业搞得红红火火，名列前茅，这正是他的明智之处和成功之举。这位让人难以琢磨的企业高管就是美国思科系统的总裁钱伯斯先生。
由以上两个企业的高管说开来，相比我们个别领导同志说话办事，单凭想象，指手划脚，处处批评别人，从不检讨自己，视部下和员工如奴才，试想这个企业的文化如何，想必不言自明吧。
其次，上下一致，和谐统一，员工参与很重要，大家的力量是无尽的。
任何企业都有这个企业自己的文化，尤其是对于大中型国有企业，在
经历了多年的風风雨雨以后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术非常成功，病人就是不愈”的尴尬。 一些人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值、有生命力、并且是可持续发展的企业文化。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业管理者应该创造各种机会，让全体员工参与进来，共同探讨公司的企业文化。对本企业原有文化优势和糟粕的认知，采取扬弃的方法，保留原有企业文化的精华，并进行广泛的宣传，让全体员工都知道本公司的企业文化是怎样产生的。
要与员工的日常工作结合起来。企业确定了企业新的企业文化理念以后，就要进行导入，其实，也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式，要先让大家结合每个员工自己的具体工作进行讨论，明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是应该如何改变观念，使自己的工作与文化建设相结合，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，然后是自己应该怎么去做。
最后是理念宣传，通俗易懂，全员明白不含糊，集体的智慧是無量的。
理念的宣传，最好将其故事化。企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业管理者需要把这些理念变成生动活拨的寓言和故事。让全体员工通过这些寓言，这些故事，这些平常的语言明白，理念并非抽象，并不难懂，这就是对理念进行宣传的一个过程。
在宣传过程中，应该注意故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注意从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人和事迹进行反复的宣传报道，让全体员工都了解和参与整个过程。实际上这种提炼，就是对整个活动过程的一个总结，这个精辟的总结就是理念。
企业文化是在一定的环境中发展形成的，它是企业根据自身条件创建和实践的结果，它可以发端于少数人的倡议和示范，但企业文化是企业长期坚持宣传、不断实践和不断规范的结果。企业文化需要通过汲取集体的智慧，不断补充，不断修正，在不断地自我完善中成长。
假如企业的员工不能认同企业的文化，那么，这个企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长久来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的凝聚力、向心力和核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，就无法立足于强盛的市场之林。
企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊，电视、宣传栏、各种会议、讨论会、研讨会、局域网等都应该成为企业的文化是什么，怎样做才符合企业的文化特质。
结论：建设好企业文化，不单是企业领导的事，也不单是企业员工的事，这是整个企业全体领导和全体员工的共同事业。对领导管理层的人员来说，尤为重要。让我们像3M公司的威廉姆 . 科因，像美国思科系统的总裁思科先生等一样，视员工为朋友，为自己的下属和每一位员工遮风挡雨、守护安全、营造氛围、谦逊和谐地建设好企业文化，并让它持续发展。
参考文献
[1]候贵松.《企业文化怎样落地》 中国纺织出版社.
[2]戴钢书.《现代企业文化新论》 武汉大学出版社.
[3]黎群.《企业文化建设》.
关键词：企业文化；和谐统一；核心竞争力；建设
谈到企业文化，有一部分人认为它是一个既看不见又摸不着的东西，总感觉到“虚”，不知道文化建设先从哪里开始，其重点又是什么，所以也导致了有的企业把企业文化建设与企业形象识别系统连到一起，混为一谈，于是便使劲地编写标语，高喊口号。可是，企业的文化建设却总是不入门，员工很难形成凝聚力，很难提高技术水平，上层也无法提高管理水平。我们知道，文化一词在新华字典的解释其中之一是：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如哲学、科学、教育、文学、艺术等。由此可知文化不是空洞无物的，它是一种既能看得见又能摸得着，实实在在客观存在的东西。
此外，还有一种思想，少数员工认为企业文化建设是领导层的事儿，我们这些员工干好自己的份内工作就可以了；而有的个别领导则认为建设一种企业文化主要是针对员工而言的，让员工多干活，多出成绩，提高效益就可以了。殊不知这两种思想都有碍于企业文化的建设，前者不对，后者更错。
首先，搞好企业文化建设，领导要重视。一个好的领导干部，在群众面前，要象一面盾牌，为自己的下属直至员工遮风挡雨。威廉姆 . 科因曾是3M公司研发部的头儿，他对这句话深有体会。若干年前，他还是3M的普通研究员时，他的研发工作就经常被一些好心但爱管闲事的高管打断，这些人总是提出一大堆问题和建议，其结果总是把创新工作搞得一团糟。后来，科因当上了研发部的头儿，他下决心要保证自己团队工作的持续性，为此，他经常挺身而出为团队化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，有时还要和那些指手画脚的瞎指挥、说风凉话的人作斗争。
从这个出色的研发部得出，一个好的领导干部，要为自己的部下和员工做好以下七个方面：1. 克制自己“为所欲为”的冲动；2. 为合理的争论创造安全氛围；3. 保护员工不受外界侵扰，替员工节约时间；4. 抵制来自上层的瞎指挥；5. 利用创造性不称职行为和恶意盲从；6. 帮助员工消灭和削弱不利因素；7. 从自身切实替员工减压。一个好的领导常常会因为自己给别人增添了麻烦而感到不安，他还应该在下属和员工捅了娄子的时候，为他们提供特别的保护。如果你遇上了这样一个好的领导，他为你做出如此的担当，试想这个企业的员工一定会拿出全部的智慧，使出全部的力气为其建设文化、创造财富。
如何让先进企业文化成为企业的核心竞争力？我们认为，先进企业文化建设的关键在于要让先进文化经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，特别是一定要让员工参与到整个过程，然后转化为员工的日常工作行为。
首先是以身作则，严己宽人，企业高层是关键，榜样的作用是无穷的。
我们的企业高层管理人员，作为企业文化的高级建筑师，他们承担着企业文化建设最关键也是最直接的工作。有那么一部分企业高层管理者总觉得企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要、最为关键的作用。
有些企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训或研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起，从自己做起。有一个知名企业流传着这样一个故事，总部的员工看到他们的总裁老远地从街对面小跑着过来上班。这些员工后来才知道，原来老总老远看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他谈工作，所以，他只好小跑着到公司的办公室。因为在这个企业，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是总裁也不能享受特权。如果企业的管理者都有这样的理念和作风，企业的文化就不难达成。
还有一个知名企业的总裁在一次新闻发布会上接受记者采访。当记者让他介绍公司的业务时，他说：“对不起，这要问我的业务经理，公司业务方面的知识，我几乎是一窍不通！”记者又问他的销售秘诀时，他还是摇摇头说：“对不起，这得问我的销售经理，销售方面的知识，我完全是一片空白！”记者不甘心地又追问道：“那就请你谈谈管理方面的知识。”他还是摇摇头说：“对不起，这个问题得问我的副总裁，他才是管理方面的专家！”记者们面面相觑，问道：“那你每天的具体工作是什么呢？”他这时面带微笑地回答：“我的具体工作可多了。每天下午我得到幼儿园给单身的业务经理接孩子，有时还得给销售经理到药店买胃药，或许还得给公司的哪位员工准备生日蛋糕。就是到了深夜也还有忙不完的事，比如给还在加班的副总裁煮夜宵。”这时的新闻发布会上传出一片唏嘘之声。“这哪是总裁呀，完全是一个勤杂工嘛！”他突然拍起了手掌说：“你说得对，我就是一个勤杂工。”一个堂堂的总裁却甘做部下的勤杂工，这对我们来说简直是天方夜谭，给部下和员工做好勤杂工，体现的是他对部下和员工的尊重与信赖，正因为这种尊重与信赖，他却把这个企业搞得红红火火，名列前茅，这正是他的明智之处和成功之举。这位让人难以琢磨的企业高管就是美国思科系统的总裁钱伯斯先生。
由以上两个企业的高管说开来，相比我们个别领导同志说话办事，单凭想象，指手划脚，处处批评别人，从不检讨自己，视部下和员工如奴才，试想这个企业的文化如何，想必不言自明吧。
其次，上下一致，和谐统一，员工参与很重要，大家的力量是无尽的。
任何企业都有这个企业自己的文化，尤其是对于大中型国有企业，在
经历了多年的風风雨雨以后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术非常成功，病人就是不愈”的尴尬。 一些人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值、有生命力、并且是可持续发展的企业文化。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业管理者应该创造各种机会，让全体员工参与进来，共同探讨公司的企业文化。对本企业原有文化优势和糟粕的认知，采取扬弃的方法，保留原有企业文化的精华，并进行广泛的宣传，让全体员工都知道本公司的企业文化是怎样产生的。
要与员工的日常工作结合起来。企业确定了企业新的企业文化理念以后，就要进行导入，其实，也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式，要先让大家结合每个员工自己的具体工作进行讨论，明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是应该如何改变观念，使自己的工作与文化建设相结合，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，然后是自己应该怎么去做。
最后是理念宣传，通俗易懂，全员明白不含糊，集体的智慧是無量的。
理念的宣传，最好将其故事化。企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业管理者需要把这些理念变成生动活拨的寓言和故事。让全体员工通过这些寓言，这些故事，这些平常的语言明白，理念并非抽象，并不难懂，这就是对理念进行宣传的一个过程。
在宣传过程中，应该注意故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注意从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人和事迹进行反复的宣传报道，让全体员工都了解和参与整个过程。实际上这种提炼，就是对整个活动过程的一个总结，这个精辟的总结就是理念。
企业文化是在一定的环境中发展形成的，它是企业根据自身条件创建和实践的结果，它可以发端于少数人的倡议和示范，但企业文化是企业长期坚持宣传、不断实践和不断规范的结果。企业文化需要通过汲取集体的智慧，不断补充，不断修正，在不断地自我完善中成长。
假如企业的员工不能认同企业的文化，那么，这个企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长久来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的凝聚力、向心力和核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，就无法立足于强盛的市场之林。
企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊，电视、宣传栏、各种会议、讨论会、研讨会、局域网等都应该成为企业的文化是什么，怎样做才符合企业的文化特质。
结论：建设好企业文化，不单是企业领导的事，也不单是企业员工的事，这是整个企业全体领导和全体员工的共同事业。对领导管理层的人员来说，尤为重要。让我们像3M公司的威廉姆 . 科因，像美国思科系统的总裁思科先生等一样，视员工为朋友，为自己的下属和每一位员工遮风挡雨、守护安全、营造氛围、谦逊和谐地建设好企业文化，并让它持续发展。
参考文献
[1]候贵松.《企业文化怎样落地》 中国纺织出版社.
[2]戴钢书.《现代企业文化新论》 武汉大学出版社.
[3]黎群.《企业文化建设》.