随着我国加入WTO以来，国内经济建设取得了长足的发展，产业规模快速扩张，对资源的需求急剧增加，引发国际矿产资源价格呈现了十二年的大牛市。而国内的传统重工业受资源禀赋的制约，却陷入前所未有的困境。资源对外的高度依赖和国内众多行业出现的产能过剩问题，已迫使中国企业走向国际市场，在全球寻求商业机会，实现跨国发展。显然，很多中国企业是在没有做好准备的情况下，贸然走出国门的。这样的“走出去”，自然会带来一系列的问题。2008年全球金融海啸之后，一些国内企业即表现出要去海外“抄底”的冲动。时任国务院副总理的王岐山在一次分组讨论会上就曾对要“走出去”的企业家发问：“你对自己的管理能力有把握吗？分析过双方的文化差异了吗？了解当地的工会劳资关系吗？”显然，“抄底”容易、整合难，文化差异的融合就是跨国企业首先必须面对的课题。笔者根据在境外某矿业企业长期工作的经验，针对跨国企业如何做好文化融合这项课题，提出自己的认识与建议，以期帮助国内企业在走出国门后，实现更好的发展。
　　一、跨国企业文化融合的重要性
　　任何一个国家、民族都有其长期的文化传承、宗教信仰，这种传统深植于每个个体，根深蒂固。同时，对外来人种和外族文化会产生自然的抵触，受教育程度越低，这种抵触的情绪越重。企业要跨国发展，首先会面临的就是两种文化的冲撞：一方面，跨国企业要调动当地团队的积极性和能动性，实现对当地职员的管理，要学习并理解当地文化。而国内投资方尚不能完全放手，习惯于在国内的通行做法，以惯有的思维模式和处理人际关系的技巧实现对跨国企业的管控；另一方面，中国传统的儒家思想和当前的重商主义，与外族的文化必然形成冲撞。我们常常会看到一些现象：即中国人重结果、轻过程，重整体、轻细节，中国员工安全标准低，环保和法律意识差，让当地人难以理解；但同时，外籍员工没有中国人的吃苦耐劳、乐于奉献的精神，着眼于短期的享受、没有长远的计划，工资高、效率低，对企业忠诚度不高，也让中国管理者无所适从。如果此时缺乏沟通，或者沟通不及时，或者沟通的方式方法不对，两支团队就有可能从最初的互不理解、互不认同，发展为互不信任、互不合作，最终导致企业团队建设的崩溃，项目建设的超预算、超工期等问题。
　　二、跨国企业文化融合的必要性
　　近几年，一批国内矿业企业在没有任何经验的情况下，通过聘请国际投行，选定标的企业，开展尽职调查，然后决策举牌、收购，实现了跨越国门的处女之行。当收购热情渐渐冷却，接踵而来的就是一系列的问题，如何融入、如何治理、如何整合、如何运转…一切都超出了想象。当今世界上大多数的国家，由于健康、安全、环保及社区可持续发展理念的逐渐增强，矿业项目开发审批正在变得越来越复杂、门坎越来越高。例如所在国政府的各项许可发放（包括环境评估、考古、水资源、安全等）、项目必须执行的社区资助计划、外加环境保护组织和反矿团体的对抗等等，都是跨国矿业企业无法回避而必须挺过的难关。一方面由于语言不通，凡事都依赖翻译人员，而翻译人员的能力、阅历、以及对专业知识的掌握直接决定了信息传递的准确性，往往一些重要信息在翻译的过程中被过滤、甚至被曲解。另一方面由于对项目所在国法律法规不了解，不知道企业哪些能做，哪些禁止做。境外大多数国家高度重视社区建设与社区可持续发展，项目尚未启动，政府、原住民和社区便会纷纷找上门来，要求企业给予经济支持。企业仿佛掉入一个泥潭，欲罢不能，深套其中。项目要求发展，只能依靠原有外籍管理团队，或者以高薪聘请当地管理团队。可由此引发的首要问题，就是与外籍管理团队、外籍员工之间的文化冲撞。由于思维方式、观点的不同，文化、习惯上的差异，如何使中资企业的管理意识、理念和意图得到外籍团队的理解，如何认知、调动、善用外籍团队，如何在另一个文化环境中求生存、得发展，跨国企业的文化融合，势在必行。
　　三、如何实现跨国企业的文化融合
　　要实现跨国企业的文化融合，需要从两方面入手：一方面要全面提高对项目所在国家的文化认知，包括社会、政治、法律、习俗、宗教信仰等等。正如我们要进入一个领域，必须对这一领域有一个全面的调查了解。这就要求企业在开展项目尽职调查的过程中，就应该将项目所在国的社会文化纳入到考量当中。在实现项目收购之后，更是要对当地文化进行全面深入的研究。只有去了解，才能有认知；只有有了认知，才能有适应与改塑。另一方面就是将中国的优良文化基因有机地植入跨国企业，与当地文化相互渗透、相互结合、互为表里，最终融为一体。这就是一个文化融合的过程，如何实现？首先，要尊重当地的文化，无论对当地的文化是认可还是置疑，它都是一种合理的存在。跨国企业要认识到：生存的前提是企业必须适应当地文化，”When you are in Rome, do as Romans do”，根本不存在当地文化适应企业的案例。跨国企业要以一种开放的胸怀包容企业内各方面人才的文化特点，以一种海纳百川的姿态，引导多种文化为我所用。其次，要加强沟通，分享管理理念，将企业的使命、愿景、核心价值观和中长期规划向员工进行宣传，培养员工的信心和责任感，让员工的思想和行动都统一到共同的事业上来。三是要吸纳各方面的建议和意见，要及时纠正和化解与文化融合不相适应的、不利于企业健康发展的分歧与矛盾；并及时进行总结与分析。四是要塑造团队意识，要培养全体员工形成一支统一的团队的意识，共同进退；同时加强培训工作，任何文化下的成员，都会不同程度的遵循马斯洛的需求理论，都会有自我发展的需求。通过培训，锻炼能力，企业的成员能够不断成长，很多不和谐的因素也会随之消弥，从而促进企业成长和文化融合。
　　收购界有一个“七七定律”，70%的收购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于收购后的文化整合。中国的矿业企业收购失败案例要远远高于这个比例，跨国的文化差异与冲撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一只看不见的手，影响着团队的各种行为。可见，当我们在进行跨国收购决策时，不能关起大门，认为一切都在掌控之中，或者希望有一些事情是在我们的掌控之中；而一定要深入开展尽职调查，充份了解项目所在国的政治经济文化。在走向国际化以后，要以相互尊重，相互包容的开放心态，处理好文化融合的问题，跨国企业才能真正实现国际化、实现跨国发展。