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摘 要：全面预算管理体系的构建作为企业管理体系中的重要组成部分之一，其能够帮助企业规范日常工作，同时结合差异分析、绩效考核等一系列财务管理以及内部控制手段，提升管理层对于企业的控制和管理能力。为更好的帮助广大企业构建全面预算管理体系，本文将从全面预算管理体系构建意义为切入点，阐述企业全面预算管理工作现存的问题，并提出体系构建路径。
关键词：全面预算管理;体系构建;现存问题;优化路径
全面预算管理作为一种新兴管理模式，其能够覆盖企业各项工作的开展，通过制定全面预算的方式为企业各项工作提供规范。同时结合相应财务管理与内部控制手段，确保企业工作开展的规范性，降低企业风险，提升运营效率。
一、全面预算管理体系构建意义分析
（一）提升企业日常工作规范性
全面预算管理体系的构建对于公司最直观的影响体现于企业日常运营工作上，其能够基于上一会计期间企业运营情况，对本期企业财务与非财务工作的开展进行合理预测，并通过设立一系列预算指标，将企业对于后续工作的预测通过指标具体化，为后续各项工作的开展提供规范，实现企业对各项工作开展的约束，减少非必要的资金浪费，进而降低企业运营风险。以采购工作为例，企业在年初制定物料采购计划时，应当以上一会计期间采购成本消耗为基础，结合本期生产与业务开展计划，制定相应的采购预算与采购清单，加强相应的采购审批制度，以此来确保采购工作的规范性，避免采购流程的不规范而导致的成本浪费问题，提升企业日常规范性。
（二）加强企业内部管理控制能力
全面预算管理体系具有全面性、灵活性的特点，体系内各项预算管理工作能够同其他财务或内部控制工作进行有机联系，从而达到更加完善、更加高效的管理效果，使得企业内部管理与控制能力更上一层楼。依旧以企业的采购工作为例，企业在采购工作完成之后，可以运用预算差异分析手段，将实际采购清单与采购费用消耗同预算进行比对，发现实际采购花费同预算之间的差异较大的物料时，要分析差异产生原因，开展问题总结分析，进而更好的开展业务流程改进工作，加强审核，提升企业管理控制能力。
二、全面预算管理工作现存问题
（一）全面预算管理工作不受重视
全面预算管理体系的构建涉及多方面要素，同时覆盖的工作范围十分宽泛，因此，体系的构建与相关工作的推进需要得到企业管理层与各级管理者的重视。但是，目前一些企业内部全面预算管理体系的构建工作并没有得到应有的重视，究其原因，一方面是因为企业管理层缺乏正确的管理与风险意识，忽视了全面预算管理体系带给企业的积极影响。其具体表现在一些企业没有定期对管理体系构建工作进行阶段性总结，不能够及时发现相关工作推进过程之中存在的问题，各中层管理人员也并没有将预算管理理念融入到部门工作的开展之中，导致全面预算管理体系构建在一些企业内部只是一个空架子，没有切实的工作对其进行支撑。另一方面是企业缺乏对员工的整体性教育，大多员工，甚至包括财务部门的个别员工对于全面预算管理体系没有一个清晰的概念，对于全面预算管理认识不足，认为预算限制了其更好的开展业务，对于预算管理指标存在一定的抵触心理。综上两点，企业对于相关工作的不重视给全面预算体系的构建带来一定消极影响。
（二）全面预算编制工作不规范
全面预算管理体系的构建，包括相应的管理与监督工作，均是建立在一套完整、细致，符合企业实际工作情况的全面预算之上的。当下，有一部分企业的全面预算编制工作的开展并不规范，无法为后续管理监督工作的开展提供有效支撑。一方面，某些企业忽视了全面预算的适用性与针对性，为谋取方便，直接将行业内预算管理效益较好的企业所施行的全面预算管理体系照搬至企业。并没有基于企业实际工作情况与管理需求进行相应的修改，导致预算管理制度同实际工作情况脱节，大大削弱了全面预算管理的效益。除此之外，一些企业预算编制、管理、监督等工作全部由财务部门负责，其他职能部门对于相关工作的参与度极低，这给财务人员带来大量工作负担的同时，也由于各部门的低参与度导致所编制的预算难以符合企业实际需求，无法为后续工作提供支撑。
（三）预算管理指标难以贯彻落实
预算管理指标得以贯彻落实是全面预算管理体系初步形成的标志，同时也意味着企业能够通过预算管理对内部各项工作的开展产生切实影响，是体系构建中的关键一环。目前，部分企业存在预算管理指标难以贯彻落实的问题，大体可归结为两个原因，一是企业缺乏一支独立的预算委员会来帮助企业执行相应的预算管理监督工作，导致企业内部预算指标执行缺乏监管，进而使得预算指标落实不到位。其次，预算管理工作没有同绩效考核建立有机联系，职工预算执行情况同其绩效考评没有直接联系，预算管理监督工作缺乏权威性，从而导致个别部门与员工预算执行主动性不高，执行效益不好，使得预算管理指标长期难以得到有效推进。
（四）企业内部人员专业能力不足
全面预算管理体系构建工作的开展对于相关人员的专业能力与综合素质有着较高要求，内部人员的专业能力也影响着相关工作开展的质量。目前，一些企业在推进全面预算管理工作的开展过程中，陷入了无人可用的窘境。企业内部人员的能力难以承担全面预算管理体系的建设工作。一方面，企业长期以来的财务工作大多停留在传统的核算层面，深层次的财务管理工作并没有得到有效的开展，财务人员的专业能力也因此停滞不前。同时企业缺乏一定的激励机制，企业内财务人员自我提升意愿不强，综上两点，造成了企业目前的情况。
三、全面预算管理体系构建路径
（一）树立正确预算管理意识
企业全面预算管理体系的构建应当从树立正确预算管理理念与风险意识为起点，营造良好工作氛围，为后续的工作打好基础。
企业应当定期组织内部管理人员开展预算体系建设会议，讨论各部门预算管理工作开展情况，各部门负责人应当在会上对工作情况与存在的问题进行汇报，通过会议讨论，制定解决方案。此外，在会议末尾应当由财务部门负责人介绍下一期间的预算体系构建规划，说明下一期间相关工作的方向与重点，同时提出体系构建工作所需要的相关需求，进行前期准备工作。通过此，加强企业內部各层级管理人员对于全面预算管理体系构建工作的认识，提升相关工作的优先级。 企业应当做好集体教育工作，加大全面预算管理知识的宣讲力度，通过开展相应主题团建、知识问答比赛等活动，提升企业职工对于全面预算管理工作的认识，潜移默化的消除员工对于相关工作的错误认知，以此营造良好管理环境，打好工作基础。
（二）建立健全预算编制流程
在提升管理层与企业职工对于全面管理的认识之后，企业应当规范预算编制工作，为后续管理监督工作的执行提供硬性支撑。
企业在设定全面预算的编制流程时，应当秉承着由下至上，多方参与的编制原则，确保企业所编制的全面预算能够契合企业战略规划与实际工作。其具体体现在以下几点，首先是在预算编制期初，企业的预算初稿是由各个部门根据自身经营情况与预测需求自行完成的。在预算初稿之中能够体现出各部门真实的情况与需求，之后由预算管理委员会负责收取各部门预算表，传递给财务部门。其次，在财务部门获取到各部门所递交的预算表后，通过财务数据比对，以期初所开展的工作会议为基础，结合企业发展需求，对部门预算进行调整，交由管理层审批。在管理层审批通过后，将预算指标终稿传达给各个部门，实现由下至上，多方参与的预算编制，从而保障了预算的可行性。
（三）加强预算指标落实力度
为加强企业预算指标的落实力度，企业应当从组织架构和考核制度两方面入手。就组织架构而言，一支独立且专业性强的预算管理队伍能够为企业预算指标管理监督工作提供有效支撑，即预算委员会。企业在组建预算委员会时，应当确保委员会成员具有一定的審计、财务管理专业能力，同时还需要确保其对于企业工作的开展有着高度的熟悉性，从而保障预算指标监督管理工作能够紧密契合实际工作的开展。在考核制度的设立层面，企业应当将预算指标执行情况纳入绩效考核范围，由预算委员会负责对企业各个部门预算执行情况进行评分，并将部门与个人的预算考核分同其绩效奖金建立有机联系，施行奖惩制度，确保预算指标执行的强制性。最后，预算委员会应当召开半年度、第三季度预算执行情况总结会，分析公司总体包括各部门的预算执行情况，总结相关经验，进而更好的落实预算指标。
（四）加强信息化建设
信息化建设能够为公司的全面预算体系的构建提供控制工具，尤其是（成本、）费用类控制。公司能够通过信息化系统，全面、具体、直观的了解全面预算指标的落实情况，从而更好的开展后续工作，例如，公司能够通过信息化管理系统，对于费用报销工作进行管理，如果某个部门的报销，单项费用超过预算，则不予报销。如若要报销，需要相关部门申请变更预算，并且经由公司领导层视情况批准，推准后预算变更，才能重新提交报销。如此，不仅能够提高公司整体的管理效率，亦能够加强预算指标的落实。
（五）注重财务人员能力培养
企业应当将人才培养理念贯穿于全面预算管理体系构建与发展的始终。首先，企业应当为财务人员提供发展与学习机会，组织财务人员外出进修学习，开展针对性的财务管理培训，尤其是全面预算管理工作方向相关的培训，从而提升企业财务人员的全面预算管理能力，助力于全面预算管理体系的构建。此外，企业应当设置针对财务人员的激励机制，提供良好的发展前景，以此激发财务人员学习主观能动性，提升企业财务管理工作水平。
四、结束语
综上所述，在信息爆炸的时代，全面预算管理体系构建工作对于企业的发展而言，大有可为，企业亦能够凭借良好的管理工作，在时代发展浪潮之中大有作为。但是目前一些企业仍然存在着相关工作不受重视、预算编制不规范、预算指标难落实，以及工作人员不专业等问题，影响着全面预算管理体系的构建，也给企业带来许多难题。广大企业应当端正态度，从多方面、多维度的推进全面预算体系的构建，以此来确保体系构建的完整性和专业性，从而提升企业管理水平与战略竞争力以谋取长足发展。
参考文献：
[1]周志敏.软件公司全面预算管理体系构建思考[J].财会学习，2020（08）：104-105.
[2]张素蓉，李健.全面预算管理的逻辑起点与驱动因素分析[J].会计之友，2020（01）：36-40.
[3]耿耿.基于战略导向的企业全面预算管理体系构建分析[J].中国商论，2018（32）：103-104.
[4]夏存海，吴海波，李洪涛，王华.烽火科技：以全面预算为核心的战略绩效管理体系[J].财政监督，2018（04）：19-32.
关键词：全面预算管理;体系构建;现存问题;优化路径
全面预算管理作为一种新兴管理模式，其能够覆盖企业各项工作的开展，通过制定全面预算的方式为企业各项工作提供规范。同时结合相应财务管理与内部控制手段，确保企业工作开展的规范性，降低企业风险，提升运营效率。
一、全面预算管理体系构建意义分析
（一）提升企业日常工作规范性
全面预算管理体系的构建对于公司最直观的影响体现于企业日常运营工作上，其能够基于上一会计期间企业运营情况，对本期企业财务与非财务工作的开展进行合理预测，并通过设立一系列预算指标，将企业对于后续工作的预测通过指标具体化，为后续各项工作的开展提供规范，实现企业对各项工作开展的约束，减少非必要的资金浪费，进而降低企业运营风险。以采购工作为例，企业在年初制定物料采购计划时，应当以上一会计期间采购成本消耗为基础，结合本期生产与业务开展计划，制定相应的采购预算与采购清单，加强相应的采购审批制度，以此来确保采购工作的规范性，避免采购流程的不规范而导致的成本浪费问题，提升企业日常规范性。
（二）加强企业内部管理控制能力
全面预算管理体系具有全面性、灵活性的特点，体系内各项预算管理工作能够同其他财务或内部控制工作进行有机联系，从而达到更加完善、更加高效的管理效果，使得企业内部管理与控制能力更上一层楼。依旧以企业的采购工作为例，企业在采购工作完成之后，可以运用预算差异分析手段，将实际采购清单与采购费用消耗同预算进行比对，发现实际采购花费同预算之间的差异较大的物料时，要分析差异产生原因，开展问题总结分析，进而更好的开展业务流程改进工作，加强审核，提升企业管理控制能力。
二、全面预算管理工作现存问题
（一）全面预算管理工作不受重视
全面预算管理体系的构建涉及多方面要素，同时覆盖的工作范围十分宽泛，因此，体系的构建与相关工作的推进需要得到企业管理层与各级管理者的重视。但是，目前一些企业内部全面预算管理体系的构建工作并没有得到应有的重视，究其原因，一方面是因为企业管理层缺乏正确的管理与风险意识，忽视了全面预算管理体系带给企业的积极影响。其具体表现在一些企业没有定期对管理体系构建工作进行阶段性总结，不能够及时发现相关工作推进过程之中存在的问题，各中层管理人员也并没有将预算管理理念融入到部门工作的开展之中，导致全面预算管理体系构建在一些企业内部只是一个空架子，没有切实的工作对其进行支撑。另一方面是企业缺乏对员工的整体性教育，大多员工，甚至包括财务部门的个别员工对于全面预算管理体系没有一个清晰的概念，对于全面预算管理认识不足，认为预算限制了其更好的开展业务，对于预算管理指标存在一定的抵触心理。综上两点，企业对于相关工作的不重视给全面预算体系的构建带来一定消极影响。
（二）全面预算编制工作不规范
全面预算管理体系的构建，包括相应的管理与监督工作，均是建立在一套完整、细致，符合企业实际工作情况的全面预算之上的。当下，有一部分企业的全面预算编制工作的开展并不规范，无法为后续管理监督工作的开展提供有效支撑。一方面，某些企业忽视了全面预算的适用性与针对性，为谋取方便，直接将行业内预算管理效益较好的企业所施行的全面预算管理体系照搬至企业。并没有基于企业实际工作情况与管理需求进行相应的修改，导致预算管理制度同实际工作情况脱节，大大削弱了全面预算管理的效益。除此之外，一些企业预算编制、管理、监督等工作全部由财务部门负责，其他职能部门对于相关工作的参与度极低，这给财务人员带来大量工作负担的同时，也由于各部门的低参与度导致所编制的预算难以符合企业实际需求，无法为后续工作提供支撑。
（三）预算管理指标难以贯彻落实
预算管理指标得以贯彻落实是全面预算管理体系初步形成的标志，同时也意味着企业能够通过预算管理对内部各项工作的开展产生切实影响，是体系构建中的关键一环。目前，部分企业存在预算管理指标难以贯彻落实的问题，大体可归结为两个原因，一是企业缺乏一支独立的预算委员会来帮助企业执行相应的预算管理监督工作，导致企业内部预算指标执行缺乏监管，进而使得预算指标落实不到位。其次，预算管理工作没有同绩效考核建立有机联系，职工预算执行情况同其绩效考评没有直接联系，预算管理监督工作缺乏权威性，从而导致个别部门与员工预算执行主动性不高，执行效益不好，使得预算管理指标长期难以得到有效推进。
（四）企业内部人员专业能力不足
全面预算管理体系构建工作的开展对于相关人员的专业能力与综合素质有着较高要求，内部人员的专业能力也影响着相关工作开展的质量。目前，一些企业在推进全面预算管理工作的开展过程中，陷入了无人可用的窘境。企业内部人员的能力难以承担全面预算管理体系的建设工作。一方面，企业长期以来的财务工作大多停留在传统的核算层面，深层次的财务管理工作并没有得到有效的开展，财务人员的专业能力也因此停滞不前。同时企业缺乏一定的激励机制，企业内财务人员自我提升意愿不强，综上两点，造成了企业目前的情况。
三、全面预算管理体系构建路径
（一）树立正确预算管理意识
企业全面预算管理体系的构建应当从树立正确预算管理理念与风险意识为起点，营造良好工作氛围，为后续的工作打好基础。
企业应当定期组织内部管理人员开展预算体系建设会议，讨论各部门预算管理工作开展情况，各部门负责人应当在会上对工作情况与存在的问题进行汇报，通过会议讨论，制定解决方案。此外，在会议末尾应当由财务部门负责人介绍下一期间的预算体系构建规划，说明下一期间相关工作的方向与重点，同时提出体系构建工作所需要的相关需求，进行前期准备工作。通过此，加强企业內部各层级管理人员对于全面预算管理体系构建工作的认识，提升相关工作的优先级。 企业应当做好集体教育工作，加大全面预算管理知识的宣讲力度，通过开展相应主题团建、知识问答比赛等活动，提升企业职工对于全面预算管理工作的认识，潜移默化的消除员工对于相关工作的错误认知，以此营造良好管理环境，打好工作基础。
（二）建立健全预算编制流程
在提升管理层与企业职工对于全面管理的认识之后，企业应当规范预算编制工作，为后续管理监督工作的执行提供硬性支撑。
企业在设定全面预算的编制流程时，应当秉承着由下至上，多方参与的编制原则，确保企业所编制的全面预算能够契合企业战略规划与实际工作。其具体体现在以下几点，首先是在预算编制期初，企业的预算初稿是由各个部门根据自身经营情况与预测需求自行完成的。在预算初稿之中能够体现出各部门真实的情况与需求，之后由预算管理委员会负责收取各部门预算表，传递给财务部门。其次，在财务部门获取到各部门所递交的预算表后，通过财务数据比对，以期初所开展的工作会议为基础，结合企业发展需求，对部门预算进行调整，交由管理层审批。在管理层审批通过后，将预算指标终稿传达给各个部门，实现由下至上，多方参与的预算编制，从而保障了预算的可行性。
（三）加强预算指标落实力度
为加强企业预算指标的落实力度，企业应当从组织架构和考核制度两方面入手。就组织架构而言，一支独立且专业性强的预算管理队伍能够为企业预算指标管理监督工作提供有效支撑，即预算委员会。企业在组建预算委员会时，应当确保委员会成员具有一定的審计、财务管理专业能力，同时还需要确保其对于企业工作的开展有着高度的熟悉性，从而保障预算指标监督管理工作能够紧密契合实际工作的开展。在考核制度的设立层面，企业应当将预算指标执行情况纳入绩效考核范围，由预算委员会负责对企业各个部门预算执行情况进行评分，并将部门与个人的预算考核分同其绩效奖金建立有机联系，施行奖惩制度，确保预算指标执行的强制性。最后，预算委员会应当召开半年度、第三季度预算执行情况总结会，分析公司总体包括各部门的预算执行情况，总结相关经验，进而更好的落实预算指标。
（四）加强信息化建设
信息化建设能够为公司的全面预算体系的构建提供控制工具，尤其是（成本、）费用类控制。公司能够通过信息化系统，全面、具体、直观的了解全面预算指标的落实情况，从而更好的开展后续工作，例如，公司能够通过信息化管理系统，对于费用报销工作进行管理，如果某个部门的报销，单项费用超过预算，则不予报销。如若要报销，需要相关部门申请变更预算，并且经由公司领导层视情况批准，推准后预算变更，才能重新提交报销。如此，不仅能够提高公司整体的管理效率，亦能够加强预算指标的落实。
（五）注重财务人员能力培养
企业应当将人才培养理念贯穿于全面预算管理体系构建与发展的始终。首先，企业应当为财务人员提供发展与学习机会，组织财务人员外出进修学习，开展针对性的财务管理培训，尤其是全面预算管理工作方向相关的培训，从而提升企业财务人员的全面预算管理能力，助力于全面预算管理体系的构建。此外，企业应当设置针对财务人员的激励机制，提供良好的发展前景，以此激发财务人员学习主观能动性，提升企业财务管理工作水平。
四、结束语
综上所述，在信息爆炸的时代，全面预算管理体系构建工作对于企业的发展而言，大有可为，企业亦能够凭借良好的管理工作，在时代发展浪潮之中大有作为。但是目前一些企业仍然存在着相关工作不受重视、预算编制不规范、预算指标难落实，以及工作人员不专业等问题，影响着全面预算管理体系的构建，也给企业带来许多难题。广大企业应当端正态度，从多方面、多维度的推进全面预算体系的构建，以此来确保体系构建的完整性和专业性，从而提升企业管理水平与战略竞争力以谋取长足发展。
参考文献：
[1]周志敏.软件公司全面预算管理体系构建思考[J].财会学习，2020（08）：104-105.
[2]张素蓉，李健.全面预算管理的逻辑起点与驱动因素分析[J].会计之友，2020（01）：36-40.
[3]耿耿.基于战略导向的企业全面预算管理体系构建分析[J].中国商论，2018（32）：103-104.
[4]夏存海，吴海波，李洪涛，王华.烽火科技：以全面预算为核心的战略绩效管理体系[J].财政监督，2018（04）：19-32.