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随着我国市场经济的不断发展，传统的业绩衡量标准已不能满足价值管理的要求。传统的业绩衡量指标体系存在不少缺陷，如：产量和市场份额指标无法提供财务业绩方面的信息，在亏损的情况下还可能因增加产量和市场份额而损及企业价值；产值、销售收入及其增长指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等；会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本，因此都有可能损害企业价值。
现代企业财务管理要求企业建立以价值为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到企业各个管理层和一线的职工中，又与企业资本投资提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。要进行价值管理，企业应根据自身的财务战略目标、业绩标准的要求，层层分解，落实责任，形成一个条理清晰的财务组织模式，并对各个组织层次的部门、人员设定业绩标准、考核要求、薪酬与福利等。而具体的业绩标准是每个部门乃至每个员工的工作指挥棒，直接影响到企业各层次整个运作过程及结果，如何设立业绩衡量标准是企业价值管理的关键点。
价值管理要求将管理中心转向经济利润指标，因此价值管理下，企业应设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，作为管理层为实现战略目标而应当实现的指标。那么，如何建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量指标体系呢？
树立创造经济利润的理念
要实现企业价值和股东财富的最大化，通俗来说就是要创造利润最大化。利润是通过一系列的资产运作产生的，资金是企业的血液。传统的会计利润忽略了资本投资者所期望的收益，仅将资本作为一种无息资金运作，不利于稳定和吸纳资本金；传统的会计利润还忽略了资金成本对利润的影响，同时也忽略了企业运行所需的总体资金构成——资本和有息负债对利润的影响，尤其是有息负债对利润的影响，难以对风险不同的经济实体进行比较。因此要建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准，首先应当建立一个新的经济利润的理念。
经济利润，又称经济增加（Economic Value Added，简称为EVA），是指企业投资资本收益率超过加权资金成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资金成本率折现后的现值大于零的部分。计算公式为：
经济利润=（投资资本收益率—加权平均资金成本率）х投资资本总额
上述投资资本总额是所有者权益与有息负债之和。与传统的会计利润概念相比，经济利润中的投资资本成本增加了有息负债。 从经济利润的构成可看出，经济利润兼顾了资本需求量、资金成本和资本投资者所期望的收益，更真实地衡量企业创造的经济利润。因此我们选用以创造经济利润增加值（EVA）作为衡量业绩标准。
设计一系列以创造EVA最大化为目标的考核指标
评价指标的确定。企业确立以实现经济利润最大化为考核目标后，应建立各层次的经济利润中心，并将总体经济利润层层分解，落实各利润中心具体目标值。并围绕实现经济利润最大化这目标，结合企业的战略要求从财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等方面设置评价指标，考核各利润中心的运营资本运营情况。下面我们谈谈如何分解及确定各利润中心的考核目标。
基本指标的确定。根据EVA的理论，经济利润增加是通过对投资资本总额（即所有者权益与有息负债之和）的运营，使投资资本收益率高于加权平均资金成本率而产生的。因而，我们首先根据企业自身的财务战略目标，确定企业所期望的投资资本收益率，然后根据各利润中心占用的资本额来确定其应承担的经济利润目标值。对于新成立的利润中心，我们还可以用其目标经济利润值，求出应对它的投资总额。各利润中心的营运资金缺口，可用其相应的带息和不带息负债填补。经济利润目标值确定后，我们还可以设置经济利润率（经济利润与投资资本额的比率）、投资资本周转率（销售收入与投资资本的比率）等指标来考核各不同资产结构、不同风险、不同行业性质的利润中心的财务效益状况和资产营运状况。
修正指标的确定。由于各利润中心的资产结构、风险、行业性质会有不同，我们还应设置若干相应修正指标。选择指标应根据各利润中心发展战略和业务重点，兼顾各利润中心的行业特点和个性化需要，并关注利润中心自身应改善的事项，以及指标本身的相对客观性和可操作性。与修正指标相关的财务指标主要有主营业务利润率、盈余现金保障倍数、存货周转率、应收账款周转率等。相关的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本和时间、应收账款周转率、单位产品成本、劳动生产率和废品率等。我们可根据利润中心的特点选用。
定性指标的确定。为了使价值管理的有效执行，每一个企业都有自己的一套内部管理制度，同时也因应企业的整体发展战略目标，需要制订一些定性指标，使得整个企业有序、有效地运行。
上述四项指标确定后，就形成一个业绩衡量标准雏形如左：
建立评价体系及其指标计分标准
任何一个业绩衡量标准体系都需要评价体系检查其执行状况，制定考核要求，进一步根据业绩合同来计算奖励。因此企业应建立评价体系及评价体系的指标计分标准。
评价体系因应企业结构和管理需要设置，可简可繁，例如某集团的评价体系由利润中心的编码体系、管理报表体系、预算报表体系、业绩评价体系、审计体系、经理人考核体系六个子体系组成。指标计分标准设置首先应确定指标间的关系，然后设定指标权重，再次确定单项指标计分标准，单项指标可设定一定的上下范围，在范围内分段计分，最后进行多项指标的综合计分。指标与目标值的比较，可以与本年预算数据及上年实际数据相结合。非量化指标（定性指标）体现评价的个性化，可由集团主管部门和利润中心经营班子共同提出每年的总体要求，确定目标及目标值，评价时可与上年情况比较。
以经济价值为基础的业绩衡量标准建立后，要使之实施有效，企业还应有合理的组织结构和有效的管理程序相配合。企业应当制定有效的中高层管理者的业绩考核计划，以确保有恰到好处的管理力量，可以成功地实施企业的价值战略并发展未来的中坚力量；企业应当设立有效的薪酬及激励系统，以吸引和留住高素质人才，发挥员工积极性，建立价值创造和业绩至上的企业文化，从而实现企业价值和股东财富的最大化。（责任编辑 卢小平）
现代企业财务管理要求企业建立以价值为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到企业各个管理层和一线的职工中，又与企业资本投资提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。要进行价值管理，企业应根据自身的财务战略目标、业绩标准的要求，层层分解，落实责任，形成一个条理清晰的财务组织模式，并对各个组织层次的部门、人员设定业绩标准、考核要求、薪酬与福利等。而具体的业绩标准是每个部门乃至每个员工的工作指挥棒，直接影响到企业各层次整个运作过程及结果，如何设立业绩衡量标准是企业价值管理的关键点。
价值管理要求将管理中心转向经济利润指标，因此价值管理下，企业应设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，作为管理层为实现战略目标而应当实现的指标。那么，如何建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量指标体系呢？
树立创造经济利润的理念
要实现企业价值和股东财富的最大化，通俗来说就是要创造利润最大化。利润是通过一系列的资产运作产生的，资金是企业的血液。传统的会计利润忽略了资本投资者所期望的收益，仅将资本作为一种无息资金运作，不利于稳定和吸纳资本金；传统的会计利润还忽略了资金成本对利润的影响，同时也忽略了企业运行所需的总体资金构成——资本和有息负债对利润的影响，尤其是有息负债对利润的影响，难以对风险不同的经济实体进行比较。因此要建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准，首先应当建立一个新的经济利润的理念。
经济利润，又称经济增加（Economic Value Added，简称为EVA），是指企业投资资本收益率超过加权资金成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资金成本率折现后的现值大于零的部分。计算公式为：
经济利润=（投资资本收益率—加权平均资金成本率）х投资资本总额
上述投资资本总额是所有者权益与有息负债之和。与传统的会计利润概念相比，经济利润中的投资资本成本增加了有息负债。 从经济利润的构成可看出，经济利润兼顾了资本需求量、资金成本和资本投资者所期望的收益，更真实地衡量企业创造的经济利润。因此我们选用以创造经济利润增加值（EVA）作为衡量业绩标准。
设计一系列以创造EVA最大化为目标的考核指标
评价指标的确定。企业确立以实现经济利润最大化为考核目标后，应建立各层次的经济利润中心，并将总体经济利润层层分解，落实各利润中心具体目标值。并围绕实现经济利润最大化这目标，结合企业的战略要求从财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等方面设置评价指标，考核各利润中心的运营资本运营情况。下面我们谈谈如何分解及确定各利润中心的考核目标。
基本指标的确定。根据EVA的理论，经济利润增加是通过对投资资本总额（即所有者权益与有息负债之和）的运营，使投资资本收益率高于加权平均资金成本率而产生的。因而，我们首先根据企业自身的财务战略目标，确定企业所期望的投资资本收益率，然后根据各利润中心占用的资本额来确定其应承担的经济利润目标值。对于新成立的利润中心，我们还可以用其目标经济利润值，求出应对它的投资总额。各利润中心的营运资金缺口，可用其相应的带息和不带息负债填补。经济利润目标值确定后，我们还可以设置经济利润率（经济利润与投资资本额的比率）、投资资本周转率（销售收入与投资资本的比率）等指标来考核各不同资产结构、不同风险、不同行业性质的利润中心的财务效益状况和资产营运状况。
修正指标的确定。由于各利润中心的资产结构、风险、行业性质会有不同，我们还应设置若干相应修正指标。选择指标应根据各利润中心发展战略和业务重点，兼顾各利润中心的行业特点和个性化需要，并关注利润中心自身应改善的事项，以及指标本身的相对客观性和可操作性。与修正指标相关的财务指标主要有主营业务利润率、盈余现金保障倍数、存货周转率、应收账款周转率等。相关的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本和时间、应收账款周转率、单位产品成本、劳动生产率和废品率等。我们可根据利润中心的特点选用。
定性指标的确定。为了使价值管理的有效执行，每一个企业都有自己的一套内部管理制度，同时也因应企业的整体发展战略目标，需要制订一些定性指标，使得整个企业有序、有效地运行。
上述四项指标确定后，就形成一个业绩衡量标准雏形如左：
建立评价体系及其指标计分标准
任何一个业绩衡量标准体系都需要评价体系检查其执行状况，制定考核要求，进一步根据业绩合同来计算奖励。因此企业应建立评价体系及评价体系的指标计分标准。
评价体系因应企业结构和管理需要设置，可简可繁，例如某集团的评价体系由利润中心的编码体系、管理报表体系、预算报表体系、业绩评价体系、审计体系、经理人考核体系六个子体系组成。指标计分标准设置首先应确定指标间的关系，然后设定指标权重，再次确定单项指标计分标准，单项指标可设定一定的上下范围，在范围内分段计分，最后进行多项指标的综合计分。指标与目标值的比较，可以与本年预算数据及上年实际数据相结合。非量化指标（定性指标）体现评价的个性化，可由集团主管部门和利润中心经营班子共同提出每年的总体要求，确定目标及目标值，评价时可与上年情况比较。
以经济价值为基础的业绩衡量标准建立后，要使之实施有效，企业还应有合理的组织结构和有效的管理程序相配合。企业应当制定有效的中高层管理者的业绩考核计划，以确保有恰到好处的管理力量，可以成功地实施企业的价值战略并发展未来的中坚力量；企业应当设立有效的薪酬及激励系统，以吸引和留住高素质人才，发挥员工积极性，建立价值创造和业绩至上的企业文化，从而实现企业价值和股东财富的最大化。（责任编辑 卢小平）