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面对日益增长的环境不确定性，该如何应对变幻莫测的市场，成为中国企业亟待解决的一道新命题。战略决策涉及技术创新、规模化扩张、并购、战略联盟、人力资源管理等诸多方面，部分执行者因为经历着重重困难而感到力不从心。二元组织概念的提出，使企业不再必须回答“择一而用”的战略方向单选题，而为其提供了通过有序二元化设计，达至矛盾战略均衡并行的多选题。笔者从资源角度出發，提出不同资源类别的企业二元化设计的新思路。
“人生就像一场康波”，已故中信建投首席经济学家周金涛如是说。
所谓“康波”，指的是康德拉季耶夫周期理论，于1926年由俄国经济学家康德拉季耶夫提出。这一理论指出，商品经济中存在一个为期50～60年的经济周期。每一个康波指一个相当长时期总的价格上升与下降。在这个周期中，20年是大量投资期，新技术不断采用，经济快速发展；后10年是过度建设期；随之而来的是5～10年的混乱期，最终进入15年衰退期。如今对经济萧条的报道层出不穷，PMI跌至临界点、互联网企业流血上市、苹果调低营收预期、股票指数大幅缩水。增长与衰退植根于经济运行的内生动力，而大量经济变量显示未来经济环境的不确定性将逐渐加剧。
与此同时，企业竞争环境也发生着翻天覆地的变化。传统分析模型在高速动态变化的市场环境中丧失有效性：旧秩序不断崩塌，新市场不断建立；技术创新层出不穷，急速引领着行业整体供需的变化。企业决策与执行流程逐日缩短，快速反应对整体团队效率的要求水涨船高。由于信息爆炸式增长，在纷繁复杂的信息中如何筛选和解读有效信息成为企业面临的一项重大挑战。在不确定性环境中，企业应当何去何从？
企业在决策过程中，不断面对着“是”或“否”的选择题。在成熟的技术和市场中竞争，效率、控制和渐进式改进受到重视。在新技术和市场中竞争，企业需要灵活性、自主性和实验性。对于企业不同决策所需求的能力，美国著名管理学者詹姆斯·马奇将其归结为开发型能力（exploitation）与变革型能力（exploration）。开发型能力指在企业已有资源范围内，进行小范围的优化，并提升企业竞争力；变革型能力指大规模拓展企业资源，进行革命式的业务发展。两者应用于企业技术创新、规模化、业务线布局等诸多方面，采用不同的能力导向甚至可以引起完全相反的实践结果。对于两种能力如何应用，特别在当今不确定环境下，学界和业界时有疑问。
突破式创新吗
创新是企业生存所必需的演进。随着科技革新与经济发展，当企业产品达到成熟期，竞争者增多，市场需求下降，产品生命周期面临结束。新产品研发可分为两种策略：渐进式创新与突破式创新。渐进式以企业现有资源为基础，通过提升旧产品性能、设计，进行渐进式的产品演化，以加强旧产品功能为导向。突破式即另起炉灶，在企业的未知领域，仅具备研发资源的情形下，重新创造新产品。突破式创新理念尘嚣日上，创造新市场、对组织进行不连续性的变革，成为诸多中国企业、特别是科技创新企业的座右铭。苹果公司推出iPod成为突破性创新的经典案例。反观诺基亚，其2004年即开发出了触控技术和3D技术，每年研发费用高达数十亿欧元，优先于苹果Apple Store推出Ovi Store，开发Symbian及Meego平台，突破式创新机遇繁多。然后，巨人却倒下了。这是为何？部分原因归结于美系人士掌管欧系公司的风格不统一，而究其根本，企业的战略结构设计是引发多米诺骨牌效应的元凶。
在不确定性环境下，企业创新或成为致胜法宝。旧市场的坍塌与新市场的不稳定，为企业的创新抉择提出了新的要求。保守的连续性创新应具备企业适应性、快速决策与执行能力，而突破性创新对于企业抗风险能力、决策流程与市场开发能力有较高要求。亚马逊开拓自有物流及送货无人机甚至杀入美国银行行业、梦工厂投入巨资试图开拓家庭小屏幕市场，大型企业的选择似乎两者兼备。对于中国其企业来说，连续性创新与突破性创新应如何抉择？
规模化扩张吗
采用扩张战略的企业倾向于用非价格的手段同竞争对手抗衡。获得较好的规模效益可降低成本，并通过品牌建设、市场营销等增加产品附加值。简单的规模化增长在零售业屡见不鲜，而纵向扩张或横向扩张鼓励企业发展立足于创新。“疯狂的”瑞幸咖啡自2018年1月成立以来，短短一年进行了野蛮式的扩张，计划以10个亿砸开市场，超越星巴克。截止2018年底，瑞幸咖啡就在全国22个城市疾速建立了2073家门店，距离星巴克的3600家门店已不再遥远。对比红极一时的韩国咖啡品牌“咖啡陪你（Caffe Bene）” ，2012年进入中国进入快速扩张期，却屡屡爆出拖欠工资及货款等负面消息，2017年咖啡陪你创始人姜勋在韩国家中自杀，留下一地鸡毛。采用稳扎稳打战略的企业也并非十足安全。随着企业规模越大，企业的增速逐渐放缓，系统性风险显露。美国老牌零售商希尔斯百货在零售业态的飞速变化中数次面临破产边缘，直至近日在破产清算程序的尾声，收到对冲基金的收购要约，零售鼻祖获得了救赎的机会。
上市公司的寿命也在缩短。1950年上市公司平均寿命近似于50年，而到了最近，这个数字缩减到了18年。上市30年后还存活的公司，不到5%。随着新旧秩序更迭的加速、信息爆炸式增长、企业所处环境更为不确定，面临规模的增加，企业应如何进行规模化的决策？
削减非核心业务部门及裁员吗
应对环境的不确定性，企业时常选择梳理业务线，斩断非核心业务部门。裁员间或不可避免。因业务危机引发雪崩式灾难的ofo单车，近期大量缩减了针对采购、维护等部门的资源投入，大规模员工被遣散，企业在存亡的关键时刻。同样，经历了艰难2018年的大连万达集团，也快刀斩乱麻，几乎完全裁撤了万达网络科技的全部人马。历史上因裁剪业务部门重新焕发企业活力的案例同样比比皆是。英特尔在70年代曾占据近乎全部存储器业务。应对日本存储器制造企业的崛起，1985年英特尔彻底关停存储器部门，裁撤员工比例高达1/3，全面转向CPU业务。回顾英特尔长盛不衰的关键要素，同新CEO的果断决策不无关系，而其不断进行的自下而上的CPU业务尝试，是挽救企业的另一核心原因。由此，企业对业务方向及子业务单元的布局，应如何把握？
动态理论曾大获成功，认为企业具备动态管理能力、及时调整战略方向即可助力环境适应力。而动态理论忽视了战略管理中的重要一环：组织设计。实践中遇到的问题对组织设计的根基提出挑战：忽视组织的基本设置，是否是阻碍组织发展的根本原因？
自1976年邓肯（Duncan）提出“二元化组织”概念以来，该领域便吸引了来自科研人员与实业家的不断探索。二元性指的是企业在战略部署中，开发型能力（exploitation）和变革型能力（exploration）两者兼备，寻找其最佳平衡点以达到最大化产出的目的，实施于组织适应、组织结构、学习能力、技术创新等实践层面（见表1）。开发型与变革型相辅相成。企业开发为变革提供丰沃的土壤，变革使企业获得万亩良田，支持更为长久的开发，使企业更上一层楼。其背后逻辑在于，任务环境对组织的要求在一定程度上是时常冲突的，这便要求组织进行权衡，而真正成功的企业往往能够在很大程度上去调和这些冲突，以帮助获得长期竞争力。学界普遍认为，具有二元性特征的企业能够同时开发现有能力以及探索新机会，进而实现均衡以提高绩效和竞争力。研究同样表明，二元化管理对企业发展与回报有加强作用，该作用在不确定性环境中、及拥有更优资源者更为显著。
更为成功的企业二元化设计具有特定的步骤安排。通过结构性二元性调整首先达到均衡；随后进行情境化均衡，并引发组织学习与技术创新的均衡。随着企业发展的时间推移，组织适应的均衡通过企业定期变革实现，并进入下一个二元化周期。值得注意的是，各层面二元性并非完全独立，虽有次序的区别，但层面之间具有较强的内部关联。
组织结构的二元性的根本在于处理组织效率与组织柔性之间的关系。机械的组织结构依赖于标准化、集权化和层级制度，以提高组织运营效率；有机的组织结构依赖于高度的分权和自治，以提高组织柔性。研究证明，同时强调组织效率和组织柔性是可行的。结构性均衡强调组织的根本设计，通过建立模块化组织结构、战略联盟网络等，形成相对独立且聚焦不同功能的组织单元。结构二元性并非简单的拆分组织结构，而是在各个组织单元内构建不同的能力、系统、激励、过程与文化，并协同一致发挥作用。
情境二元性指在组织结构二元性中发挥均衡效益的机制，是一种基于结构二元性的高阶能力。通过构建组织情境，具体包括规范、引导、支持、信任等方面，影响组织内部的不同部门和层级。无论结构二元性或是情境二元性，均强调动态环境及高层管理者的认知对于二元性的影响，并基于此，斯坦福大学凯瑟琳·艾森哈特教授（Kathleen Eisenhardt）提出基于启发式的简单规则战略、多環境实体和高阶专家认知机制，来帮助企业平衡效率与柔性。
组织学习与技术创新是企业产品变革的两面。组织学习可通过时间分隔进行实现，例如整体在一段时间投入进行探索式学习，另一端时间投入进行开发式学习，要求企业具有较强的柔性；也可通过空间分隔实现，强调通过分隔组织使双重治理得以实现。基于社会网络理论，研究者们呼吁整合两种实现机制，通过跨领域和结构的战略联盟，探索式学习和开发式学习可同时实现。
技术创新分为渐进式创新与突破式创新。企业不连续性与极点来临在近期掀起了较大的业界讨论，认为企业存续只能通过进行突破性创新来实现。二元性理论认为，企业需要通过同时开发这两种创新来保持均衡，以保证长期竞争优势。鹿特丹大学的贾斯汀·詹森教授（Justin Jansen）特别提出，二元组织通过调动、协调、整合相互矛盾的力量来分配、整合跨部门资源和资产，形成一定的惯例与程序，以实现渐进式创新和突破式创新齐头并进。由高管团队协调企业内部冲突的均衡，强调高管团队的共同愿景和社会整合属性，对领导力的统一性提出要求；组织自发的协调均衡可视为模块间的松散耦合，正式层级结构与非正式社会关系相互配合、相互补充。
组织适应二元性指的是企业可以通过重新调整其结构二元性以适应环境。对大型企业来说，企业在发展过程中，进行具有时间间隔的结构性变革，可以更好地适应环境变化。对中小企业来说，采用“半结构”和“结构间转换”可以带来更为灵活的结构适应性。具体方式包括临时的扁平化、临时分权、建立短期非正式结构等，以快速寻找变革目标的均衡点。惠普错失由PC生产导向转变为服务导向的产业机会，未能进行及时的结构变革以适应变化的环境是一大原因。
由此，二元化设计是组织发挥动态能力的先决条件。通过组织结构的二元化设计，符合二元化均衡周期的组织设计可以最大化激发企业动态能力，特别是在不确定性环境中，组织二元性设计水平同企业综合表现具有更强的正相关性。
我们不难得出这个结论：组织二元性的起点是组织结构二元性。通过结构二元性的设立，搭配符合企业领导力特征的情境设计，达到各个业务单元的均衡设置。笔者认为，从资源角度看待组织二元性开发具有更强的实践意义。不同于传统管理学以最终产出为企业成败的衡量标准，资源理论认为，企业的最终产出是基于企业生产要素的优劣，并通过有效调配资源，使得产出成为资源效益的因变量。
具有一定资源是企业发挥二元性结构最优效果的前提。在不确定性环境中，随着资源保有量的提高，通过二元化设计可以为企业带来更为明显的产出。企业资源从工业经济学出发，整体分为四类。产品生产能力代表市场壁垒高低、客户忠诚度体现市场认可度、基于过去市场表现的经验来推测企业未来的收益、技术创新水平指代企业的长期成长性。随着资源理论的建立，高管团队的注意力、知识与能力储备、成长能力也成为核心资源之一。同时，资源划分为资源广度与资源深度（见图1）。鉴于企业拥有一定资源是开展业务活动的必备条件，对于资源较为有限的企业，应以拓展资源为首要考量，可选择某一较优势资源进行深度拓展，具备资源独特性；亦或横向拓宽生产要素，达到整体资源富足。在更为充足的企业资源条件下，二元化设计可在组织产出中发挥作用。我们将以海尔集团举例，进行说明。 2018年，海尔集团在大型家用电器品牌中全球零售量排名第一，这是海尔第10次蝉联该榜单第一。同年，海尔股份入围《财富》世界五百强。
张瑞敏从来不用手机，因此也没有微信与朋友圈。张瑞敏认为，焦点和目光在哪里，能量和思想就会流向哪里。了解不用手机这种行为背后的经济学道理，即注意力是我们每个人的稀缺资源，因此高管团队的注意力是企业产出公式中不可或缺的自变量。
1984年，接任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，发现自己的新起点是一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。引进德国利勃海尔技术后，海尔前身拥有的独特的技术资源。通过早期开展“人单合一”，体现了企业柔性与支持突破性创新的特点。“人单合一”即建立自主管理班组，员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。海尔通过空间间隔，放权至各个业务单元，保证了各单元内部对于规则、激励、文化的各自统一。海尔发展的第一阶段，可总结为获取优势资源后的柔性倾向设置及支持突破式创新的单元结构设计。
九十年代中后期開始，海尔逐渐兼并了国内近20家企业。横向拓宽资源广度使得海尔的组织结构开始转向为效率型结构。当时中国很多企业都在纷纷进行兼并，而被兼并企业拖垮的案例时有发生。张瑞敏变为严抓产品质量，建立严格的生产和质量检验流程，以总部为中心，层级制管理下属企业，统一产品质量标准。当电器企业逐渐面临供大于求的市场环境时，海尔通过其过硬的产品质量，跃居中国家电品牌第一名。此时的海尔，二元化天平已转向效率性与严格的流程和规范，突破式创新也渐渐被渐进式创新取代。
二十一世纪初，张瑞敏的版图扩张到了海外，推行市场链管理，建立完备的订单、物流、资金体系，重构业务流程并同意推行至整个海尔集团。二元化的天平再次向效率与流程倾斜。位于美国纽约曼哈顿百老汇大街的海尔大厦，成为了海尔在美国的总部。此时的海尔选择品牌导向的市场战略，将海尔品牌、而非财务收益作为第一要素。市场认可度的提升，再次提高了海尔集团的资源深度。
随着企业规模上升，2005年，张瑞敏再次提出新的“人单合一”模式。将企业变成创业大生态中的一个网络节点，把分割在各部门和地方的资源打开，吸纳社会资源，让资源通过企业节点进行优化配置。同时鼓励海尔员工发挥创客精神，成为一个个创客节点。此时的海尔在资源角度已完成优势资源的聚集，有活力且灵活的组织结构激发了企业情境的多元化，模糊的单元边界与清晰的“创客”激励机制，同时焕发了企业及其员工的学习与创新能力。海尔为“小微创客”提供研发、供应链、渠道、资金等各项资源，企业定位也由传统电器制造业转化至创新平台。这次重大变革源自企业所需资源已接近顶峰，获取多元化的资源成为重大变革的选择。
现在的海尔已转变为互联网时代的平台型企业。已有资源继续发挥着作用，而张瑞敏在资源获取与利用的道路上，继续前进着。海尔的网络化战略实施体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。海尔通过其搭建的人工智能生态圈，在智慧家庭方面的探索与创新遥遥领先行业其它竞争者，大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。可以看到，海尔在重大革新后再次回到第一阶段，搭建生态圈用以纵向开发优势资源，采取柔性战略，通过结构灵活来激励突破式创新。
学界研究和业界实践都普遍表明，二元化组织设计在不确定性环境、企业资源富足、企业规模大时可发挥最大效应。本文通过梳理不确定性环境下企业面临的战略选择、二元化组织的实现机制、以及不同资源情况下二元化设计的倾向性，指出企业应如何根据其所拥有的资源进行二元化建设。过去的五年，是中国企业发展进程中极不平凡的五年。宏观层面来看，面对极其错综复杂的国内外形势，不稳定性风险增大，经济体政策极其外溢效应带来变数，保护主义加剧，地缘政治风险上升。微观层面来看，技术创新风云变幻、信息爆炸式增长，对企业决策推进速率的要求飞速提升。在公司渴望实现业务增长的年代，公司高管应跳出固有的思维惯性，在众多战略方向的选取中，以优先把握企业资源为关键要素，选择对资源进行横向或纵向切分。根据资源优势匹配相应的二元化结构设计可相应激发企业的学习能力、创新能力与适应力。应强调的是，当企业达到资源深度与广度双重优势时，随着时间推移，企业管理者终将面临优势衰减的情形。笔者认为巨大变革是企业达成“百年老店”的终极奥义，而变革的内生力也源自企业对其所有资源的充分理解与认知。企业所处环境的不确定性逐渐提高，对于核心资源的把握成为发挥企业效能的最优解。以资源为导向设计的结构二元化，可带来更为长久的企业回报。
环境不确定性加剧
“人生就像一场康波”，已故中信建投首席经济学家周金涛如是说。
所谓“康波”，指的是康德拉季耶夫周期理论，于1926年由俄国经济学家康德拉季耶夫提出。这一理论指出，商品经济中存在一个为期50～60年的经济周期。每一个康波指一个相当长时期总的价格上升与下降。在这个周期中，20年是大量投资期，新技术不断采用，经济快速发展；后10年是过度建设期；随之而来的是5～10年的混乱期，最终进入15年衰退期。如今对经济萧条的报道层出不穷，PMI跌至临界点、互联网企业流血上市、苹果调低营收预期、股票指数大幅缩水。增长与衰退植根于经济运行的内生动力，而大量经济变量显示未来经济环境的不确定性将逐渐加剧。
与此同时，企业竞争环境也发生着翻天覆地的变化。传统分析模型在高速动态变化的市场环境中丧失有效性：旧秩序不断崩塌，新市场不断建立；技术创新层出不穷，急速引领着行业整体供需的变化。企业决策与执行流程逐日缩短，快速反应对整体团队效率的要求水涨船高。由于信息爆炸式增长，在纷繁复杂的信息中如何筛选和解读有效信息成为企业面临的一项重大挑战。在不确定性环境中，企业应当何去何从？
企业面临抉择
企业在决策过程中，不断面对着“是”或“否”的选择题。在成熟的技术和市场中竞争，效率、控制和渐进式改进受到重视。在新技术和市场中竞争，企业需要灵活性、自主性和实验性。对于企业不同决策所需求的能力，美国著名管理学者詹姆斯·马奇将其归结为开发型能力（exploitation）与变革型能力（exploration）。开发型能力指在企业已有资源范围内，进行小范围的优化，并提升企业竞争力；变革型能力指大规模拓展企业资源，进行革命式的业务发展。两者应用于企业技术创新、规模化、业务线布局等诸多方面，采用不同的能力导向甚至可以引起完全相反的实践结果。对于两种能力如何应用，特别在当今不确定环境下，学界和业界时有疑问。
突破式创新吗
创新是企业生存所必需的演进。随着科技革新与经济发展，当企业产品达到成熟期，竞争者增多，市场需求下降，产品生命周期面临结束。新产品研发可分为两种策略：渐进式创新与突破式创新。渐进式以企业现有资源为基础，通过提升旧产品性能、设计，进行渐进式的产品演化，以加强旧产品功能为导向。突破式即另起炉灶，在企业的未知领域，仅具备研发资源的情形下，重新创造新产品。突破式创新理念尘嚣日上，创造新市场、对组织进行不连续性的变革，成为诸多中国企业、特别是科技创新企业的座右铭。苹果公司推出iPod成为突破性创新的经典案例。反观诺基亚，其2004年即开发出了触控技术和3D技术，每年研发费用高达数十亿欧元，优先于苹果Apple Store推出Ovi Store，开发Symbian及Meego平台，突破式创新机遇繁多。然后，巨人却倒下了。这是为何？部分原因归结于美系人士掌管欧系公司的风格不统一，而究其根本，企业的战略结构设计是引发多米诺骨牌效应的元凶。
在不确定性环境下，企业创新或成为致胜法宝。旧市场的坍塌与新市场的不稳定，为企业的创新抉择提出了新的要求。保守的连续性创新应具备企业适应性、快速决策与执行能力，而突破性创新对于企业抗风险能力、决策流程与市场开发能力有较高要求。亚马逊开拓自有物流及送货无人机甚至杀入美国银行行业、梦工厂投入巨资试图开拓家庭小屏幕市场，大型企业的选择似乎两者兼备。对于中国其企业来说，连续性创新与突破性创新应如何抉择？
规模化扩张吗
采用扩张战略的企业倾向于用非价格的手段同竞争对手抗衡。获得较好的规模效益可降低成本，并通过品牌建设、市场营销等增加产品附加值。简单的规模化增长在零售业屡见不鲜，而纵向扩张或横向扩张鼓励企业发展立足于创新。“疯狂的”瑞幸咖啡自2018年1月成立以来，短短一年进行了野蛮式的扩张，计划以10个亿砸开市场，超越星巴克。截止2018年底，瑞幸咖啡就在全国22个城市疾速建立了2073家门店，距离星巴克的3600家门店已不再遥远。对比红极一时的韩国咖啡品牌“咖啡陪你（Caffe Bene）” ，2012年进入中国进入快速扩张期，却屡屡爆出拖欠工资及货款等负面消息，2017年咖啡陪你创始人姜勋在韩国家中自杀，留下一地鸡毛。采用稳扎稳打战略的企业也并非十足安全。随着企业规模越大，企业的增速逐渐放缓，系统性风险显露。美国老牌零售商希尔斯百货在零售业态的飞速变化中数次面临破产边缘，直至近日在破产清算程序的尾声，收到对冲基金的收购要约，零售鼻祖获得了救赎的机会。
具有二元性特征的企业能够同时开发现有能力以及探索新机会，进而实现均衡以提高绩效和竞争力。
上市公司的寿命也在缩短。1950年上市公司平均寿命近似于50年，而到了最近，这个数字缩减到了18年。上市30年后还存活的公司，不到5%。随着新旧秩序更迭的加速、信息爆炸式增长、企业所处环境更为不确定，面临规模的增加，企业应如何进行规模化的决策？
削减非核心业务部门及裁员吗
应对环境的不确定性，企业时常选择梳理业务线，斩断非核心业务部门。裁员间或不可避免。因业务危机引发雪崩式灾难的ofo单车，近期大量缩减了针对采购、维护等部门的资源投入，大规模员工被遣散，企业在存亡的关键时刻。同样，经历了艰难2018年的大连万达集团，也快刀斩乱麻，几乎完全裁撤了万达网络科技的全部人马。历史上因裁剪业务部门重新焕发企业活力的案例同样比比皆是。英特尔在70年代曾占据近乎全部存储器业务。应对日本存储器制造企业的崛起，1985年英特尔彻底关停存储器部门，裁撤员工比例高达1/3，全面转向CPU业务。回顾英特尔长盛不衰的关键要素，同新CEO的果断决策不无关系，而其不断进行的自下而上的CPU业务尝试，是挽救企业的另一核心原因。由此，企业对业务方向及子业务单元的布局，应如何把握？
矛盾中的平衡：二元化设置
动态理论曾大获成功，认为企业具备动态管理能力、及时调整战略方向即可助力环境适应力。而动态理论忽视了战略管理中的重要一环：组织设计。实践中遇到的问题对组织设计的根基提出挑战：忽视组织的基本设置，是否是阻碍组织发展的根本原因？
自1976年邓肯（Duncan）提出“二元化组织”概念以来，该领域便吸引了来自科研人员与实业家的不断探索。二元性指的是企业在战略部署中，开发型能力（exploitation）和变革型能力（exploration）两者兼备，寻找其最佳平衡点以达到最大化产出的目的，实施于组织适应、组织结构、学习能力、技术创新等实践层面（见表1）。开发型与变革型相辅相成。企业开发为变革提供丰沃的土壤，变革使企业获得万亩良田，支持更为长久的开发，使企业更上一层楼。其背后逻辑在于，任务环境对组织的要求在一定程度上是时常冲突的，这便要求组织进行权衡，而真正成功的企业往往能够在很大程度上去调和这些冲突，以帮助获得长期竞争力。学界普遍认为，具有二元性特征的企业能够同时开发现有能力以及探索新机会，进而实现均衡以提高绩效和竞争力。研究同样表明，二元化管理对企业发展与回报有加强作用，该作用在不确定性环境中、及拥有更优资源者更为显著。
更为成功的企业二元化设计具有特定的步骤安排。通过结构性二元性调整首先达到均衡；随后进行情境化均衡，并引发组织学习与技术创新的均衡。随着企业发展的时间推移，组织适应的均衡通过企业定期变革实现，并进入下一个二元化周期。值得注意的是，各层面二元性并非完全独立，虽有次序的区别，但层面之间具有较强的内部关联。
组织结构的二元性的根本在于处理组织效率与组织柔性之间的关系。机械的组织结构依赖于标准化、集权化和层级制度，以提高组织运营效率；有机的组织结构依赖于高度的分权和自治，以提高组织柔性。研究证明，同时强调组织效率和组织柔性是可行的。结构性均衡强调组织的根本设计，通过建立模块化组织结构、战略联盟网络等，形成相对独立且聚焦不同功能的组织单元。结构二元性并非简单的拆分组织结构，而是在各个组织单元内构建不同的能力、系统、激励、过程与文化，并协同一致发挥作用。
情境二元性指在组织结构二元性中发挥均衡效益的机制，是一种基于结构二元性的高阶能力。通过构建组织情境，具体包括规范、引导、支持、信任等方面，影响组织内部的不同部门和层级。无论结构二元性或是情境二元性，均强调动态环境及高层管理者的认知对于二元性的影响，并基于此，斯坦福大学凯瑟琳·艾森哈特教授（Kathleen Eisenhardt）提出基于启发式的简单规则战略、多環境实体和高阶专家认知机制，来帮助企业平衡效率与柔性。
组织学习与技术创新是企业产品变革的两面。组织学习可通过时间分隔进行实现，例如整体在一段时间投入进行探索式学习，另一端时间投入进行开发式学习，要求企业具有较强的柔性；也可通过空间分隔实现，强调通过分隔组织使双重治理得以实现。基于社会网络理论，研究者们呼吁整合两种实现机制，通过跨领域和结构的战略联盟，探索式学习和开发式学习可同时实现。
技术创新分为渐进式创新与突破式创新。企业不连续性与极点来临在近期掀起了较大的业界讨论，认为企业存续只能通过进行突破性创新来实现。二元性理论认为，企业需要通过同时开发这两种创新来保持均衡，以保证长期竞争优势。鹿特丹大学的贾斯汀·詹森教授（Justin Jansen）特别提出，二元组织通过调动、协调、整合相互矛盾的力量来分配、整合跨部门资源和资产，形成一定的惯例与程序，以实现渐进式创新和突破式创新齐头并进。由高管团队协调企业内部冲突的均衡，强调高管团队的共同愿景和社会整合属性，对领导力的统一性提出要求；组织自发的协调均衡可视为模块间的松散耦合，正式层级结构与非正式社会关系相互配合、相互补充。
组织适应二元性指的是企业可以通过重新调整其结构二元性以适应环境。对大型企业来说，企业在发展过程中，进行具有时间间隔的结构性变革，可以更好地适应环境变化。对中小企业来说，采用“半结构”和“结构间转换”可以带来更为灵活的结构适应性。具体方式包括临时的扁平化、临时分权、建立短期非正式结构等，以快速寻找变革目标的均衡点。惠普错失由PC生产导向转变为服务导向的产业机会，未能进行及时的结构变革以适应变化的环境是一大原因。
由此，二元化设计是组织发挥动态能力的先决条件。通过组织结构的二元化设计，符合二元化均衡周期的组织设计可以最大化激发企业动态能力，特别是在不确定性环境中，组织二元性设计水平同企业综合表现具有更强的正相关性。
不确定性环境下的二元化实践：资源为王
我们不难得出这个结论：组织二元性的起点是组织结构二元性。通过结构二元性的设立，搭配符合企业领导力特征的情境设计，达到各个业务单元的均衡设置。笔者认为，从资源角度看待组织二元性开发具有更强的实践意义。不同于传统管理学以最终产出为企业成败的衡量标准，资源理论认为，企业的最终产出是基于企业生产要素的优劣，并通过有效调配资源，使得产出成为资源效益的因变量。
具有一定资源是企业发挥二元性结构最优效果的前提。在不确定性环境中，随着资源保有量的提高，通过二元化设计可以为企业带来更为明显的产出。企业资源从工业经济学出发，整体分为四类。产品生产能力代表市场壁垒高低、客户忠诚度体现市场认可度、基于过去市场表现的经验来推测企业未来的收益、技术创新水平指代企业的长期成长性。随着资源理论的建立，高管团队的注意力、知识与能力储备、成长能力也成为核心资源之一。同时，资源划分为资源广度与资源深度（见图1）。鉴于企业拥有一定资源是开展业务活动的必备条件，对于资源较为有限的企业，应以拓展资源为首要考量，可选择某一较优势资源进行深度拓展，具备资源独特性；亦或横向拓宽生产要素，达到整体资源富足。在更为充足的企业资源条件下，二元化设计可在组织产出中发挥作用。我们将以海尔集团举例，进行说明。 2018年，海尔集团在大型家用电器品牌中全球零售量排名第一，这是海尔第10次蝉联该榜单第一。同年，海尔股份入围《财富》世界五百强。
张瑞敏从来不用手机，因此也没有微信与朋友圈。张瑞敏认为，焦点和目光在哪里，能量和思想就会流向哪里。了解不用手机这种行为背后的经济学道理，即注意力是我们每个人的稀缺资源，因此高管团队的注意力是企业产出公式中不可或缺的自变量。
1984年，接任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，发现自己的新起点是一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。引进德国利勃海尔技术后，海尔前身拥有的独特的技术资源。通过早期开展“人单合一”，体现了企业柔性与支持突破性创新的特点。“人单合一”即建立自主管理班组，员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。海尔通过空间间隔，放权至各个业务单元，保证了各单元内部对于规则、激励、文化的各自统一。海尔发展的第一阶段，可总结为获取优势资源后的柔性倾向设置及支持突破式创新的单元结构设计。
九十年代中后期開始，海尔逐渐兼并了国内近20家企业。横向拓宽资源广度使得海尔的组织结构开始转向为效率型结构。当时中国很多企业都在纷纷进行兼并，而被兼并企业拖垮的案例时有发生。张瑞敏变为严抓产品质量，建立严格的生产和质量检验流程，以总部为中心，层级制管理下属企业，统一产品质量标准。当电器企业逐渐面临供大于求的市场环境时，海尔通过其过硬的产品质量，跃居中国家电品牌第一名。此时的海尔，二元化天平已转向效率性与严格的流程和规范，突破式创新也渐渐被渐进式创新取代。
根据资源优势匹配相应的二元化结构设计可相应激发企业的学习能力、创新能力与适应力。
二十一世纪初，张瑞敏的版图扩张到了海外，推行市场链管理，建立完备的订单、物流、资金体系，重构业务流程并同意推行至整个海尔集团。二元化的天平再次向效率与流程倾斜。位于美国纽约曼哈顿百老汇大街的海尔大厦，成为了海尔在美国的总部。此时的海尔选择品牌导向的市场战略，将海尔品牌、而非财务收益作为第一要素。市场认可度的提升，再次提高了海尔集团的资源深度。
随着企业规模上升，2005年，张瑞敏再次提出新的“人单合一”模式。将企业变成创业大生态中的一个网络节点，把分割在各部门和地方的资源打开，吸纳社会资源，让资源通过企业节点进行优化配置。同时鼓励海尔员工发挥创客精神，成为一个个创客节点。此时的海尔在资源角度已完成优势资源的聚集，有活力且灵活的组织结构激发了企业情境的多元化，模糊的单元边界与清晰的“创客”激励机制，同时焕发了企业及其员工的学习与创新能力。海尔为“小微创客”提供研发、供应链、渠道、资金等各项资源，企业定位也由传统电器制造业转化至创新平台。这次重大变革源自企业所需资源已接近顶峰，获取多元化的资源成为重大变革的选择。
现在的海尔已转变为互联网时代的平台型企业。已有资源继续发挥着作用，而张瑞敏在资源获取与利用的道路上，继续前进着。海尔的网络化战略实施体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。海尔通过其搭建的人工智能生态圈，在智慧家庭方面的探索与创新遥遥领先行业其它竞争者，大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。可以看到，海尔在重大革新后再次回到第一阶段，搭建生态圈用以纵向开发优势资源，采取柔性战略，通过结构灵活来激励突破式创新。
结语：平衡之道
学界研究和业界实践都普遍表明，二元化组织设计在不确定性环境、企业资源富足、企业规模大时可发挥最大效应。本文通过梳理不确定性环境下企业面临的战略选择、二元化组织的实现机制、以及不同资源情况下二元化设计的倾向性，指出企业应如何根据其所拥有的资源进行二元化建设。过去的五年，是中国企业发展进程中极不平凡的五年。宏观层面来看，面对极其错综复杂的国内外形势，不稳定性风险增大，经济体政策极其外溢效应带来变数，保护主义加剧，地缘政治风险上升。微观层面来看，技术创新风云变幻、信息爆炸式增长，对企业决策推进速率的要求飞速提升。在公司渴望实现业务增长的年代，公司高管应跳出固有的思维惯性，在众多战略方向的选取中，以优先把握企业资源为关键要素，选择对资源进行横向或纵向切分。根据资源优势匹配相应的二元化结构设计可相应激发企业的学习能力、创新能力与适应力。应强调的是，当企业达到资源深度与广度双重优势时，随着时间推移，企业管理者终将面临优势衰减的情形。笔者认为巨大变革是企业达成“百年老店”的终极奥义，而变革的内生力也源自企业对其所有资源的充分理解与认知。企业所处环境的不确定性逐渐提高，对于核心资源的把握成为发挥企业效能的最优解。以资源为导向设计的结构二元化，可带来更为长久的企业回报。