建外SOHO、朝外SOHO、长城脚下的公社……看到或提起SOHO中国的经典商业作品，大部分人都会称赞地产网红潘石屹，而行内人士则往往会把SOHO项目很大一部分的成就归功于张欣。张欣、潘石屹夫妇一人负责项目的设计和工程，一人负责对外的销售与公关，两人内外搭配、兼顾建筑艺术与商业运营的领导模式有效满足了企业双元发展的需求。“双元”（Ambidexterity）一词源于拉丁文，原指左右手同样灵活，据说仅有1%的自然人生而具备双元能力。对于多数人，若想双手并用完成一些较为复杂的任务，则需要后天的努力，但双手并用的训练又谈何容易？中国市场正经历变革式的增长，面对环境不确定性和复杂性的挑战，企业的生存发展需要依赖自身的“双元”能力：一方面企业要进行创造，产生新颖且实用的技术、产品、理念；另一方面，企业又要对其进行精炼、执行、共享和发展。解决各类错综复杂的问题，企业往往需要直接应对探索与利用、效率与灵活、柔性与控制、低成本与差异化、本土化与全球化等诸多矛盾。对企业领导者而言，“双元”能力的重要性不言而喻。
　　企业如何获取双元能力已成为管理者普遍关注的问题。无论是通过平行设置生产与研发机构在空间上实现平衡，还是随市场需求灵活调整企业资源在时间上寻求突破，企业双元能力的构建终究要依赖领导者。双元领导模式，顾名思义，是组织双元理念与领导力理论有效结合的产物，双元领导需要具备感知与追求相悖元素的复杂认知与行为能力，将看似冲突的目标集合在全面统一的战略中，合理配置组织资源，协调组织短期效率与长期效益的平衡。
　　双元领导的本质与中国阴阳哲学、中庸思维颇有相似之处，即承认事物两面性，并强调对立面的兼顾与统一。“易以道阴阳”反映了阴与阳的相互矛盾与相互依存的紧密关系。阴阳作为两种要素，形象表达着企业管理活动此消彼长、共同作用的动态过程。辩证唯物论“对立统一”的理念同样接受事物动态平衡及协同发展的可能性。对于多数管理者来讲，理解并接受“双元领导”的理念并不困难，但在突破自身领导能力的局限方面，往往力不从心。想象一位“右撇子”要完成一首复杂的乐曲，需要努力学会双手演奏钢琴，这并非全无可能，但难度可想而知。当然，我们也可以换一个思路：为什么不能邀请两个人完成合奏呢？企业的双人领导设置也是可以满足组织“既要/又要”的双元需求的，两人的协同配合帮助企业准确地应对情况变化从而实现企业的创新与发展的例子并不少见。本文的目的是对一些成功的领导组合做些分类探析， 并由此汲取组织管理与领导力开发的现实意义。

双元组合与集中决策

　　领导双元组合的成功，依赖两位领导者的合理分工与职能互补。我们对网络上成功（或曾经成功）的领导组合进行检索（通过百度和知网，以领导双核、领导搭档、夫妻企业、双首长为关键词对新闻报道和商业期刊进行检索，再进一步对新闻、期刊中提到的相关信息进行二次检索，最终剔除资料不详、国外组合、名义持股无实质合作、或三人及以上搭档的案例），共获得18对组合样本，根据组合的协作模式我们可以将其分为“战略+执行”、“技术+市场”、“外事+内务”，此三类模式偶有交叉，分类虽然不够严谨但确实能够方便讨论。
　　不出意料，18对样本中我们并未发现高度“同质”的两位领导组合成功的案例，猜想“1+1=1”的情况也许确实比较尴尬。海尔、华为、华谊兄弟即有“战略+执行”的特色，一人负责战略，一人负责执行，“虑贵详，行贵力”的要求现在由两个人共同承担。负责战略的领导把握企业发展方向，或需了解新的技術、或需创造新的管理理念、又或需尝试新的业务，负责执行的领导往往需要统筹生产、财务、人事等工作以确保战略落地。SOHO、威盛、拓日新能则是“技术+市场”组合的代表，一方面追求技术/艺术水平的不断创新与提升，另一方面需要经济/社会因素的大力支撑，不赚钱的技术/艺术难以生存发展，但一心一意谋求经济利益，往往也就难以专心于技术/艺术，从这个角度看，专业人才+市场人才的组合确实有趣。“外事+内务”的模式也很常见，如环球雅思、当当网、力帆集团，一人主外，一人主内，一个人发掘机会开疆拓土，一个人全盘统筹固守江山。

　　从管理职能划分角度来看，“战略+执行”、“技术+市场”、“外事+内务”模式略有交叉，但从两位领导者的组合关系看，三种模式则各具特色（见图1）：“战略+执行”有明显的从属关系，我们不妨将其命名为主导模式，战略负责人更多扮演大脑的角色，而执行负责人则更多扮演手与脚的角色；结合“技术+市场”的特点我们将此类组合命名为互补模式，仅仅有技术能够领导产品创新还不够，企业生存还需要得到市场的认可；“外事+内务”组合需要协同的要素较多则不妨称之为协同模式，不擅长或不喜欢处理外部事务没关系，交给工作搭档二人协同领导亦可满足企业发展需求。
　　两位领导者的“分工”并非简单的任务划分，而是两位领导者“各展所长”。“战略+执行”、“技术+市场”、“外事+内务”是表象，但在更深的层次上，我们可以看到领导者背景与性格的匹配。背景包括专业背景与从业背景两个方面，如东易日盛董事长陈辉建筑专业背景+总裁杨劲管理专业背景，如富力地产董事长李思廉曾是证券金融从业者+联席董事长兼总裁张力则有装修与工程设计的经验，又如环球雅思在非典时期靠线上教学异军突起，难说与总裁张永琪的计算机背景毫无关系，董事长张晓东2001年创业前即是中国大饭店国际事务的经理，外语能力是过硬的。对于正在努力寻找搭档的领导者而言，首先应该认清自身优势，其次在选择工作伙伴时应当做好背景调查，两人合作分工应当以取长补短为基础。 　　两位领导者“组合”还取决于性格的匹配，一强一弱，一软一硬；一位感性，一位理性；一位含蓄内敛，一位锋芒外露，匹配形式并无定则。性格匹配一方面是任务的需要。据调查鹏欣集团内部选任各个利润中心的干部，一把手往往会选择一位锋芒外露有闯劲儿的年轻人，开拓业务要硬气，二把手则会配置一位含蓄内敛的老手，统筹内外关系则需要温厚含蓄一些。又如慈铭体检，总裁韩小红作为留洋的医学博士专业水平过硬，且性格也偏硬一些，她曾提到“跟谁谦卑半天，自己得找地方消化半天，觉得人格都被侮辱了”，而董事长胡波性格就软一些，自然也就承担起“抬头看路”和“闯社会”的任务。性格匹配的另一方面更为重要，其是统一决策权的保障。
　　领导双元组合并非一定要平分决策权力！依据权力的划分，我们可以进一步将领导组合区分为“层级模式”与“合伙模式”，前者往往存在权力核心，譬如在董事长-总裁组合中，若董事长权力大于总裁，即董事长为领导核心；后者为权力“双核”结构，如董事长、总裁权力不相伯仲，共同决策。现实世界中我们可以观察到的绝大多数成功领导组合都属于“层级模式”，这与我们对领导组合的常识理解略有出入。有兴趣的读者可以进一步适当了解SOHO中国“潘石屹-张欣”的组合，亲若夫妻，感情甚笃，但涉及公司发展决策问题时依然吵得不可开交，最终以张欣的退让换得海阔天空。所谓“谋贵重，断贵独”，权力核心的存在保证决策的统一，两位领导难免意见相左，一强一弱，一软一硬的性格搭配在此时即体现出价值。
　　在网络的公开资料中，“合伙模式”也是存在的，但并不多见。譬如巨力索具的杨建忠、杨建国兄弟，在回忆创业经历时，杨建忠提到：“我们从没有吵过架……所想的一切事基本上都很相像”。创业时期二人共同制定公司发展战略，共同执行，二人对业务和管理的观点基本没有差异。提起杨氏兄弟的老三扬子，大家一定都很熟悉，但对于杨建忠、杨建国兄弟早期共同创业的公开资料略少，遗憾未能纳入我们的分析框架。提及巨力索具的发展故事，只是想说明“合伙模式”同样可行。
　　中央党校（国家行政学院）刘峰教授“领导力 = 决策力 × 影响力”的公式也许同样可以套用到领导双元组合上：若两位领导在企业经营管理问题上意见不和，那么整体决策力则无从谈起，若决策力归零，则领导力自然归零。仅仅从决策权划分角度看，领导双元组合模式未有“必然”的权力分配规则，适合两位领导的特点且满足企业发展需求即可。“合伙模式”可遇不可求，“层级模式”则要求两位领导在权力结构上形成梯度，而权力的背后是组织的正式任命，是亲情或友情的妥协，也可能有性格或专业的博弈，无论是什么，“双手”的分工配合确实依赖“大脑”的协调一致。

领导模式与企业实践

　　既然领导双元组合是企业管理的常见模式，那么如何有效选配领导搭档？双元领导组合模式下，如何产生1+1 > 2的效果？接下来我们不妨分别分析“战略+执行”主導模式、“技术+市场”互补模式、“外事+内务”协同模式下领导双元组合的案例。对于我们搜集到的表1中列出的领导双元组合，我们择其一二做较为详细的探讨。
　　主导模式：战略+经营
　　企业领导者不仅要把控好当前经营现状，还要为企业未来谋划发展战略。为避免顾此失彼的情况，或可采用“战略+执行”的领导双元配置模式。双元领导组合中一位负责指明公司战略层面的总体发展方向，着眼于长远发展，另外一位负责企业内部的全面管理工作将战略落实到地，着眼于当前实际。此类领导组合多是男女搭档，管理执行方往往绝对服从于战略决策方。
　　八十年代起海尔就开始领导着中国制造的发展，是中国制造最具有代表性的企业。海尔的成功源于张瑞敏对海尔战略发展的实时有效把控和杨绵绵女士对张瑞敏提出的发展战略的高效执行。从1984年至今，海尔经过了名牌战略（1984～1991）、多元化战略（1991～1998）、国际化战略（1998～2005）、全球化品牌战略（2005～2012）、网络化战略（2012-2019）等五大战略发展发展阶段。张瑞敏曾从突破观念、战略转型、改造组织、激发组织活力和普适模式等五个方面阐述海尔模式创新。张瑞敏表示，海尔模式的出现，首先是对传统管理观念的突破，海尔认为，不具备颠覆性创新精神的企业，将无法跟上互联网时代的节拍，其最终的命运只能被时代抛弃，没有成功的企业，只有时代的企业。同时，杨绵绵坚定不移地贯彻张瑞敏的思想，是海尔的“第一执行者”，翻阅杨绵绵的简历“1958年山东工学院内燃机系学生；1983年青岛家电公司高级工程师；1993年海尔电冰箱股份有限公司总经理”，质量、研发、营销、财务、企业文化面面俱到。她善于抓“抓小事”，做事细致、亲和力强，海尔改革中的各种冲突由她来缓和。

　　“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，主导模式中也不乏兄弟组合。华谊兄弟在王中军、王中磊兄弟的默契配合下，跻身中国最知名的综合性娱乐军团之一也并非偶然。王中军外向，激情洋溢，不过分介意外界的评论，负责战略上的规划，主抓投资、发展方向、新业务、资本关系等问题。曾有位资深投资人一句话评价王中军的战略：“王氏就是联合互联网巨头，用互联网模式将明星潜在价值最大化。”王中磊性格与哥哥恰好相反，内敛，书卷气，充满艺术家气质，温和、理性，他可以照顾到所有人的情绪，负责公司的财务与运营，操持公司的日常运作。大哥指方向，兄弟亲力落实，一主一辅配合得颇为得当。
　　互补模式：技术+市场
　　如今许多行业科学技术不断迭代、用户需求快速升级，企业既需知识创造与产品创新，在动态的市场环境中获取竞争优势，同样需要完善内外执行机制，灵活应对环境变化，把握市场先机。互补模式中，一位领导负责“专业”创新，为企业创造机会，另一位将“专业”创新进行市场化的精炼、执行、共享和发展，从而实现盈利。此种组合多适用于专业性较强的行业企业，如电子、生物工程、新材料、新能源等高科技企业，又如医疗、影视、艺术等专业门槛较高的企业。据观察，在此类领导组合中，负责“市场”的一方往往拥有更多的权力，如威盛的王雪红、SOHO的潘石屹、东易日盛的陈辉，也许这与企业的盈利特性有关。 　　成功的案例有威盛电子，它是一家台湾地区的集成电路设计公司，主要生产主机板的晶片组、中央处理器、以及记忆体。威盛电子董事长王雪红继承了父亲王永庆的才干，做事认真拼命，为人好强不服输。陈文琦自加州理工大学计算机专业硕士毕业之后，先后在英特尔、Wyse Tech以及ULSL等知名IT企业工作，并在结构设计领域展现出卓越的才华。王雪红赏识陈文琦在技术领域的功底，而陈文琦则对王雪红的魄力赞赏有加。1992年，威盛电子到了关键的发展阶段。王雪红力邀陈文琦加入携手创业，她负责整体的经营管理，陈文琦主要负责产品的研发，威盛电子进入快速发展阶段。英雄惺惺相惜，这对IT帝国里的英雄由于事业上的精诚合作彼此加深了解，终成一段佳话。
　　“网红地产”SOHO中国同样属于“技术+市场”模式，董事长潘石屹负责企业内外经营，总裁张欣主要负责企业设计理念创新，夫妻二人联手创业。潘石屹专于商业谈判、销售、与政府部门打交道；张欣对商业街区模式做勇敢探索，并以建筑时尚引领国内地产界。时间回到2000年，潘石屹买下了长城附近的一块地，计划建一个高尔夫球场，此时张欣突发奇想，提议修建一百个“山语间”，于是“长城脚下的公社”诞生了，SOHO并不缺乏类似的成功案例。潘石屹称自己是个“卖瓜能手”，他说若没有妻子张欣，SOHO不会做得这么大、这么国际化。潘石屹诚恳地告诉大学生，要找彼此互补的配偶，一如他和张欣。
　　协同模式：外事+内务
　　中国家庭传统的“男主外、女主内”模式也常见于企业管理领域，不过许多成功企业已经突破传统思路对于性别分工的认识，由一方负责外部业务拓展，另一方负责公司内部统筹。在此类协同搭配模式中，负责内部的领导往往需要统筹所有事情，可能涉及产品生产、质量控制、流程规范、财务管理、人才建设、日常事务等方方面面。负责对外的领导，往往需要统筹市场、服务、公关、融资等问题，双方在各自领域内需要兼顾探索与利用的平衡，其与“技术+市场”的互补模式存在交叉，但技术性似乎没有那么鲜明，其在分工上与“战略+经营”的主导模式也有相似之处，但分工的界限却有差异。
　　张永琪2001年创办环球雅思，企业的成功离不开他的爱妻张晓东。在公司里，张永琪主管市场、管服务，擅长开拓业务，人际交往，重情重义；张晓东主管公司财务、内部人事，擅长员工管理，是丈夫的贤内助。张晓东认为公司最强大的竞争力不是资金，而是公司努力营造的亲情氛围。很多员工是老板家中的座上客，十年、十五年的老员工在企业比比皆是，每当公司员工有“婚丧嫁娶”之事，夫妇必然礼到情到。在清华的一次创业对话中，张晓东提到：“毕业后就去中国大饭店，我在那个岗位一做就是八年……主要工作是培训，英语类……从秘书，到翻译，又去总经办当秘书，后来转到销售部，开始做一些访问活动，在中科大那边做很多会议，包括老布什，小布什，克林顿，布莱尔，希拉里……很多大型会议都是做翻译”。从网络搜集到的资料中看，张晓东的英语能力应该是在张永琪之上，但战略决策问题上，最终妥协的往往是张晓东，张永琪曾回忆说：“如果一件事我特别坚持，她最后就不说什么了。”
　　遵循相似经营模式的公司还有许多，如重庆小天鹅集团。此集团由廖长光、何永智夫妇于1982年创建，现拥有全球各类型连锁店300多家，集团涉足火锅餐饮业、酒店管理业、房地产开发业、宾馆旅游业、食品加工业等多种行业。何永智说：“从创业开始到现在，一直是他宏观，我微观。他把生意做大，我把生意做好。说我们两个互相信任、帮助、理解都不够，还有互补。另外，我很欣赏他做的事，我做的事，他也会比较欣赏。”关于夫妻关系，廖长光的描述颇为有趣：“在家里，何永智是老板，我是‘老板娘’；在企业里，我是老板，何永智是老板娘。这是我们夫妻间的相处之道。”

走出非此即彼的误区

　　“黑”与“白”彼此对立，企业管理者的苦恼常源于“黑”与“白”的取舍，跳出“或”的思维，也许还有第三个选择“黑”且“白”，即“灰色”。任正非曾谈论华为的管理：“管理不是非黑即白，非此即彼，而是黑白之间需求平衡的灰色……灰色就是黑与白、是与非之间的地带，灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理各种矛盾和悖论。”灰度思维引导我们走出非此即彼得误区，需要注意的是灰度管理并不意味着“妥协”，而是要求“兼顾”，强调“对立统一”，其矛盾整合理念暗合领导双元组合策略的典型認知。
　　在企业管理中推行领导双元组合模式，我们还需要破除“一较高下、互争长短”的执念。在领导双元组合中，究竟哪位领导者能力更强或对企业的贡献更大？“战略”是不是比“执行”更高级？“技术”是不是比“市场”更难驾驭？“外事”是不是比“内务”更重要？这不应该是管理者关心的要点，我们应该把焦点放在领导组合的“协同效应”上！
　　无论是“战略+执行”、“技术+市场”、还是“外事+内务”，领导双元模式强调“互补”而非“妥协”，“1+1”并非简单的任务划分，而是两位领导各展所长，这背后是两位领导者背景与性格的匹配。战略决策与管理理念的统一是“1+1>2”的关键，两位领导的协调一致依赖彼此的信任与相互认同。“独行快，众行远”，愿看到更多的企业管理者可以找到称心的搭档，在创业路上携手同行。
　　基金资助：国家自然科学基金青年项目（71502013）；国家自然科学基金重点项目（71232002）