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“我已经很久没有关注康师傅了。”统一企业（中国）投资有限公司（下简称“统一”）总经理侯荣隆在一次带领台湾媒体到西安市场参观时，特地这么说。
在台湾，统一是食品业无可争议的老大。但在中国内地市场，无论泡面还是饮料，统一都只有康师傅1/3的规模。统一不得不时时注意老对手发起的竞争。
泡面和饮料是这两家公司共有的主营产品，每个品类下又再细分出红烧牛肉口味、酸菜口味，或茶饮料、果汁、瓶装水、即饮咖啡等多个小类别。两家公司的产品数量加起来都有百余个。
两家公司的产品结构如此相似，以至于当你在超市看到统一的老坛酸菜牛肉面时，一定能在不远处找到康师傅老坛酸菜，连包装袋的颜色都类似。2008年，统一率先在全国市场推出了这个口味的泡面，康师傅后来跟进，但根据尼尔森的数据，到2014年年初，康师傅老坛酸菜就攻下了该口味泡面市场44%的份额，逼近统一的53%。
这是统一与康师傅在内地市场竞争的典型模式：统一先开发出一个新产品，康师傅有选择地跟进，然后借用其强大的销售网络，尽可能大范围地把新品分销出去。一个说法是，仅用两周时间，康师傅就能完成新产品在全国范围内从大城市到各乡镇夫妻店的分销。相对于只在地级以上城市做生意的统一，渠道更下沉的康师傅能攫取更大的市场份额。反过来因为规模够大，它也能把产品价格压得更低。
康师傅从未透露过它是如何拿捏跟进时机的，但可以看到的是，它的跟进效率惊人。除了老坛酸菜，还有绿茶、冰红茶、鲜橙多、汤达人等你熟知的统一首发产品，都能在康师傅那里找到对应的。
不过，侯荣隆现在有底气说不用太在意康师傅这种话。
刚刚过去的2015年，因为代餐食品的增加，方便面市场进一步衰退，根据尼尔森的数据，这个品类的整体销量减少6.3%，销售额减少2.6%。饮料市场也因为持续开发新产品而呈现出饱和。
康师傅的销售额在这一年下降了11%，其中饮料下滑9.6%，泡面下滑12.68%。统一的总营收也有所下滑，但只比2014年减少了1.7%，饮料销售未降反增，泡面业务在这一年摆脱了持续6年的亏损，公司整体净利润也到了历史高位。
所有的大众消费品公司都被搅进了消费升级引发的漩涡中，统一是其中少数收到好消息多于坏消息的公司。
你一定还记得“小茗同学”，作为2015年的爆款产品，这款饮料在便利店售价5元，比一般的茶饮料高出1/3。起初，因为定价的“高”度，统一预期它在一年内卖出5亿元，但小茗同学完成这个目标，实际只用了半年。
同样与往常不同的是，这款产品并非出自统一的研发事业部，而是统一饮料事业部创新小组。
“小茗同学的产品创意来自于一位产品经理到台湾旅行时喝到的冷泡茶。”李强对《第一财经周刊》说，他加入统一一年多，目前是统一饮料事业部的一位产品经理。他并不直接负责小茗同学，但这款产品的诞生故事在事业部内流传广泛。
2014年，统一在原有的研发体系之外新增了这种事业部内部的产品创新小组，泡面事业部和饮料事业部各有一个。以李强所在的事业部为例，除了冰红茶品牌组、鲜橙多品牌组等成熟品牌的小组，另外还有一个小组专门做新品开发。这相当于统一在研发体系设置“双核”结构，以提高CPU运行速度。
这个小组的成员原本就是资深的产品经理，他们和其他产品经理一起在上海办公室办公，出差看到好的产品，或者在市场上捕捉到感觉有价值的需求，他们就开始思考“可不可以在统一做这样一款产品”。
原来负责统一食品安全的余洪波被任命为创新委员会的主席，是这套“双研发体系”的管理者和裁判，他不直接参与产品研发，而是帮助各创新小组协调供应链资源。任何一方产生了好概念，都可以向创新委员会提报、通过后立案。新品上市流程所需要的实验室研究、包装设计、媒介市调、寻找供应商、落实工厂生产等环节的支持，都可以通过这个创新委员会协调获得。
“它有一个流程帮助你稳稳地实现产品上市，同时它也会监督你，比如你的市场外测结果不达标的话，新品就不能上市。”李强说。
>> 小茗同学的诞生故事在统一内部流传广泛，它产生于新增的产品创新小组。
这个创新委员会的成员来自各个部门里资历最好的那些员工，他们会从新品的口味、试吃下来有多少消费者愿意埋单、包装和概念消费者喜不喜欢等多个维度，对新品作出判断。判断基于第三方公司的市调数据，而不是这些资历老的审核者自己的经验。
这套双研发体系被统一用来加速产品创新。
如果你是便利店的常客，隔三差五应该就能在货架上看到很多新产品：打可爱牌的阿萨姆小奶茶、可以用来替代正餐的果汁微时刻、小茗同学的兄弟产品溜溜哒茶……它们统统是这家公司这两年的新货。
在李强眼里，2015年才上市的小茗同学“早就是旧品了”。但它被统一视为创新范例，不仅因为营收贡献，更因为它成功甩掉了康师傅。
直到现在，康师傅也没有在冷泡茶领域推出新产品。这家公司对是否要跟进统一新产品的态度，变得不像之前那么明确了。
自1992年在天津建立第一个泡面工厂以来，康师傅的目标一直很清楚—把产品卖给每一个人，像可口可乐那样。它快速布建生产线，统一只有一二十家工厂时，它的工厂有七八十家。2011年，通过收购百事的24个瓶装厂，它的生产能力和就地分销能力进一步增强。正是这套深入到乡镇的生产和分销体系，让康师傅抓住了泡面和饮料在内地市场高速成长的10年。
统一稍晚些时候才到内地开拓市场，它在修建工厂方面要比康师傅保守。直到现在也只有30多家生产基地，是康师傅的1/3。 “饮料和泡面都是需要就近运输的商品。”一位已经从统一离职的人士告诉《第一财经周刊》，饮料运费太贵，而泡面又太轻，不像高附加值的电子产品那样值得从远处输送。对工厂的保守投资多少限制了统一的生意范畴。同样的产品，统一的市场份额因生产和分销问题比康师傅少一大半。
为了在低线城市与当地品牌竞争，康师傅极尽所能地在公司内部做成本控制，实现低价。新品刚上市，密集投放广告，快速拉高知名度和当季销售。为提高市场份额，买断零售店的展示货架也是常有的做法……康师傅因此赢得了很多原本只吃5毛至1元方便面的消费者。但在又一次消费升级前，康师傅不敢确定它的销售渠道所对应的价格敏感人群有多大比例能再次接受高价商品。统一则采取了相反的策略。
“消费品公司一般不直接将创意转化为商品，而是由市调结果转化为商品。”一位统一前员工对《第一财经周刊》称。这也是统一要在传统的研发机制外增设产品事业部内创新小组的原因之一。
传统新品决策流程是这样的：根据原料供应商提供的年度新口味流行趋势，比如说今年流行运动饮料、明年流行淡口味水，市场部据此派人去市场上调查相应的需求量如何。之后，他们会考虑新产品是否适合自己的渠道和品牌、自己能获取多少市场份额，然后才决定是否要做出相应的产品。
这种自上而下的新品开发模式常常让大公司选择守护已有的生意。对康师傅而言，开发高价产品后一旦销量下降，它已投产的100多家工厂和机器资产就会转而成为负担。
统一的大胆某种程度上基于一次在高端泡面上的试验。
广告投放费用谁更多
2008年，尼尔森的数据显示，泡面市场销售额持续增长，而销量反而开始下降，统一就预判消费者开始购买更高价的泡面。它因此在这一年除了推出与经典的红烧牛肉面价格相似的老坛酸菜面外，还附带上市了以好汤为诉求的高端泡面品牌汤达人，售价7.5元，差不多是老坛酸菜面价格的两倍。
其后5年，汤达人一直销售不佳，但统一坚持把它留在超市货架上，每有3个排面的老坛酸菜面，就确保另有1个排面的陈列汤达人。期间，即使销量差，也不调整汤达人的售价。这种持续曝光在2013年之后为统一带来实际的销量，并在2015年制造了第一个5亿元的营收—在快消品业，年销售额达到这个数字差不多就可以被当做大单品的潜力股，每家公司通常都以几个大单品作为销售主力。汤达人让统一看到了抓住消费升级反转竞争地位的可行方式。
两家公司已经为争夺市场份额打了太多价格战了。有个例子你可能很有印象，一家公司为促销在泡面里加火腿，另一家公司就马上打广告说“我们除了加火腿还加蛋”，而你其实分不清楚哪个品牌是谁。最终，拥有更多生产线和分销渠道的公司总是在这种类型的竞争中占上风，这就是康师傅。
消费升级可能会改变这一切。
康师傅在泡面市场份额领先，统一增长迅速
因为创业门槛的降低和跨境购物的便利，消费领域涌入的竞争者空前得多。消费者买东西不再只选低价和只在家门口能买到的商品。侯荣隆称这种变化为“由量到质”的转变，渠道为王的时代结束了，而消费者更在意的是产品本身。
小茗同学当初做出搞笑风格包装的时候，并没有在创新委员会那里卡住，那些包装概念和口味正是研发组的产品经理拉来几个大学生一起制定出来的，在北京、上海和广州市调时，90后的消费者大部分都投了“赞成票”。冰红茶的生命周期将近结束，近期也在把包装更新交给90后员工操作。你可以理解统一为什么看起来没那么保守了—至少在产品上。
去年，侯荣隆规划了一个为期3年的转型期。期间奉行“哪怕损失营业额，也要提高利润和品牌价值”的策略。品牌大概是延长产品生命周期的唯一方法了。
但之前长期以“渗透率”为目标经营的结果是，“统一2014年之前在内地只有针对饮料、方便面等食品类别的经营，没有品牌经营”。统一冰红茶、统一鲜橙多、统一红烧牛肉面，这些以品类命名的产品没有形成真正的品牌。
先从命名上改起。诞生的新品被要求不能再简单地以品类名命名，企业品牌“统一”也被弱化，突出每个产品本身的品牌。像革面、海之言和小茗同学等能代表产品定位和个性的，才算符合标准。
除了命名，包装设计和营销等一整套元素也被考虑在内。老包装节省成本，但长得都差不多，对消费者没有吸引力。新的创新小组在推出新品时，都会请设计公司根据品牌定位单独设计包装。进入到生产环节，异形设计有时候需要改造工厂的生产线，比如小茗同学的双层盖，外面的大盖子是公司从来没有用过的类型，因此重新做了开模。对这些创新，统一都尽量促成。
“统一在爱夸水上体会过设计带来的价值，觉得这个路子可行，所以在其他产品上也愿意尝试。”上述从统一离职的人士说。爱夸水是一款整个瓶身只贴有一条1厘米宽标签的瓶装水，售价4元。凭借这款瓶装水，统一进入中高价水市场，并在2014年下半年完全退出了低价矿物质水业务。
冰红茶、老坛酸菜等在统一公司里被叫做1.0产品，海之言、小茗同学以及之后将出现的新产品，都将以2.0的身份出现：包装有设计感、颜值高，当然，利润率也是高的。
高毛利产品的营收现在统一的总营收中占比为17%，它们推动了统一在2015年营收微下滑但净利润大增。侯荣隆的目标是3年内高毛利产品占比提升到40%。其中，泡面的毛利率要追求35%以上，零售价5元以上；饮料毛利率则要超过40%，零售价4元以上。两个研发条线的小组成员在提新品方案时要遵循这条线。
康师傅还在寻找下一个大众市场，统一已不再强求这一点了。它在尝试一条由一个明显单品接替另一个明显单品来支撑公司持续增长的方向。
位于昆山的研发事业部和位于上海的创新小组正在开展创新竞赛，两个团队之间互不联络，各自提出新品方案拿到创新委员会评选，被选出的进入新品上市流程。竞赛结果会在年底计入各部门的绩效。
统一为此不惜又放慢了建厂速度。原计划2015年建成的50座工厂实际只投资了39座。更多资金计划用以强化新品的口味研究，以及提升营销力度。
这些新品会首先出现在便利店或电商渠道。经过一年左右的实际销售测试，稳定增长的产品会转手到常规品牌组管理。
那些能在一两年内成功的品牌，比如小茗同学，能顺利地进入下一个成长阶段。那些在考察期内没能显现出成为明星潜力的产品，可能就没那么幸运了。
昙花一现的产品在统一四处都是。2013年上市的茗茗是茶和植觉两款饮料已经下市，据悉，2015年上市的椰子水和运动饮料UNI water sport，也可能遭遇同样命运。与碳酸饮料的市场萎缩不同，椰汁和运动饮料都仍处在增长期的细分市场，“统一没有投入足够的销售资源在这些产品上。”上述离职人士说。新品研发过程过于分散，最后可能让本应该得到支持的产品分配不到足够的资源。
李强认为如饮的市场前景也被低估了，“老年市场会是个大市场。”他说。但资源日益聚集到了那些能快速证明自己潜力的产品身上，统一似乎忘了曾为汤达人做了7年的市场培育。
如何让成功不只是偶然对统一是个挑战，不然没完没了地推新品，不仅可能让自家产品在市场上相互蚕食，也可能走到品牌经营的反面。
在台湾，统一是食品业无可争议的老大。但在中国内地市场，无论泡面还是饮料，统一都只有康师傅1/3的规模。统一不得不时时注意老对手发起的竞争。
泡面和饮料是这两家公司共有的主营产品，每个品类下又再细分出红烧牛肉口味、酸菜口味，或茶饮料、果汁、瓶装水、即饮咖啡等多个小类别。两家公司的产品数量加起来都有百余个。
两家公司的产品结构如此相似，以至于当你在超市看到统一的老坛酸菜牛肉面时，一定能在不远处找到康师傅老坛酸菜，连包装袋的颜色都类似。2008年，统一率先在全国市场推出了这个口味的泡面，康师傅后来跟进，但根据尼尔森的数据，到2014年年初，康师傅老坛酸菜就攻下了该口味泡面市场44%的份额，逼近统一的53%。
这是统一与康师傅在内地市场竞争的典型模式：统一先开发出一个新产品，康师傅有选择地跟进，然后借用其强大的销售网络，尽可能大范围地把新品分销出去。一个说法是，仅用两周时间，康师傅就能完成新产品在全国范围内从大城市到各乡镇夫妻店的分销。相对于只在地级以上城市做生意的统一，渠道更下沉的康师傅能攫取更大的市场份额。反过来因为规模够大，它也能把产品价格压得更低。
康师傅从未透露过它是如何拿捏跟进时机的，但可以看到的是，它的跟进效率惊人。除了老坛酸菜，还有绿茶、冰红茶、鲜橙多、汤达人等你熟知的统一首发产品，都能在康师傅那里找到对应的。
不过，侯荣隆现在有底气说不用太在意康师傅这种话。
刚刚过去的2015年，因为代餐食品的增加，方便面市场进一步衰退，根据尼尔森的数据，这个品类的整体销量减少6.3%，销售额减少2.6%。饮料市场也因为持续开发新产品而呈现出饱和。
康师傅的销售额在这一年下降了11%，其中饮料下滑9.6%，泡面下滑12.68%。统一的总营收也有所下滑，但只比2014年减少了1.7%，饮料销售未降反增，泡面业务在这一年摆脱了持续6年的亏损，公司整体净利润也到了历史高位。
所有的大众消费品公司都被搅进了消费升级引发的漩涡中，统一是其中少数收到好消息多于坏消息的公司。
你一定还记得“小茗同学”，作为2015年的爆款产品，这款饮料在便利店售价5元，比一般的茶饮料高出1/3。起初，因为定价的“高”度，统一预期它在一年内卖出5亿元，但小茗同学完成这个目标，实际只用了半年。
同样与往常不同的是，这款产品并非出自统一的研发事业部，而是统一饮料事业部创新小组。
“小茗同学的产品创意来自于一位产品经理到台湾旅行时喝到的冷泡茶。”李强对《第一财经周刊》说，他加入统一一年多，目前是统一饮料事业部的一位产品经理。他并不直接负责小茗同学，但这款产品的诞生故事在事业部内流传广泛。
2014年，统一在原有的研发体系之外新增了这种事业部内部的产品创新小组，泡面事业部和饮料事业部各有一个。以李强所在的事业部为例，除了冰红茶品牌组、鲜橙多品牌组等成熟品牌的小组，另外还有一个小组专门做新品开发。这相当于统一在研发体系设置“双核”结构，以提高CPU运行速度。
这个小组的成员原本就是资深的产品经理，他们和其他产品经理一起在上海办公室办公，出差看到好的产品，或者在市场上捕捉到感觉有价值的需求，他们就开始思考“可不可以在统一做这样一款产品”。
原来负责统一食品安全的余洪波被任命为创新委员会的主席，是这套“双研发体系”的管理者和裁判，他不直接参与产品研发，而是帮助各创新小组协调供应链资源。任何一方产生了好概念，都可以向创新委员会提报、通过后立案。新品上市流程所需要的实验室研究、包装设计、媒介市调、寻找供应商、落实工厂生产等环节的支持，都可以通过这个创新委员会协调获得。
“它有一个流程帮助你稳稳地实现产品上市，同时它也会监督你，比如你的市场外测结果不达标的话，新品就不能上市。”李强说。
这个创新委员会的成员来自各个部门里资历最好的那些员工，他们会从新品的口味、试吃下来有多少消费者愿意埋单、包装和概念消费者喜不喜欢等多个维度，对新品作出判断。判断基于第三方公司的市调数据，而不是这些资历老的审核者自己的经验。
这套双研发体系被统一用来加速产品创新。
如果你是便利店的常客，隔三差五应该就能在货架上看到很多新产品：打可爱牌的阿萨姆小奶茶、可以用来替代正餐的果汁微时刻、小茗同学的兄弟产品溜溜哒茶……它们统统是这家公司这两年的新货。
在李强眼里，2015年才上市的小茗同学“早就是旧品了”。但它被统一视为创新范例，不仅因为营收贡献，更因为它成功甩掉了康师傅。
直到现在，康师傅也没有在冷泡茶领域推出新产品。这家公司对是否要跟进统一新产品的态度，变得不像之前那么明确了。
自1992年在天津建立第一个泡面工厂以来，康师傅的目标一直很清楚—把产品卖给每一个人，像可口可乐那样。它快速布建生产线，统一只有一二十家工厂时，它的工厂有七八十家。2011年，通过收购百事的24个瓶装厂，它的生产能力和就地分销能力进一步增强。正是这套深入到乡镇的生产和分销体系，让康师傅抓住了泡面和饮料在内地市场高速成长的10年。
统一稍晚些时候才到内地开拓市场，它在修建工厂方面要比康师傅保守。直到现在也只有30多家生产基地，是康师傅的1/3。 “饮料和泡面都是需要就近运输的商品。”一位已经从统一离职的人士告诉《第一财经周刊》，饮料运费太贵，而泡面又太轻，不像高附加值的电子产品那样值得从远处输送。对工厂的保守投资多少限制了统一的生意范畴。同样的产品，统一的市场份额因生产和分销问题比康师傅少一大半。
为了在低线城市与当地品牌竞争，康师傅极尽所能地在公司内部做成本控制，实现低价。新品刚上市，密集投放广告，快速拉高知名度和当季销售。为提高市场份额，买断零售店的展示货架也是常有的做法……康师傅因此赢得了很多原本只吃5毛至1元方便面的消费者。但在又一次消费升级前，康师傅不敢确定它的销售渠道所对应的价格敏感人群有多大比例能再次接受高价商品。统一则采取了相反的策略。
“消费品公司一般不直接将创意转化为商品，而是由市调结果转化为商品。”一位统一前员工对《第一财经周刊》称。这也是统一要在传统的研发机制外增设产品事业部内创新小组的原因之一。
传统新品决策流程是这样的：根据原料供应商提供的年度新口味流行趋势，比如说今年流行运动饮料、明年流行淡口味水，市场部据此派人去市场上调查相应的需求量如何。之后，他们会考虑新产品是否适合自己的渠道和品牌、自己能获取多少市场份额，然后才决定是否要做出相应的产品。
这种自上而下的新品开发模式常常让大公司选择守护已有的生意。对康师傅而言，开发高价产品后一旦销量下降，它已投产的100多家工厂和机器资产就会转而成为负担。
统一的大胆某种程度上基于一次在高端泡面上的试验。
2008年，尼尔森的数据显示，泡面市场销售额持续增长，而销量反而开始下降，统一就预判消费者开始购买更高价的泡面。它因此在这一年除了推出与经典的红烧牛肉面价格相似的老坛酸菜面外，还附带上市了以好汤为诉求的高端泡面品牌汤达人，售价7.5元，差不多是老坛酸菜面价格的两倍。
其后5年，汤达人一直销售不佳，但统一坚持把它留在超市货架上，每有3个排面的老坛酸菜面，就确保另有1个排面的陈列汤达人。期间，即使销量差，也不调整汤达人的售价。这种持续曝光在2013年之后为统一带来实际的销量，并在2015年制造了第一个5亿元的营收—在快消品业，年销售额达到这个数字差不多就可以被当做大单品的潜力股，每家公司通常都以几个大单品作为销售主力。汤达人让统一看到了抓住消费升级反转竞争地位的可行方式。
两家公司已经为争夺市场份额打了太多价格战了。有个例子你可能很有印象，一家公司为促销在泡面里加火腿，另一家公司就马上打广告说“我们除了加火腿还加蛋”，而你其实分不清楚哪个品牌是谁。最终，拥有更多生产线和分销渠道的公司总是在这种类型的竞争中占上风，这就是康师傅。
消费升级可能会改变这一切。
因为创业门槛的降低和跨境购物的便利，消费领域涌入的竞争者空前得多。消费者买东西不再只选低价和只在家门口能买到的商品。侯荣隆称这种变化为“由量到质”的转变，渠道为王的时代结束了，而消费者更在意的是产品本身。
小茗同学当初做出搞笑风格包装的时候，并没有在创新委员会那里卡住，那些包装概念和口味正是研发组的产品经理拉来几个大学生一起制定出来的，在北京、上海和广州市调时，90后的消费者大部分都投了“赞成票”。冰红茶的生命周期将近结束，近期也在把包装更新交给90后员工操作。你可以理解统一为什么看起来没那么保守了—至少在产品上。
去年，侯荣隆规划了一个为期3年的转型期。期间奉行“哪怕损失营业额，也要提高利润和品牌价值”的策略。品牌大概是延长产品生命周期的唯一方法了。
但之前长期以“渗透率”为目标经营的结果是，“统一2014年之前在内地只有针对饮料、方便面等食品类别的经营，没有品牌经营”。统一冰红茶、统一鲜橙多、统一红烧牛肉面，这些以品类命名的产品没有形成真正的品牌。
先从命名上改起。诞生的新品被要求不能再简单地以品类名命名，企业品牌“统一”也被弱化，突出每个产品本身的品牌。像革面、海之言和小茗同学等能代表产品定位和个性的，才算符合标准。
除了命名，包装设计和营销等一整套元素也被考虑在内。老包装节省成本，但长得都差不多，对消费者没有吸引力。新的创新小组在推出新品时，都会请设计公司根据品牌定位单独设计包装。进入到生产环节，异形设计有时候需要改造工厂的生产线，比如小茗同学的双层盖，外面的大盖子是公司从来没有用过的类型，因此重新做了开模。对这些创新，统一都尽量促成。
“统一在爱夸水上体会过设计带来的价值，觉得这个路子可行，所以在其他产品上也愿意尝试。”上述从统一离职的人士说。爱夸水是一款整个瓶身只贴有一条1厘米宽标签的瓶装水，售价4元。凭借这款瓶装水，统一进入中高价水市场，并在2014年下半年完全退出了低价矿物质水业务。
冰红茶、老坛酸菜等在统一公司里被叫做1.0产品，海之言、小茗同学以及之后将出现的新产品，都将以2.0的身份出现：包装有设计感、颜值高，当然，利润率也是高的。
高毛利产品的营收现在统一的总营收中占比为17%，它们推动了统一在2015年营收微下滑但净利润大增。侯荣隆的目标是3年内高毛利产品占比提升到40%。其中，泡面的毛利率要追求35%以上，零售价5元以上；饮料毛利率则要超过40%，零售价4元以上。两个研发条线的小组成员在提新品方案时要遵循这条线。
康师傅还在寻找下一个大众市场，统一已不再强求这一点了。它在尝试一条由一个明显单品接替另一个明显单品来支撑公司持续增长的方向。
位于昆山的研发事业部和位于上海的创新小组正在开展创新竞赛，两个团队之间互不联络，各自提出新品方案拿到创新委员会评选，被选出的进入新品上市流程。竞赛结果会在年底计入各部门的绩效。
统一为此不惜又放慢了建厂速度。原计划2015年建成的50座工厂实际只投资了39座。更多资金计划用以强化新品的口味研究，以及提升营销力度。
这些新品会首先出现在便利店或电商渠道。经过一年左右的实际销售测试，稳定增长的产品会转手到常规品牌组管理。
那些能在一两年内成功的品牌，比如小茗同学，能顺利地进入下一个成长阶段。那些在考察期内没能显现出成为明星潜力的产品，可能就没那么幸运了。
昙花一现的产品在统一四处都是。2013年上市的茗茗是茶和植觉两款饮料已经下市，据悉，2015年上市的椰子水和运动饮料UNI water sport，也可能遭遇同样命运。与碳酸饮料的市场萎缩不同，椰汁和运动饮料都仍处在增长期的细分市场，“统一没有投入足够的销售资源在这些产品上。”上述离职人士说。新品研发过程过于分散，最后可能让本应该得到支持的产品分配不到足够的资源。
李强认为如饮的市场前景也被低估了，“老年市场会是个大市场。”他说。但资源日益聚集到了那些能快速证明自己潜力的产品身上，统一似乎忘了曾为汤达人做了7年的市场培育。
如何让成功不只是偶然对统一是个挑战，不然没完没了地推新品，不仅可能让自家产品在市场上相互蚕食，也可能走到品牌经营的反面。