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摘要：文章从京东集团及其他互联网公司的财务数据，互联网电商模式的发展趋势、运营模式及风险控制来分析和评估京东商城的营运模式和战略趋势，得出相应的启示与结论，对其进一步的发展给出较为合理的建议。
关键词：互联网电商 京东集团
中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1009-5349（2018）17-0067-04
一、研究背景与意义
随着互联网经济的发展，电商市场的竞争越来越激烈，互联网电商数量和业务规模越来越大，在近来出现了像拼多多、小红书、今日头条下的放心购这类非传统电商，给了京东这样的电商新的挑战和压力。本文以京东集团为例，基于京东集团的财务数据和战略布局，对京东集团未来的战略规划给出建议。
京东财务数据的变化：京东的2018年第一季度财报，呈现出了疲软的态势。财报数据显示，京东在第一季度营收同比增长33.1%，而2017财年Q2、Q3、Q4营收同比增速分别为43.6%、39.2%、38.7%。虽然在非美国通用会计准则下，京东归属于普通股股东的持续经营业务净利润达到10.474亿元人民币，但比预期的12.96亿低19%，且同比下跌了21%。
行业未来趋势：中国社会零售品总额即将赶超美国，内需驱动时代到来，零售或将成为继互联网之后中国第二个引领世界趋势的行业
二、财务数据分析
（1）GMV增速放缓。
比较京东多年来的GMV增速，在2015年第一季度京东GMV的增速高达90%，2016年第一季度直接跌到55%，2017年第一季度是42%，而在2018年最新的第一季度报表中已经滑到了30%的低位，几乎是直线式的下滑，较2015年同季度缩水三分之一。在以往的京东报表中愿意强调GMV这个数据，是因为其远高于同行业的水平，超过了天猫、苏宁、国美等竞争对手，因此虽然京东持续亏损，美国投资者也愿意相信这是一家在高速成长的企业。但是，电商的GMV只能做参考指数之一，而并不能作为最重要的评价指标。且从之前的分析中可以看出，京东GMV增速逐年放缓，现在的京东在GMV这个数据上已经不再占据优势，因此它也正在逐渐转变为更加强调盈利。从2017年的第三季报中，京东更换GMV的统计口径和表述方式，可以看出其战略诉求已经从“追求高速增长”转向了“利润优先、兼顾增速”的发展战略。
（2）营收增速放缓。虽然京东的营收在逐年不断增长，但增速却在逐渐放缓。2018财年（截至2018年3月31日），阿里核心电商收入同比增长59.9%，同期（2017年4月1日—2018年3月31日）京东营收增速为37.9%，相差了22个百分点。京东的高增速已近逐渐下降，于2016年第二季度开始被阿里反超。而同时，京东曾以高过一倍的增速超越苏宁，但进入2018年，京东增速也已被苏宁反超。
（3）市值下降。目前看来，投资人对增速的担忧对京东直接的影响就是导致了京东市值的回落。我们分析京东营收增速放缓的主要原因是作为京东集团的主要盈利模块，京东商城的活跃用户数增加放缓。对于京东来说，线上流量已经瓜分殆尽，并且短时间内没有多大的增长空间，京东应抓紧到线下寻找“流量入口”，以线下门店的方式来扩大自己的影响力。
（4）近一半毛利来自第三方服务、自营模式未获得稳定利润。假设京东自营模式毛利润率为8.5%，再分担80%履约成本、60%市场费用、50%的研发费用、50%的行政费用。以2018年Q1为例，自营业务毛利润78亿，履约、市场、研发、行政等四项成本费用合计约为96亿。自营业务运营亏损18亿元。
来自于第三方服务业务收入的持续高增长，成为京东稳定盈利的保障（今年第一季度，京东服务业务收入加速增长60%）。
京东营收包括“商品销售”及“提供服务”两个部分。前者就是自营业务，后者主要向第三方卖家提供服务。
（五）固定资产投资大幅增加
同时，可以看出，京东2017相比2016年对资产、设备、设施以及土地使用权进行了大幅度的投资，不断进行扩张。但同时，这些资产、设备、设施也即将带来大量的折旧以及维修费用。
三、竞争者分析
京东商城在B2C电子商务行业的主要竞争对手有：天猫、亚马逊、苏宁易购等。新的竞争者如小红书、今日头条的放心购等。
（1）与阿里巴巴对比分析。以阿里和京东 腾讯为代表的互联网巨头正带动零售及相关业态实现全面升级，并在新零售领域展开激烈竞争，进而带动整个社会全产业的优化升级。互联网思维的核心在于流量和效率，因此在这场线上和线下的新零售角逐战中，投资和并购无疑是占领阵地的有效手段之一。在存量空间，围绕服装、日用百货、生鲜、餐饮、家居五个万亿级市场展开争夺。战略意义有三点：确保核心业务的持续高速增长；深层的意义在于实现对全领域大数据的覆盖；实现成为社会基础数据及技术提供商的战略目标。
服饰方面：其是天猫最核心的品类，在国内知名的电商平台中，超过一半的电商平台都将服饰作为核心业务。在2017年全年的销售业绩中，服饰业务占比位居第一高达16.4%，仍是天猫平台最大的利润来源。在大多数子行业增长放缓的情况下，服饰业务增长势头依然强劲，因此服饰方面是京东赶超天猫的关键。
生鲜方面：生鲜商品标准化程度低、保质期短、消费少量购买频率高、物流成本高、商品损耗高，这些特点导致多数消费者更倾向于线下购买。生鲜商品具有聚客效应，60%的消费者表示在购买生鲜时会交叉购买其他产品。由于生鲜商品天生就具有對普通商品的带动效应，生鲜商品数据比普通商品的数据更有含金量。为争夺生鲜市场的话语权，众多线上和线下的巨头纷纷进军生鲜领域。阿里巴巴在生鲜方面布局早于京东，市场占有方面也优于京东。
在日用百货方面阿里巴巴胜于京东的关键在于阿里巴巴能将线上下单及线下消费融为一体，通过安装 App将线下流量吸引到线上并通过支付宝搜集所有消费数据。 上述分析中，阿里和京腾系在服装、生鲜、家居、日用百货等电商领域展开激烈的角逐，完成这个五个领域的覆盖后，已经实现对居民消费的吃穿用住四方面的基本覆盖，而隐藏在背后的大数据和AI技术价值却是更为巨大的。
（2）新竞争者威胁。拼多多的模式特点是社交拼团，这种进入市场的电商之所以能快速崛起，除其模式的创新外，还有很重要的一点，来自微信的社交流量。依靠广告做单品销售的商家则为二类电商，多以货到付款的形式，吸引用户下单，今日头条放心购就是其中之一，放心购上线后，对很多淘宝天猫京东的商家来说，无疑是有了一个铺货的新渠道，今日头条的日活跃用户数现已经达到了1.2亿，作为一个巨大的流量平台，流量就意味着市场与商机。这些二类电商依托庞大的用户流量，依靠独立的产品网站，通过一切可以引流的渠道，进行推广，产生订单。
四、京东集团的主要问题
（1）从京东自身的财务数据来看，京东活跃用户增长缓慢，各项指标增速放缓，出现了增长乏力的趋势。由以上分析可以得出主要由于缺乏创新，用户黏性不足所致。针对以上问题京东集团需要实现正品高质量，优化创新平台界面，引入金融培养用户习惯。
（2）与京东的主要竞争对手阿里巴巴相比，京东集团扩张乏力，后劲不足，业务间缺乏联动性，金融市场份额过低；针对以上问题京东集团需要线上线下共生互生，引入京东金融将各项业务进行串联。
（3）从新进入者拼多多、小红书对京东的威胁来看，京东商城模式缺乏创新，没有自身流量入口，难以吸引用户。针对以上问题京东集团需要优化创新平台界面，引入内容电商。
（4）从行业大趋势来看，前期的资本扩张已經成为必要的发展趋势，只有前期将产业布局扩大，才能在后期的数据、金融战争中占领优势，而城市市场已经趋于饱和，反而在农村以及海外市场有着巨大的机遇，所以京东集团需要着重扩大农村以及海外市场，占领先机。同时高调引入京东金融，培养用户依赖性。
五、对京东集团未来的战略线规划
在扩大农村以及海外市场的同时，以京东商城的线上线下布局来逐渐渗透培养京东金融，再利用在金融服务上积累的数字化能力，去服务制造业、农业，直至将整个实体经济实现数字化。形成互相影响、互相促进的共生、互生和再生的新生态。即用线上线下的布局来扮演金融机构服务商的角色，先用数字化解决金融的问题，再把金融业务还给金融机构。
最后将基本的商流、物流、金流都打通，打造垄断式企业服务平台。
六、解决方案
（1）打破用户瓶颈，转型社交电商，吸引用户群，培养用户黏性。在京东以往消费的消费者在购买时往往是带着目的进行选购，最终完成购买行为，即传统的平台交易电商。一般来说，我们在京东上购买都是有目的性的直接搜索，而在内容电商的环境下，消费者并没有处在购物的目的以及场景下，而是开辟一个流量入口，通过“内容”吸引消费者，形成粉丝经济。现有的比较有代表性的内容电商有罗辑思维、Papi酱、淘宝头条、小红书、企业吃喝指南等。
也就是说，相较于传统的平台交易电商，内容电商有着以下的显著不同：第一，内容电商与传统电商的用户流量来源不同。第二，内容电商与传统电商的消费者购买驱动不同。第三，用户的初始目的不同。传统交易电商背景下，用户进入平台的最初目的就是进行购物，因此对于价格的敏感性会相对较高；而内容电商背景下，消费者在浏览内容的过程中受平台发布的内容的影响而产生购物冲动，因此更偏向于感性消费。
而阿里和京东，虽然都是巨型的电商平台，但在本质上有着差别。阿里若想做内容电商，其主要目的在于改变流量的入口，随着消费者网购习惯的形成，网购路径也开始出现“消费固化”，用户的购物路径逐渐趋于稳定。在这种情况下，阿里主要做的是打断内部结构，重新控制流量。而与阿里主要依靠流量广告收入不同，京东是自营平台，其经营内容电商的主要目的在于拓展自身流量，实现新用户的转化
因此京东内容电商的消费者转化是其运营的最终目的。对于消费者转化，第一，需要有产品的正确定位，对于京东来说，最重要的是无论是做传统的平台交易电商，还是做内容电商，京东都必须维护自己正品的口碑。因此，京东转型内容电商，应专注于推荐京东商城的产品，同时在京东自营的商品上打上正品标识。第二，以最新潮流吸引用户，通过正面积极的引导获得消费者的认同感，引起顾客的购买欲。第三，提高产品的品质，内容虽然可以完成引流的任务，但是真正能留住用户的还是产品本身的价值，京东需要通过提高产品的质量从而增强用户黏性，实现企业的可持续发展。
虽然对于京东来说，相比较于社交网络的随机性，内容这一流量入口更具有场景性以及吸引力。但用户阅读更偏向于随机化和碎片化，因此用户商品购买的决策路径会相应拉长，导致移动端流量的流失比例提高和营销成本的浪费。这更要求京东在转型内容电商时，需要进行充分的准备，最终实现更为高效的广告投放。比如：在前期模仿小红书等，邀请流量大V入驻京东平台，进行京东精选的商品推荐；邀请当红电视剧或电影拍摄广告短片，进行流量吸引；创立京东自己的内容推介专业团队，定期定点进行内容引导。
（2）大数据智能化产业厚积薄发，线上线下共生互生数据相互引导。目前大部分的京东之家和京东专卖店都采用加盟的形式。其中部分京东之家还和京东投资的沃尔玛以及永辉合作，每家店的分成形式不同，有的永辉店采用租金形式，而部分沃尔玛店则是租金加返佣。而目前京东平台上自营的1.48万SKU（库存量单位）都可供京东之家和京东专卖店的加盟商进行采购，并且采用线上线下同价的策略。2017年6月份，全国60家京东专卖店门店一个月共销售商品2.7万件。
但由于线上线下的运营成本不同，如果采用同价，势必会削弱线下销售的毛利，甚至难以保证盈利。但若提高线下的价格，则无法吸引消费者进行线下购买。因此，建议对于线下店进行库存成本的缩减。 对品牌商来说，和京东的合作也相对轻松。品牌商只要负责产品的创意设计、研发制造和定价，京东负责随后的营销交易、仓储配送和售后即可。因此。与品牌商合作大力发展线下门店对京东和品牌商来说是一件双赢的事。
因此，我建议，京东可以大力发展与不同品牌商合作的线下门店，扩张势力范围，同时以线上线下数据相互引导，来精减库存，减少部分成本。
其次，京东目前开设的线下门店有许多种类，不仅有京东专卖店、京东之家，还有售卖生鲜的7fresh等。例如京东专卖店和京东之家，他们同属于京东3C事业部下的线下店，但区别在于，京东之家的选址主要在商业街内，是面积大于200平方米的“第三生活空间”。京东专卖店（3C）主要开设在次商圈和临街店铺，面积在60至120平方米之间。二者无论是选址还是占地，都带来了极大的成本，却并没有收获理想的效果。而联想到京东占地面积极大的物流仓储，可建议，将一部分位置不太偏僻的，占地面積合适的仓储改建成为可仓储可销售的宜家式门店类型式科技生活展馆，即将京东之家和无人仓库结合成为大型体验购物中心。
京东开放了无人仓库的参观，并收获了很好的反响，极大地吸引了消费者的好奇心及兴趣。因此设想，将一部分无人仓库进行改建，在仓库上方加盖第二层提供消费者参观以及购买，并将一部分的地板替换为承重玻璃，使消费者可以看清下方无人仓库的运作过程。在仓库的二楼主要进行一些电子类商品的展览以及试用，若消费者想要购买该商品，只需扫描二维码即可由下方仓库进行出货，选择自提或邮寄的方式购买商品。这样既可以吸引多数对无人仓库感兴趣的消费者进行参观，提升活跃用户，先体验后买，可拉动部分冲动消费，还可以减少对质量和外观的顾虑，从而提升消费者对于一些价格偏高的电子产品或奢侈品的购买率。
（3）用京东金融将各业务串联，增加用户黏性，形成生态圈，最终形成融线上线下为一体、渗入人们生活方方面面，具有黏性的内容电商，打造垄断式企业服务平台。在推广初期对用户给予一些程度的优惠，如永辉超市、沃尔玛和京东便利店中首次使用京东支付减免一些费用；邀请好友下载京东支付给予优惠卷；开通京东小金库的用户首月享受10%的七日年化利率；与其他平台合作，针对不同用户群体推出京东理财广告，例如针对年轻群体，投放广告强调理财产品低门槛（与银行理财比的优势），针对收入较稳定的中年全体投放广告强调稳定、安全。
七、结语
京东有着稳定的客户群体和强大的物流体系，但在今天这样各类电商层出不穷的情况下，京东需要有更多的流量入口和新的模式来带动增长，本文通过不同方面的分析发现京东集团现有模式下的一些问题，并针对相关问题提出了几点优化建议。京东集团应在保持自身优势的情况下积极寻求增长点，在当下的互联网电商中形成更有竞争力的电商生态圈。
参考文献：
[1]覃凯.“互联网 电商”背景下的京东物流模式研究[J].电子商务，2017（10）：1-2.
[2]何乔丹.供应链金融的模式与风险控制研究——基于京东的案例分析[J].生产力研究，2016（8）.
[3]丁莉.京东物流运营模式现状调查及发展分析[J].商业现代化，2018（3）.
责任编辑：张蕊
关键词：互联网电商 京东集团
中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1009-5349（2018）17-0067-04
一、研究背景与意义
随着互联网经济的发展，电商市场的竞争越来越激烈，互联网电商数量和业务规模越来越大，在近来出现了像拼多多、小红书、今日头条下的放心购这类非传统电商，给了京东这样的电商新的挑战和压力。本文以京东集团为例，基于京东集团的财务数据和战略布局，对京东集团未来的战略规划给出建议。
京东财务数据的变化：京东的2018年第一季度财报，呈现出了疲软的态势。财报数据显示，京东在第一季度营收同比增长33.1%，而2017财年Q2、Q3、Q4营收同比增速分别为43.6%、39.2%、38.7%。虽然在非美国通用会计准则下，京东归属于普通股股东的持续经营业务净利润达到10.474亿元人民币，但比预期的12.96亿低19%，且同比下跌了21%。
行业未来趋势：中国社会零售品总额即将赶超美国，内需驱动时代到来，零售或将成为继互联网之后中国第二个引领世界趋势的行业
二、财务数据分析
（1）GMV增速放缓。
比较京东多年来的GMV增速，在2015年第一季度京东GMV的增速高达90%，2016年第一季度直接跌到55%，2017年第一季度是42%，而在2018年最新的第一季度报表中已经滑到了30%的低位，几乎是直线式的下滑，较2015年同季度缩水三分之一。在以往的京东报表中愿意强调GMV这个数据，是因为其远高于同行业的水平，超过了天猫、苏宁、国美等竞争对手，因此虽然京东持续亏损，美国投资者也愿意相信这是一家在高速成长的企业。但是，电商的GMV只能做参考指数之一，而并不能作为最重要的评价指标。且从之前的分析中可以看出，京东GMV增速逐年放缓，现在的京东在GMV这个数据上已经不再占据优势，因此它也正在逐渐转变为更加强调盈利。从2017年的第三季报中，京东更换GMV的统计口径和表述方式，可以看出其战略诉求已经从“追求高速增长”转向了“利润优先、兼顾增速”的发展战略。
（2）营收增速放缓。虽然京东的营收在逐年不断增长，但增速却在逐渐放缓。2018财年（截至2018年3月31日），阿里核心电商收入同比增长59.9%，同期（2017年4月1日—2018年3月31日）京东营收增速为37.9%，相差了22个百分点。京东的高增速已近逐渐下降，于2016年第二季度开始被阿里反超。而同时，京东曾以高过一倍的增速超越苏宁，但进入2018年，京东增速也已被苏宁反超。
（3）市值下降。目前看来，投资人对增速的担忧对京东直接的影响就是导致了京东市值的回落。我们分析京东营收增速放缓的主要原因是作为京东集团的主要盈利模块，京东商城的活跃用户数增加放缓。对于京东来说，线上流量已经瓜分殆尽，并且短时间内没有多大的增长空间，京东应抓紧到线下寻找“流量入口”，以线下门店的方式来扩大自己的影响力。
（4）近一半毛利来自第三方服务、自营模式未获得稳定利润。假设京东自营模式毛利润率为8.5%，再分担80%履约成本、60%市场费用、50%的研发费用、50%的行政费用。以2018年Q1为例，自营业务毛利润78亿，履约、市场、研发、行政等四项成本费用合计约为96亿。自营业务运营亏损18亿元。
来自于第三方服务业务收入的持续高增长，成为京东稳定盈利的保障（今年第一季度，京东服务业务收入加速增长60%）。
京东营收包括“商品销售”及“提供服务”两个部分。前者就是自营业务，后者主要向第三方卖家提供服务。
（五）固定资产投资大幅增加
同时，可以看出，京东2017相比2016年对资产、设备、设施以及土地使用权进行了大幅度的投资，不断进行扩张。但同时，这些资产、设备、设施也即将带来大量的折旧以及维修费用。
三、竞争者分析
京东商城在B2C电子商务行业的主要竞争对手有：天猫、亚马逊、苏宁易购等。新的竞争者如小红书、今日头条的放心购等。
（1）与阿里巴巴对比分析。以阿里和京东 腾讯为代表的互联网巨头正带动零售及相关业态实现全面升级，并在新零售领域展开激烈竞争，进而带动整个社会全产业的优化升级。互联网思维的核心在于流量和效率，因此在这场线上和线下的新零售角逐战中，投资和并购无疑是占领阵地的有效手段之一。在存量空间，围绕服装、日用百货、生鲜、餐饮、家居五个万亿级市场展开争夺。战略意义有三点：确保核心业务的持续高速增长；深层的意义在于实现对全领域大数据的覆盖；实现成为社会基础数据及技术提供商的战略目标。
服饰方面：其是天猫最核心的品类，在国内知名的电商平台中，超过一半的电商平台都将服饰作为核心业务。在2017年全年的销售业绩中，服饰业务占比位居第一高达16.4%，仍是天猫平台最大的利润来源。在大多数子行业增长放缓的情况下，服饰业务增长势头依然强劲，因此服饰方面是京东赶超天猫的关键。
生鲜方面：生鲜商品标准化程度低、保质期短、消费少量购买频率高、物流成本高、商品损耗高，这些特点导致多数消费者更倾向于线下购买。生鲜商品具有聚客效应，60%的消费者表示在购买生鲜时会交叉购买其他产品。由于生鲜商品天生就具有對普通商品的带动效应，生鲜商品数据比普通商品的数据更有含金量。为争夺生鲜市场的话语权，众多线上和线下的巨头纷纷进军生鲜领域。阿里巴巴在生鲜方面布局早于京东，市场占有方面也优于京东。
在日用百货方面阿里巴巴胜于京东的关键在于阿里巴巴能将线上下单及线下消费融为一体，通过安装 App将线下流量吸引到线上并通过支付宝搜集所有消费数据。 上述分析中，阿里和京腾系在服装、生鲜、家居、日用百货等电商领域展开激烈的角逐，完成这个五个领域的覆盖后，已经实现对居民消费的吃穿用住四方面的基本覆盖，而隐藏在背后的大数据和AI技术价值却是更为巨大的。
（2）新竞争者威胁。拼多多的模式特点是社交拼团，这种进入市场的电商之所以能快速崛起，除其模式的创新外，还有很重要的一点，来自微信的社交流量。依靠广告做单品销售的商家则为二类电商，多以货到付款的形式，吸引用户下单，今日头条放心购就是其中之一，放心购上线后，对很多淘宝天猫京东的商家来说，无疑是有了一个铺货的新渠道，今日头条的日活跃用户数现已经达到了1.2亿，作为一个巨大的流量平台，流量就意味着市场与商机。这些二类电商依托庞大的用户流量，依靠独立的产品网站，通过一切可以引流的渠道，进行推广，产生订单。
四、京东集团的主要问题
（1）从京东自身的财务数据来看，京东活跃用户增长缓慢，各项指标增速放缓，出现了增长乏力的趋势。由以上分析可以得出主要由于缺乏创新，用户黏性不足所致。针对以上问题京东集团需要实现正品高质量，优化创新平台界面，引入金融培养用户习惯。
（2）与京东的主要竞争对手阿里巴巴相比，京东集团扩张乏力，后劲不足，业务间缺乏联动性，金融市场份额过低；针对以上问题京东集团需要线上线下共生互生，引入京东金融将各项业务进行串联。
（3）从新进入者拼多多、小红书对京东的威胁来看，京东商城模式缺乏创新，没有自身流量入口，难以吸引用户。针对以上问题京东集团需要优化创新平台界面，引入内容电商。
（4）从行业大趋势来看，前期的资本扩张已經成为必要的发展趋势，只有前期将产业布局扩大，才能在后期的数据、金融战争中占领优势，而城市市场已经趋于饱和，反而在农村以及海外市场有着巨大的机遇，所以京东集团需要着重扩大农村以及海外市场，占领先机。同时高调引入京东金融，培养用户依赖性。
五、对京东集团未来的战略线规划
在扩大农村以及海外市场的同时，以京东商城的线上线下布局来逐渐渗透培养京东金融，再利用在金融服务上积累的数字化能力，去服务制造业、农业，直至将整个实体经济实现数字化。形成互相影响、互相促进的共生、互生和再生的新生态。即用线上线下的布局来扮演金融机构服务商的角色，先用数字化解决金融的问题，再把金融业务还给金融机构。
最后将基本的商流、物流、金流都打通，打造垄断式企业服务平台。
六、解决方案
（1）打破用户瓶颈，转型社交电商，吸引用户群，培养用户黏性。在京东以往消费的消费者在购买时往往是带着目的进行选购，最终完成购买行为，即传统的平台交易电商。一般来说，我们在京东上购买都是有目的性的直接搜索，而在内容电商的环境下，消费者并没有处在购物的目的以及场景下，而是开辟一个流量入口，通过“内容”吸引消费者，形成粉丝经济。现有的比较有代表性的内容电商有罗辑思维、Papi酱、淘宝头条、小红书、企业吃喝指南等。
也就是说，相较于传统的平台交易电商，内容电商有着以下的显著不同：第一，内容电商与传统电商的用户流量来源不同。第二，内容电商与传统电商的消费者购买驱动不同。第三，用户的初始目的不同。传统交易电商背景下，用户进入平台的最初目的就是进行购物，因此对于价格的敏感性会相对较高；而内容电商背景下，消费者在浏览内容的过程中受平台发布的内容的影响而产生购物冲动，因此更偏向于感性消费。
而阿里和京东，虽然都是巨型的电商平台，但在本质上有着差别。阿里若想做内容电商，其主要目的在于改变流量的入口，随着消费者网购习惯的形成，网购路径也开始出现“消费固化”，用户的购物路径逐渐趋于稳定。在这种情况下，阿里主要做的是打断内部结构，重新控制流量。而与阿里主要依靠流量广告收入不同，京东是自营平台，其经营内容电商的主要目的在于拓展自身流量，实现新用户的转化
因此京东内容电商的消费者转化是其运营的最终目的。对于消费者转化，第一，需要有产品的正确定位，对于京东来说，最重要的是无论是做传统的平台交易电商，还是做内容电商，京东都必须维护自己正品的口碑。因此，京东转型内容电商，应专注于推荐京东商城的产品，同时在京东自营的商品上打上正品标识。第二，以最新潮流吸引用户，通过正面积极的引导获得消费者的认同感，引起顾客的购买欲。第三，提高产品的品质，内容虽然可以完成引流的任务，但是真正能留住用户的还是产品本身的价值，京东需要通过提高产品的质量从而增强用户黏性，实现企业的可持续发展。
虽然对于京东来说，相比较于社交网络的随机性，内容这一流量入口更具有场景性以及吸引力。但用户阅读更偏向于随机化和碎片化，因此用户商品购买的决策路径会相应拉长，导致移动端流量的流失比例提高和营销成本的浪费。这更要求京东在转型内容电商时，需要进行充分的准备，最终实现更为高效的广告投放。比如：在前期模仿小红书等，邀请流量大V入驻京东平台，进行京东精选的商品推荐；邀请当红电视剧或电影拍摄广告短片，进行流量吸引；创立京东自己的内容推介专业团队，定期定点进行内容引导。
（2）大数据智能化产业厚积薄发，线上线下共生互生数据相互引导。目前大部分的京东之家和京东专卖店都采用加盟的形式。其中部分京东之家还和京东投资的沃尔玛以及永辉合作，每家店的分成形式不同，有的永辉店采用租金形式，而部分沃尔玛店则是租金加返佣。而目前京东平台上自营的1.48万SKU（库存量单位）都可供京东之家和京东专卖店的加盟商进行采购，并且采用线上线下同价的策略。2017年6月份，全国60家京东专卖店门店一个月共销售商品2.7万件。
但由于线上线下的运营成本不同，如果采用同价，势必会削弱线下销售的毛利，甚至难以保证盈利。但若提高线下的价格，则无法吸引消费者进行线下购买。因此，建议对于线下店进行库存成本的缩减。 对品牌商来说，和京东的合作也相对轻松。品牌商只要负责产品的创意设计、研发制造和定价，京东负责随后的营销交易、仓储配送和售后即可。因此。与品牌商合作大力发展线下门店对京东和品牌商来说是一件双赢的事。
因此，我建议，京东可以大力发展与不同品牌商合作的线下门店，扩张势力范围，同时以线上线下数据相互引导，来精减库存，减少部分成本。
其次，京东目前开设的线下门店有许多种类，不仅有京东专卖店、京东之家，还有售卖生鲜的7fresh等。例如京东专卖店和京东之家，他们同属于京东3C事业部下的线下店，但区别在于，京东之家的选址主要在商业街内，是面积大于200平方米的“第三生活空间”。京东专卖店（3C）主要开设在次商圈和临街店铺，面积在60至120平方米之间。二者无论是选址还是占地，都带来了极大的成本，却并没有收获理想的效果。而联想到京东占地面积极大的物流仓储，可建议，将一部分位置不太偏僻的，占地面積合适的仓储改建成为可仓储可销售的宜家式门店类型式科技生活展馆，即将京东之家和无人仓库结合成为大型体验购物中心。
京东开放了无人仓库的参观，并收获了很好的反响，极大地吸引了消费者的好奇心及兴趣。因此设想，将一部分无人仓库进行改建，在仓库上方加盖第二层提供消费者参观以及购买，并将一部分的地板替换为承重玻璃，使消费者可以看清下方无人仓库的运作过程。在仓库的二楼主要进行一些电子类商品的展览以及试用，若消费者想要购买该商品，只需扫描二维码即可由下方仓库进行出货，选择自提或邮寄的方式购买商品。这样既可以吸引多数对无人仓库感兴趣的消费者进行参观，提升活跃用户，先体验后买，可拉动部分冲动消费，还可以减少对质量和外观的顾虑，从而提升消费者对于一些价格偏高的电子产品或奢侈品的购买率。
（3）用京东金融将各业务串联，增加用户黏性，形成生态圈，最终形成融线上线下为一体、渗入人们生活方方面面，具有黏性的内容电商，打造垄断式企业服务平台。在推广初期对用户给予一些程度的优惠，如永辉超市、沃尔玛和京东便利店中首次使用京东支付减免一些费用；邀请好友下载京东支付给予优惠卷；开通京东小金库的用户首月享受10%的七日年化利率；与其他平台合作，针对不同用户群体推出京东理财广告，例如针对年轻群体，投放广告强调理财产品低门槛（与银行理财比的优势），针对收入较稳定的中年全体投放广告强调稳定、安全。
七、结语
京东有着稳定的客户群体和强大的物流体系，但在今天这样各类电商层出不穷的情况下，京东需要有更多的流量入口和新的模式来带动增长，本文通过不同方面的分析发现京东集团现有模式下的一些问题，并针对相关问题提出了几点优化建议。京东集团应在保持自身优势的情况下积极寻求增长点，在当下的互联网电商中形成更有竞争力的电商生态圈。
参考文献：
[1]覃凯.“互联网 电商”背景下的京东物流模式研究[J].电子商务，2017（10）：1-2.
[2]何乔丹.供应链金融的模式与风险控制研究——基于京东的案例分析[J].生产力研究，2016（8）.
[3]丁莉.京东物流运营模式现状调查及发展分析[J].商业现代化，2018（3）.
责任编辑：张蕊