多数人坚信，人的某些特质会决定他的行为。虽然人在不同的情境下行为也会不同，但是我们倾向于用某些特质对人进行分类，并根据这些特质做出判断，就像自信总是“好的”，而惟命是从就是“不好的”，进而基于这些指标去评估一个人。经理人常常在招聘中依此做出判断，包括评价在岗员工的时候。当然，有些经理人的确相信情境比个人特质更能决定行为，他情愿随随便便就把人招进来，然后根据其长处为他建立适宜的组织环境。但是，大多数组织在选拔员工的时候，还是会更强调个人的特质，在招聘中尤其如此。
　　在招聘中惟“个人特质”是从，存在两个问题：第一，组织环境是强情境，会显著影响员工的行为；第二，人的适应性很强，个人的某些品质会跟随组织情境的变化而变化。
　　在相对弱的情境中，个人特质对行为的影响很强；在相对强的情境中，其影响很弱。组织环境是强情境，其特点是：第一，组织有规章制度，这些制度规定了组织允许的行为，对不当行为亦有罚则；第二，组织中还存在一些非正式原则，也能规范行为。由于存在正式的和非正式的组织规则，每个组织成员的个人特质对行为的影响就被减小到最小程度。与此相反，像野餐、聚会之类的非正式活动场合就是弱情境，可以想见，在这些场合中，个人特质当会显著预测其行为。
　　个人特质通常是长期稳定的，但越来越多的证据表明，个人特质会被其参与的组织改变。此外，人们往往会加入多个组织，例如社团组织、宗教团体、联谊会、健身俱乐部、政党，以及雇主。这些组织容纳了不同类型的成员，他们也会适应不同组织的情境。所以，个人特质并非一成不变，人们会根据不同的情境调整其行为。
　　既然个人特质不能很好预测未来雇员的行为，那么经理人怎么办呢？答案是，鉴往知来！对个人未来行为的最佳预测指标是其过去的行为。因此，在面试时，应当了解其过去的经历，尤其是与目标岗位工作相关的经历。可以这样提问：“您以前做过哪些工作是足以展现您的创造力的？”或者“在前一个工作岗位上，有哪些工作是您非常想实现，但最终没有完成的？为什么没有完成？”要问“您是如何处理的？”而不要问“您会如何处理？”