在过去经济环境相对平稳的时候，商业转型可谓是千载难逢的，只有突破性新技术、惊天丑闻或成本剧变等罕见的事件才会引发根本性的变革。但在金融危机爆发以后，各行各业的挑战陡增，商业环境急剧波动、不确定性持续增加，变化已经成为商业运营的一部分。为了在波涛汹涌的商海中保持正确的航行方向，公司必须为持续转型做好准备，并根据商业环境的变化而不断调整战略。
　　然而，很少有企业具备这项关键能力。尽管不少公司都曾试图转型，但它们的尝试往往以失败而告终。究其原因，大部分公司都采取了激进的措施来应对波动，但这些举措通常在半年以后才会见效。当面临真正的障碍或危机时，公司可能难以采取周密的策略来应对内外部的变化。但若能提前做好准备，转型难度就会大大降低。
　　我们可以将公司的转型战略分为三大类，其转型程度各异，包括转型时间和强度。
　　被动式转型战略 这是最常见的转型战略，几乎已经成为资深高管的本能，但其产生的影响力很小。环境的改变会在短期内引起骤然变化，企业很少需要进行全面的协调或跟进。事实上，如果只需逐步推动改变，那么这是一项非常重要的管理工具。不过，它的影响力最为有限而且难以持久。有时，企业需要开展更为全面而彻底的转型，那么采取被动式转型战略就会出现问题。
　　计划式转型战略 这类转型战略更加系统而全面，适于开展重大变革，并且需要预留充足的准备时间。在这种情况下，公司可以针对相关业务领域开展广泛的变革。转型方案能够有效地解决某些特定的事件或威胁，例如新的竞争对手或竞品进入市场等。它比被动式策略更具前瞻性，因此能够带来更大的潜在收益。不过，计划式转型需要预先对各项转型任务进行规划，并在一定的时间内完成既定的目标，因此比被动式转型见效更慢。
　　感知及调整式转型战略 这是时间跨度最大、影响力最为持久的转型战略，但只有少数公司具备这种能力。
　　“感知”是指持续收集并分析当前及未来的商业数据，并取得相应成果的流程。感知流程需要将基本的规划信息与关键绩效数据相结合，从而向IT、人力资源或市场营销等部门的负责人或公司领导提供简明扼要的汇总报表，方便其采取相应的转型措施。出色的感知报表能够提供早期的组织指标，预测未来的商业发展趋势，并提示公司所需的运营调整。例如，业务单元的领导通过使用感知报表，可以从产品单价或销量出现的未预期的减少来揭示出整体收益的下降。或者，一家物流公司可以将感知系统应用于警惕定价的变化，以及掌上电脑、无线通信设备、映像软件等设备的功能变化上，目的是决定如何以及在何时开始在自己的业务中应用这些技术，以避免被竞争对手攻其不备。
　　“调整”则是指根据感知结果来修改商业战略。在这个阶段，各部门的领导会分析转型对员工、流程及技术的影响，并就转型规划达成共识，从而有效建立并保持竞争优势。调整完毕以后，公司可以继续感知并不断重复这一过程，如扫描市场变动及监控战略的执行过程等。感知及调整流程是持续的，需要不断获取新的信息，并对结果进行预测。如果公司能够开展计划式转型，同时具备灵活而有韧性的组织，便有望成功实施感知及调整这一持久战略。
　　例如，陶氏化学是少数几家成功完成感知及调整式转型的企业之一。公司希望根据化工行业的七年兴衰周期对劳动力进行规划。为此，陶氏化学对四万名员工的三年历史数据进行分析，从而预测晋升率、内部转岗以及总体劳动力趋势等。随后，公司采用定制化的建模工具，将现有员工细分为5个年龄组、10个职级，并对各部门的未来员工数进行预测。可对模型中的定性变量进行调整，如行业趋势、政治发展、法规变化以及各类假设情景等，陶氏化学的预测系统始终在感知这些因素。
　　通用电气则采取了更为全面的感知及调整式策略。在2001年，杰夫 "伊梅尔特（Jeffrey Immelt）接替杰克 "韦尔奇（Jack Welch）出任公司的首席执行官。此后不久，公司就开始转型，将发展重心从提高生产力转向有机式增长。通用电气制定了雄心勃勃的发展计划，其收入增长目标比全球GDP增速高出2-3倍。为此，公司采取了一系列全新的管理方法。通用电气的感知及调整式系统促成了这次转型，该系统曾发出警示：随着全球化进程的不断推进及能源成本的持续上涨，只有擅于创新并能实现有机式增长的公司才能最终胜出。
　　部分企业——尤其是缺乏成熟的规划流程和有效领导的企业——难以全面实施感知及调整式战略。在这种情况下，计划式转型战略也能帮助企业成功实现转型目标。所有企业都必须认识到，市场变化的速度之快、规模之大是前所未有的，转型已经迫在眉睫。即使是提升感知及调整能力的小幅举措也能带来显著而持久的收益。