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近期在给一个总裁班授课时，我在学员中做了一个调查，问这些来自某行业的企业高管们两个小问题：一是所在企业有无品牌管理部门或专人；二是如果有的话，是独立的部门还是归属于哪个部门。得到的结果是，76%的企业已有品牌管理部门、小组或专人，其中12%的企业设有独立的品牌管理部门。有趣的是，在那些没有专门设立品牌管理部门的企业，品牌管理人员（小组或专人）的归属部门则是五花八门，除了市场部外，还有销售部、法律事务部、人力资源部，或行政办公室。有公司把企业品牌的管理划归于运营规划部，把产品品牌归属于市场部；也有公司称之为“品牌与公共传播部”。这个结果表明，大部分企业已认识到建立品牌的重要性，并建立了品牌管理的职能。但是，对于品牌的真正作用，对于如何建立正确有效的品牌管理职能，高管们的认识并不一致，具有很大的局限性，甚至陷入了误区。
各级各地政府部门也已经认识到企业品牌建设对于经济发展的重要性，出台各种政策扶持和促进企业做好品牌建设工作。例如，2013年11月，上海经信委网站发布了该年第三批拟支持的50个项目的信息，支持金额合计1569万元。除11个项目属于协会或咨询研究机构立项的服务型项目外，在余下的39个企业立项的项目中，有41%的项目为品牌综合提升，15%为品牌宣传，各有13%属于技术改造或质量管理，8%属于市场或渠道拓展，还有10%属于法律保护或其他。这表明，有相当部分的企业已走过了品牌建设的初级阶段，进入了品牌综合提升阶段，但还有更多的企业期望在营销与管理的某个职能方面得到加强，包括技术、质量、市场、渠道、传播、法律等方面。
事实上，在企业中，品牌的角色并非只应属于市场或法律的某个职能范畴。“品牌”无处不在，每个部门、每位管理者、每位员工都对本公司的品牌表现产生影响，例如，财务部针对不同顾客推出柔性的支付方式，人力资源部的薪酬方案激发员工的积极性，研发部开发产品的新功能，物流部门有效地改进送货的速度，这些不同职能部门的工作都会影响顾客最终对品牌的体验，进而提高顾客忠诚度，最终有助于提升企业的营业收入和资产回报率。
因此，品牌建设应具有全局性的战略地位，通常的“品牌管理”应转变为“战略品牌管理”，即把品牌建设作为企业战略，确立品牌在企业管理中的领导地位，建立以品牌为中心的企业组织，实现品牌价值对于企业价值贡献的最大化。高管们要对品牌建设在企业发展中的作用有清晰的认识，以建立有效的战略品牌管理系统。为此，笔者对高管们提出六点忠告，以改变可能存在的认识误区，期待对改进当前中国企业品牌管理实践有所启迪和帮助。
第一，不要只把品牌当作宣传或营销的工具，品牌的角色首先是战略。在企业发展或品牌建设的初级阶段，品牌往往被当作宣传或营销工具，这确实适应了企业特定阶段的发展需要。但是，如果高管们认识到了品牌的战略地位，就可以将品牌与业务战略结合起来，从根本上创新企业发展的模式，赢得创业的新机会，发挥品牌的真正作用。从一开始就把品牌当作审视企业战略的透镜，更有利于为企业夯实基础，获得长期发展的动力。
第二，不要仅把品牌当作征服外部市场的武器，品牌的营销首先开始于内部化。通常，品牌与营销部门的关系最为密切，营销人员为品牌定位，在竞争中赢得优势，发展顾客关系。然而，真正的品牌战略首先开始于内部营销，即把品牌的精神、文化和价值观传达给员工，使得员工在理念和行动上保持一致，这有助于在对顾客进行全方位接触点管理时更好地实现品牌承诺，加强品牌体验的一致性，提高品牌强度。对于服务型企业，内部品牌化尤为必需。
第三，不要尽把品牌责任下放给基层员工，品牌的责任首先在于企业高管。只有企业的CEO和高管们担负起品牌战略的责任，才有助于在企业中真正推行以品牌为中心的文化，CEO和高管们把品牌视为资产的理念贯穿于企业日常运作中，才可以在各种场合影响下属员工，增强员工的凝聚力，降低员工的离职率，减少人力资源管理成本，提高企业绩效。
第四，不要把品牌当作短期赢利的工具，品牌的使命是追求长期的价值。那些优秀的全球企业，品牌价值占到企业价值的大部分。品牌是无形资产，需要靠发展产品和业务获利，但过度或不适当的营销会稀释品牌资产，消耗品牌资本，最终给品牌的健康发展带来障碍。把品牌当作短期或长期的目标，从根本上决定了企业对价值选择及其实践路径的差异。
第五，不要只把顾客导向当作品牌的理念，品牌的理念是市场驱动和驱动市场的结合。顾客导向、顾客聚焦或营销导向的理念已广为流行，但不能简单地把营销的理念当作品牌的理念。品牌战略既需要市场驱动，通过创新发展，不断满足顾客需求，建立品牌与顾客的相关性，又要坚持自身的核心价值，通过强化一致性，不断提升品牌力量，实现驱动市场的目标。
第六，不要把数字营销和社交媒体仅当作品牌化的辅助手段，它们带来品牌创建的新范式。在产品上，顾客创造价值；在定价上，顾客发起定价；在通路上，渠道跟踪顾客（LBS）；在传播上，广告定制发送。传统的4P都可实现个人化（personalized），笔者称之为第5个P。对此，高层们要有足够的认识高度，捕捉新的商业机会，推进品牌创建范式的变革。
各级各地政府部门也已经认识到企业品牌建设对于经济发展的重要性，出台各种政策扶持和促进企业做好品牌建设工作。例如，2013年11月，上海经信委网站发布了该年第三批拟支持的50个项目的信息，支持金额合计1569万元。除11个项目属于协会或咨询研究机构立项的服务型项目外，在余下的39个企业立项的项目中，有41%的项目为品牌综合提升，15%为品牌宣传，各有13%属于技术改造或质量管理，8%属于市场或渠道拓展，还有10%属于法律保护或其他。这表明，有相当部分的企业已走过了品牌建设的初级阶段，进入了品牌综合提升阶段，但还有更多的企业期望在营销与管理的某个职能方面得到加强，包括技术、质量、市场、渠道、传播、法律等方面。
事实上，在企业中，品牌的角色并非只应属于市场或法律的某个职能范畴。“品牌”无处不在，每个部门、每位管理者、每位员工都对本公司的品牌表现产生影响，例如，财务部针对不同顾客推出柔性的支付方式，人力资源部的薪酬方案激发员工的积极性，研发部开发产品的新功能，物流部门有效地改进送货的速度，这些不同职能部门的工作都会影响顾客最终对品牌的体验，进而提高顾客忠诚度，最终有助于提升企业的营业收入和资产回报率。
因此，品牌建设应具有全局性的战略地位，通常的“品牌管理”应转变为“战略品牌管理”，即把品牌建设作为企业战略，确立品牌在企业管理中的领导地位，建立以品牌为中心的企业组织，实现品牌价值对于企业价值贡献的最大化。高管们要对品牌建设在企业发展中的作用有清晰的认识，以建立有效的战略品牌管理系统。为此，笔者对高管们提出六点忠告，以改变可能存在的认识误区，期待对改进当前中国企业品牌管理实践有所启迪和帮助。
第一，不要只把品牌当作宣传或营销的工具，品牌的角色首先是战略。在企业发展或品牌建设的初级阶段，品牌往往被当作宣传或营销工具，这确实适应了企业特定阶段的发展需要。但是，如果高管们认识到了品牌的战略地位，就可以将品牌与业务战略结合起来，从根本上创新企业发展的模式，赢得创业的新机会，发挥品牌的真正作用。从一开始就把品牌当作审视企业战略的透镜，更有利于为企业夯实基础，获得长期发展的动力。
第二，不要仅把品牌当作征服外部市场的武器，品牌的营销首先开始于内部化。通常，品牌与营销部门的关系最为密切，营销人员为品牌定位，在竞争中赢得优势，发展顾客关系。然而，真正的品牌战略首先开始于内部营销，即把品牌的精神、文化和价值观传达给员工，使得员工在理念和行动上保持一致，这有助于在对顾客进行全方位接触点管理时更好地实现品牌承诺，加强品牌体验的一致性，提高品牌强度。对于服务型企业，内部品牌化尤为必需。
第三，不要尽把品牌责任下放给基层员工，品牌的责任首先在于企业高管。只有企业的CEO和高管们担负起品牌战略的责任，才有助于在企业中真正推行以品牌为中心的文化，CEO和高管们把品牌视为资产的理念贯穿于企业日常运作中，才可以在各种场合影响下属员工，增强员工的凝聚力，降低员工的离职率，减少人力资源管理成本，提高企业绩效。
第四，不要把品牌当作短期赢利的工具，品牌的使命是追求长期的价值。那些优秀的全球企业，品牌价值占到企业价值的大部分。品牌是无形资产，需要靠发展产品和业务获利，但过度或不适当的营销会稀释品牌资产，消耗品牌资本，最终给品牌的健康发展带来障碍。把品牌当作短期或长期的目标，从根本上决定了企业对价值选择及其实践路径的差异。
第五，不要只把顾客导向当作品牌的理念，品牌的理念是市场驱动和驱动市场的结合。顾客导向、顾客聚焦或营销导向的理念已广为流行，但不能简单地把营销的理念当作品牌的理念。品牌战略既需要市场驱动，通过创新发展，不断满足顾客需求，建立品牌与顾客的相关性，又要坚持自身的核心价值，通过强化一致性，不断提升品牌力量，实现驱动市场的目标。
第六，不要把数字营销和社交媒体仅当作品牌化的辅助手段，它们带来品牌创建的新范式。在产品上，顾客创造价值；在定价上，顾客发起定价；在通路上，渠道跟踪顾客（LBS）；在传播上，广告定制发送。传统的4P都可实现个人化（personalized），笔者称之为第5个P。对此，高层们要有足够的认识高度，捕捉新的商业机会，推进品牌创建范式的变革。