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一、全面预算管理的内涵
在我国市场经济发展越来越快的今天，企业在经营过程中面临的不确定因素越来越多。如何有效地整合企业内部各项经济资源，并形成一种强大的、秩序性的聚合力，即以内部高度的有效性来应对外部市场环境，不仅是市场竞争的需要，也直接决定着企业竞争的成败和经济效益的优劣。因此，企业在经营管理过程中引进全面预算管理将发挥举足轻重的作用。
全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动全过程、全方位、全员进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。主要包括：确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。对全面预算管理的内涵可以从以下几个方面来理解：第一，是实现企业战略的必要手段，通过规划未来的发展指导现在的管理实践，对企业的战略进行全方位、全过程和全员的支持。第二，对企业的资源分配起指导作用，从公司全局着眼，将企业的各项经济资源（业务流、资金流、人力资源流和信息流）统一进行分配，提高资源配置的效率。第三，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。第四，是考评企业经营活动业绩的“重要标杆”。全面预算管理是企业实现战略目标的重要管理方法和手段。它要求企业管理者在确定经营目标时，把握市场动态，科学地进行预测，从而促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力；促使企业提前制定计划，加强对经营活动的监控，从而避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险，增强规避、防范风险的意识。
二、发电企业实施全面预算管理的背景
随着电力体制的改革，电力长期以来的垄断局面逐渐被打破，把以前集发电、输电、配电于一体的电力企业一分为二，从而实现厂网分开、竞价上网。重组后电力企业的发电环节从整个电力价值链中独立出来，成为面向市场的独立营运单位，实行自主核算、自负盈亏。新组建的发电集团公司之间按照市场经济的要求公平竞争，同时随着发电端垄断的打破，将会有更多的企业进入这一行业，可以说竞争会越来越激烈。
发电企业实现市场化运营以后，应重新审视自己的业务流程，按照现代企业的要求制定一套新的管理模式，同时还得加强自身的战略管理，明确发展方向及未来的长远规划。预算管理作为一种科学、有效的现代管理方法已为理论和实践所证实。从某种意义上讲，预算是企业战略的具体化。预算管理具体则由预算编制、预算执行与控制、预算考评等环节组成，关于企业经营战略，波特认为企业可采取三种战略：产品差异化战略；低成本战略；目标集中战略。对发电企业的特点进行一下分析，便不难得出其应采取的战略。发电企业的主要特点有：产品单一，具有同质性，且不可储存；生产过程具有连续性、整体性；规模经济效应明显、现金流量稳定；扩张过程要求大量资金的支持。产品的同质性决定了发电企业无法采取差异化战略。因此，发电企业要提高竞争优势，就必须从成本控制上入手，实施低成本战略。
同时，发电企业属于资金密集型企业，现金流量稳定，大量现金集中于集团下面的营运单位，而集团公司又需要大量资金支持其扩张，更重要的是，资金的闲置会带来隐性损失。从上述分析我们可以看出，成本、现金对发电企业具有比其它企业更为重要的意义。当然，企业的最终目的还是营利。利润是企业生存、发展的根本。企业一切经营活动都是围绕利润开展的。而如何使企业谋求长期、持续的利润增长，获取高质量的利润也是我们关注的焦点。因此，在本文中的利润采用的是经济增加值（EVA）的概念。
三、全面预算管理在发电企业的运用
1、首先制定发电企业预算目标。预算目标是一个平衡的指标体系。发电企业的预算目标分为两大类型：一是财务目标；二是经营目标(非财务性)。财务目标既要能反映价值创造，又要体现效率，考虑到这两点，可把经济增加值（EVA）作为财务方面的目标。EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。对于经营目标(非财务性）的确定，应结合企业实际情况从平衡计分卡的其它三个方面来制定。制定时应重点识别那些具有战略意义的因素，以保证财务业绩的持续改进。这方面的指标有年发电量、厂用电量、年设备机组利用小时、设备完好程度等。
2、发电企业预算目标的分解与编制。发电集团应建立从总部到各营运单位的“金字塔”型的财务预算管理体系，总部为投资中心，集团公司下属各营运单位为利润中心，集团所属的职能部门、各营运单位所属的车间、班组为成本、费用中心。总部、营运单位、车间（项目部）、班组之间，一级对一级负责，逐层分解落实目标，层层考核，形成权责明确、协调运作的责任体系，从而确保预算的编制和执行。责任中心划分以后，必须把预算目标在责任中心之间按照资源要素进行分解，只有分解了的目标才是可控的。分解时应从财务与非财务两方面着手，要注意层次性，从上到下逐步落实，同级责任中心之间做到协调平衡。
3、发电企业预算目标的执行和控制。预算是否严格执行，关系到预算目标最终能否实现。预算执行由操作人员来实施，操作人员往往处于组织的下层，对其控制也就成为预算执行的关键，从某种程度上来说，预算执行就是预算控制。首先，应对预算项目发生的过程进行控制。预算过程控制应设置控制点，每个控制点都应建立相应的授权、审批制度，并贯彻制衡原则，严格把关，做到不必要的支出尽量少发生甚至不发生，过程控制应作为发电企业控制的重要方法，同时基于分析结果确定一些關键控制点，并设定关键业绩指标（KPI），通过KPI的监控、分析及考核来实现成本目标；其次，每个业务单元都应有自己的主要目标驱动因素和关键业绩指标；最后，要对预算执行的差异进行分析。在预算的执行与控制过程中，各营运单位要建立以现金预算为中心的预算控制体系。控制利润与现金的差异，提高利润质量，并通过财务手段尽量减少现金余额，以维持公司的获利能力和持续经营。
4、发电企业预算的考评。以集团和各责任单位的职能定位为基础，按其所承担的责任确定其考核指标。
一级责任中心——集团公司。用EVA（经济增加值）和ROE（权益报酬率）作为考核指标，用于考核相关管理人员的预算制定的科学性。
二级责任中心——各营运单位。用EVA、NOCF（营业活动净现金流量）、ROE作为主要考核指标，为评价其盈利能力和资产管理能力，用贡献毛利率、销售增长率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率作为具体控制指标。营运单位作为利润中心，其考核指标也应包括两方面的内容，即财务子目标与经营子目标。财务指标有可控边际贡献、经营现金净流量、经济增加值。表达式为：
可控边际贡献=销售收入 变动成本 可控固定成本
经济增加值=税后利润 权益资本成本（机会成本）
可控边际贡献用于对营运单位负责人的业绩评价是最合适的，经营现金净流量作为评价营运单位的现金贡献也是不可缺少的。同时，为了提高营运单位的资金成本意识，把经济增加值作为考核指标也非常重要。至于经营指标，可根据预算目标分解过程中已经建立的关键业绩指标来确定，把它纳入考核之中，以对经营过程实施监控。
三级责任中心——各单位的职能部门或项目部。作为成本费用中心，所有成本费用类业务预算和财务预算都由该责任中心编制。
四级预算单位的预算执行情况和费用项目完成情况作为对该责任中心预算编制科学性的考核。
(作者单位：杭州市萧山供电局)
在我国市场经济发展越来越快的今天，企业在经营过程中面临的不确定因素越来越多。如何有效地整合企业内部各项经济资源，并形成一种强大的、秩序性的聚合力，即以内部高度的有效性来应对外部市场环境，不仅是市场竞争的需要，也直接决定着企业竞争的成败和经济效益的优劣。因此，企业在经营管理过程中引进全面预算管理将发挥举足轻重的作用。
全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动全过程、全方位、全员进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。主要包括：确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。对全面预算管理的内涵可以从以下几个方面来理解：第一，是实现企业战略的必要手段，通过规划未来的发展指导现在的管理实践，对企业的战略进行全方位、全过程和全员的支持。第二，对企业的资源分配起指导作用，从公司全局着眼，将企业的各项经济资源（业务流、资金流、人力资源流和信息流）统一进行分配，提高资源配置的效率。第三，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。第四，是考评企业经营活动业绩的“重要标杆”。全面预算管理是企业实现战略目标的重要管理方法和手段。它要求企业管理者在确定经营目标时，把握市场动态，科学地进行预测，从而促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力；促使企业提前制定计划，加强对经营活动的监控，从而避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险，增强规避、防范风险的意识。
二、发电企业实施全面预算管理的背景
随着电力体制的改革，电力长期以来的垄断局面逐渐被打破，把以前集发电、输电、配电于一体的电力企业一分为二，从而实现厂网分开、竞价上网。重组后电力企业的发电环节从整个电力价值链中独立出来，成为面向市场的独立营运单位，实行自主核算、自负盈亏。新组建的发电集团公司之间按照市场经济的要求公平竞争，同时随着发电端垄断的打破，将会有更多的企业进入这一行业，可以说竞争会越来越激烈。
发电企业实现市场化运营以后，应重新审视自己的业务流程，按照现代企业的要求制定一套新的管理模式，同时还得加强自身的战略管理，明确发展方向及未来的长远规划。预算管理作为一种科学、有效的现代管理方法已为理论和实践所证实。从某种意义上讲，预算是企业战略的具体化。预算管理具体则由预算编制、预算执行与控制、预算考评等环节组成，关于企业经营战略，波特认为企业可采取三种战略：产品差异化战略；低成本战略；目标集中战略。对发电企业的特点进行一下分析，便不难得出其应采取的战略。发电企业的主要特点有：产品单一，具有同质性，且不可储存；生产过程具有连续性、整体性；规模经济效应明显、现金流量稳定；扩张过程要求大量资金的支持。产品的同质性决定了发电企业无法采取差异化战略。因此，发电企业要提高竞争优势，就必须从成本控制上入手，实施低成本战略。
同时，发电企业属于资金密集型企业，现金流量稳定，大量现金集中于集团下面的营运单位，而集团公司又需要大量资金支持其扩张，更重要的是，资金的闲置会带来隐性损失。从上述分析我们可以看出，成本、现金对发电企业具有比其它企业更为重要的意义。当然，企业的最终目的还是营利。利润是企业生存、发展的根本。企业一切经营活动都是围绕利润开展的。而如何使企业谋求长期、持续的利润增长，获取高质量的利润也是我们关注的焦点。因此，在本文中的利润采用的是经济增加值（EVA）的概念。
三、全面预算管理在发电企业的运用
1、首先制定发电企业预算目标。预算目标是一个平衡的指标体系。发电企业的预算目标分为两大类型：一是财务目标；二是经营目标(非财务性)。财务目标既要能反映价值创造，又要体现效率，考虑到这两点，可把经济增加值（EVA）作为财务方面的目标。EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。对于经营目标(非财务性）的确定，应结合企业实际情况从平衡计分卡的其它三个方面来制定。制定时应重点识别那些具有战略意义的因素，以保证财务业绩的持续改进。这方面的指标有年发电量、厂用电量、年设备机组利用小时、设备完好程度等。
2、发电企业预算目标的分解与编制。发电集团应建立从总部到各营运单位的“金字塔”型的财务预算管理体系，总部为投资中心，集团公司下属各营运单位为利润中心，集团所属的职能部门、各营运单位所属的车间、班组为成本、费用中心。总部、营运单位、车间（项目部）、班组之间，一级对一级负责，逐层分解落实目标，层层考核，形成权责明确、协调运作的责任体系，从而确保预算的编制和执行。责任中心划分以后，必须把预算目标在责任中心之间按照资源要素进行分解，只有分解了的目标才是可控的。分解时应从财务与非财务两方面着手，要注意层次性，从上到下逐步落实，同级责任中心之间做到协调平衡。
3、发电企业预算目标的执行和控制。预算是否严格执行，关系到预算目标最终能否实现。预算执行由操作人员来实施，操作人员往往处于组织的下层，对其控制也就成为预算执行的关键，从某种程度上来说，预算执行就是预算控制。首先，应对预算项目发生的过程进行控制。预算过程控制应设置控制点，每个控制点都应建立相应的授权、审批制度，并贯彻制衡原则，严格把关，做到不必要的支出尽量少发生甚至不发生，过程控制应作为发电企业控制的重要方法，同时基于分析结果确定一些關键控制点，并设定关键业绩指标（KPI），通过KPI的监控、分析及考核来实现成本目标；其次，每个业务单元都应有自己的主要目标驱动因素和关键业绩指标；最后，要对预算执行的差异进行分析。在预算的执行与控制过程中，各营运单位要建立以现金预算为中心的预算控制体系。控制利润与现金的差异，提高利润质量，并通过财务手段尽量减少现金余额，以维持公司的获利能力和持续经营。
4、发电企业预算的考评。以集团和各责任单位的职能定位为基础，按其所承担的责任确定其考核指标。
一级责任中心——集团公司。用EVA（经济增加值）和ROE（权益报酬率）作为考核指标，用于考核相关管理人员的预算制定的科学性。
二级责任中心——各营运单位。用EVA、NOCF（营业活动净现金流量）、ROE作为主要考核指标，为评价其盈利能力和资产管理能力，用贡献毛利率、销售增长率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率作为具体控制指标。营运单位作为利润中心，其考核指标也应包括两方面的内容，即财务子目标与经营子目标。财务指标有可控边际贡献、经营现金净流量、经济增加值。表达式为：
可控边际贡献=销售收入 变动成本 可控固定成本
经济增加值=税后利润 权益资本成本（机会成本）
可控边际贡献用于对营运单位负责人的业绩评价是最合适的，经营现金净流量作为评价营运单位的现金贡献也是不可缺少的。同时，为了提高营运单位的资金成本意识，把经济增加值作为考核指标也非常重要。至于经营指标，可根据预算目标分解过程中已经建立的关键业绩指标来确定，把它纳入考核之中，以对经营过程实施监控。
三级责任中心——各单位的职能部门或项目部。作为成本费用中心，所有成本费用类业务预算和财务预算都由该责任中心编制。
四级预算单位的预算执行情况和费用项目完成情况作为对该责任中心预算编制科学性的考核。
(作者单位：杭州市萧山供电局)